11.2. Стратегии осуществления изменений
6.1. Подходы школы предпринимательства
Стратегический менеджмент. Теория и практика
Если Вам трудно читать текст, вы можете увеличить размер шрифта: Вид - размер шрифта Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. В данной главе мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации стратегических планов. Преодоление сопротивления изменениям Причины сопротивления изменениям Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Трудно, например, представить какое-либо значимое сопротивление изменениям в армейском полку, когда они проводятся по приказу свыше. Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в табл. Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений "Политическое" поведение Неправильное понимание целей стратегии Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа Рассмотрим представленные в таблице данные подробнее. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом "стратеги" часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии. Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой действий после обследования конкретной ситуации. Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях. На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Однако сложность здесь заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп управлений, отделов, секторов и т. Для этого может потребоваться передача в порядке обратной связи результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям. Однако если референтная группа то есть такая, нормы и ценности которой разделяет индивид и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Действительно, если в один прекрасный момент менеджер обнаруживает, что пытается добиться персональных изменений такого рода, ему следует пересмотреть саму природу того изменения, в которую он вовлечен. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление изменению, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации. В этих условиях менеджерам предстоит сталкиваться с постоянным "бурлением" и со столкновением интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, и лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии может быть в большей степени связан с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с теми, которые должно принести изменение. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов. Методы преодоления сопротивления изменениям Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом и Дж. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям: Учет причин поведения личности в организации: Чувство принадлежности к группе: Авторитет группы для ее членов: Поддержка изменений лидером группы: Рассмотрим содержание этих факторов подробнее. Учет причин поведения личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер часто неформальный не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена "внешним экспертом". В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне. Степень участия в этих условиях может быть различной. Наибольшая степень участия обычно наиболее эффективная характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных представителей группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Как указывалось ранее, это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление. Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом, как минимум, двух групп: Таким образом, процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений знание результатов облегчает дальнейшие изменения. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают, такой конкретной информации и не имеют обратной связи. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям: Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления этих методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если "стратеги" нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей. Методы преодоления сопротивления изменениям Подход Этот подход обычно используется в ситуациях Преимущества достоинства Недостатки Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым легким путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений Участие и вовлеченность. Если "стратеги" вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным. Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют спои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлеченная. И даже может испортить свою карьеру. Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы угрожая потерей работы, возможности продвижения и т. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера. Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. Стратегии осуществления изменений В данном случае речь идет о стратегиях осуществления выбранной стратегии развития корпорации. Подход к осуществлению при реализации стратегии может зависеть от таких факторов, как: Под стратегией изменения будем понимать тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления особенно высшего , быстро осуществляющих масштабные изменения например, приватизацию без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название "стратегического континуума". Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии изменений. Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. Директивная стратегия При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для; своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, "приперта к стене" и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений. Стратегии изменений по Торли и Уирдениусу, Стратегии изменений Подход Примеры Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться" Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы напр. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов Проектная работа, например: Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению, существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений. Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики. Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их. Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать. Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотрудников. Это заставит их ходить на цыпочках. Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданы и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки? Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро. Кантор обнаружила критические различия между организациями, которые могут и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют "интегративный" подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, чего они до конца не знают например, новые инвестиции, новые рынки, новая продукция. Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего. Предпринимательские организации сильно отличаются от фирм с "сегменталистским" подходом, которые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от ее контекста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментированные структуры: Как только проблема определена, она подразделяется на части, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче организации дела, как интегрированному целому. Таким образом, предпринимательский дух оказывается зажатым и решение, скорее всего, не будет инновационным. Оно будет следовать лежащей в основе организации жесткой структуре. В описываемых случаях интегративной организации, где процветают нововведения, Р. Кантор предполагает ряд важных элементов, необходимых для уменьшения сегментализма в старых, погрязших в проблемах фирмах. Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринимательства, потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осознавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют "сердца и умы". При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников. Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. Стратегический континуум Каким же образом выбрать стратегию? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Выбор стратегии изменений При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации. Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы стратегии , особенно участие. Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств. Ситуационные факторы Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов: Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется "продвигаться" вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы власти, полномочий. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания при условии, что данная ситуация не будет изменена , тем больше нужно перемещаться влево. Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения. Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображениям. Навязывание изменений людям, с которым обычно связано движение в левом направлении континуума, может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части континуума зачастую может быть очень полезным для развития организации и ее сотрудников. Выгоды для менеджеров Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем: Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются. Выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать. Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако необходимо помнить, что в деловом мире, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. Итоги и выводы Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно. Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами. Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой. Контрольные вопросы Каковы причины сопротивления стратегическим изменениям? Как осуществляется выбор методов преодоления сопротивления изменениям, какими они обладают преимуществами и недостатками? Каковы формы сопротивления стратегическим изменениям на различных организационных уровнях? Какие методы используются для преодоления сопротивления изменениям? Какие факторы определяют выбор стратегии осуществления изменений? Каким образом ситуационные факторы определяют положение стратегии в стратегическом континууме? Новые идеи для мира хаотических перемен. В поисках эффективного управления. Managing in turbulent times. Organizational development and change. Каталог Биографии Видео Словари Библиография Правила Отзывы. Рекомендуем прочитать Хоффер Э. Имя американского мыслителя Эрика Хоффера все еще остается недостаточно известным нашему читателю. Его первая и, по-видимому, самая значительная из опубликованных им девяти книг - Истинноверующий, - представляет собой размышления о природе массовых движений. Полезный совет Если Вам трудно читать текст, вы можете увеличить размер шрифта: Теория и практика Часть I. Теория и методы стратегического менеджмента Глава Добавить поиск в IE. Добавить материал добавить произведение добавить биографию добавить статью заказать работу. Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации. Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями. Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений. Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей. Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления. Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения. Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям. Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям. Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу. Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений. Иногда это является сравнительно простым легким путем избежать сильного сопротивления. Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров. Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими. Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления. Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют. Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой. Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления. Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений. Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться". Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы напр. Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления. Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества. Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего. Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов. Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии. Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества.
Практически в любой организации существуют отделы, которые долгое время находились без изменений. Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия:. Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, нужная для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации. Изменение является частью организационной и управленческой жизни. Организации никогда не бывают статичными: Вместе с тем следует отметить, что изменения в организации встречают сопротивление. Поэтому менеджеру важно уметь управлять изменениями, то есть выбрать момент начала изменений, построить программу изменений, убедиться, что изменение прошло успешно. Друкер, все организации живут и работают в двух временных периодах — настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Менеджер преуспевающей организации, управляя изменениями, должен уметь использовать возможности и снижать вероятность угроз. Для менеджера важно не только определить, когда изменение желательно или неизбежно, но и помочь другим людям стать соавторами изменения. Если другие люди не осознают наличие проблемы, то, скорее всего, они не воспримут решение и займут оборонительную позицию по отношению к навязанному им изменению. Определение основной причины изменения. Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить:. Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда — с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Выбор подхода к проведению изменения. Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:. Выбор уровня проводимых изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть. Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы — это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Для дальнейшего диагностирования и управления изменениями, необходимо выявить особенности реальной работы организации. Часто люди считают, что изменение вызывается воздействием внутренних причин и по чьей-либо личной инициативе как правило, руководства. Однако чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации: Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли. В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые. В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать. Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор — конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания. Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила. Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке. Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры. Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным. Анализ внешней среды Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и др. Изменение вкуса и социальных ценностей; структура занятости, изменения в демографии, изменения в поведении полов и т. Повышение доступности новых производственных технологий, развитие информационных систем и коммуникационных каналов. Общий спад производства; изменения обменных курсов и процентных ставок; изменения в системе финансирования, инфляция, безработица, цены на энергоносители. Смена лидерства в масштабе местных властей, правительства и на международном уровне; изменения в законодательном урегулировании, политика налогообложения. Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP — анализа. Схема выделения факторов внешней среды. Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. На изменение социального поведения большое влияние оказывает внедрение новых технологий, и в свою очередь это влияет на принятие решений политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с социальными, политическими и экономическими факторами, а реализация этой защиты часто зависит от внедрения новых технологий. Поэтому важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие. Сильные стороны — это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит ее в неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT — анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT — анализа рис. Матрица SWOT — анализа. После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Все нескомпенсированные сильные стороны и возможности становятся резервами развития. Места пересечения характеристик выявляют решения, позволяющие организации успешно функционировать в данных условиях. На основе данных SWOT — анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом:. Матрица SWOT — анализа системы жизнеобеспечения вуза. Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних. К внутренним факторам может относиться потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, росте объема продажи, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, потребность в укреплении позиции на рынке для противостояния конкурентам и др. Деление на внешние и внутренние факторы — чисто условное, и различаются возможностью организации оказывать влияние на эти факторы. Анализируя причины изменения необходимо ответить на следующие вопросы:. Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема. Часто в качестве проблемы ошибочно выделяют либо ее внешние признаки, либо симптомы. Например, если организация терпит убытки, не следует проблему формулировать следующим образом: Надо выяснить, что именно приводит к убыткам например, заниженные цены на продукцию, чересчур высокие затраты. Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь. На рисунке представлен пример такой диаграммы для решения проблемы качества образовательных услуг. Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:. Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена, представленной на рисунке. Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: Модель Надлера — Ташмена. Задачи — основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает. Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение. Организационная культура — это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации. Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение. Разделяемое видение — это образ усовершенствованного будущего организации; это та цель, на достижение которой направлены энергия и действия организации. Окружение — поставщики, потребители, клиенты, которые влияют на организацию через свои потребности, а организация в свою очередь влияет на них. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других. В таблице приведен пример использования модели Надлера-Ташмена для среднего профессионального образовательного учреждения, желающего изменить свой статус. На рисунке представлена взаимосвязь между сложностью изменений, временем, необходимым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Для них изменение означает новую возможность. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Они склонны рассматривать изменение как то, что отвлекает их от основной работы. Организации необходимы оба типа людей, так как энтузиасты стимулируют и осуществляют изменение, а скептики оказывают сопротивление неправильным предложениям. Менеджер же должен уметь устанавливать баланс между первыми и вторыми. Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации. Подходит для радикальных изменений. Успех зависит от компетентности руководства. Подходит для постепенных изменений. Требует много времени на подготовку и планирование. Процесс может стать беспорядочным. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений. Недостаточное участие менеджера в изменении. Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд. Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала. В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения требует использования в той или иной степени всех подходов. Реальное соотношение вклада каждого подхода будет зависеть от имеющихся времени и ресурсов, правил и процедур, принятых в организации, ее культуры и т. Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается. В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реали-стичны. Различные виды сопротивления изменениям представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Первый фактор — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать поведение работников, проблемы и состояние дел в организации имеет множество причин. Второй фактор — большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза. Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение новшеств в организации. Изменений обладают следующими особенностями:. Стратегия осуществления изменений — это комплекс процессов, связанных с осуществлением изменений, последовательность действий, характеризующая выполнение работы. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает особенности проведения изменений. Не существует одной универсальной стратегии изменений. Основными факторами, влияющими на подход к осуществлению изменений при реализации стратегии, являются:. Задачей стратегии изменений является достижение эффективного ответа организации на существующую проблему. Стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы например, норм, расценок, расписания работы в приказном порядке. Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего. Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов. Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять со-противление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целе-сообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой например, изменение системы распределения, создание нового цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются. Стратегии, ориентированные на действия. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве ос-новного при выборе стратегии. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений. Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы стратегии , и наоборот. Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других. Степень и вид ожидаемого сопротивления. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации при условии, что данная ситуация не будет изменена , тем больше следует перемещаться влево. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. В современной действительности, любая компания либо для своего выживания, либо для развития, периодически что-то изменяет в своей деятельности. Делают это компании по-разному: И, по сути, судьба компаний во многом зависит от того, насколько они приемлют изменения и насколько успешно справляются с ними. Существует многообразие книг, статей, концепций про управление изменениями и это понятно: Я хотела бы рассмотреть сторону изменений, связанную с политическими аспектами внутри компании, которая вольно или невольно присутствует в процессе изменений и влияет на них. Изменения в организациях все сотрудники понимают по-своему и это понимание, зачастую, противоположное, противоречивое. Эти различия в понимании можно описать в концепции метафор изменений, и именно благодаря использованию концепции метафор возможно по-новому взглянуть на ситуацию изменений в компании. Метафора от греческого metaphora - перенесение — перенесение свойств одного предмета явления на другой по принципу сходства; скрытое сравнение, уподобление чему-либо. Метафоры относительно организации позволяют более ярко и выпукло описать её особенности и процессы изменений, метафорический подход помогает передать сложную и парадоксальную природу компаний, которая порождает политические аспекты управления изменений. Метафорический подход к организационным изменениям заявил Г. Morgan в х годах. После исследований и практических разработок, он предложил такую призму рассмотрения жизни организаций и изменений. Он считал, что метафоры объединяют убеждения людей, вокруг метафор формируются сообщества, метафорами можно разрушить аргументацию оппонентов и привлечь людей на свою сторону — всё это архиважно при управлении изменениями. Рассмотрим модель метафор изменений по Г. Модель предполагает четыре метафорических подхода и три подхода в целом к организации. Метафора машины, структурный подход к изменениям. Компания рассматривается как машина, она создана для выполнения целей, реализации планов с помощью отлаженной, рациональной технологии. Структура компании разработана так, чтобы соответствовать внешней среде компании, в структуре есть четкие правила и роли, стандарты. По этой метафоре, все ошибки и провалы компании возникают из-за несоответствия между структурой и внешним окружением компании. Работать компания должна как предсказуемый механизм и всё изменения должны внедряться только с таким четким, механистическим подходом, с опорой на нормы и стандарты, полномочия и роли сотрудников. Подход к организации и изменениям с точки зрения человеческих ресурсов. Компания представляется как мозг, организм, который обладает целостностью и системностью, стремиться к саморазвитию и самосовершенствованию. И здесь персонал — человеческий ресурс — основной ресурс для достижения целей компании, интеллектуальный капитал, который развивают, преумножают. Метафора культуры, символический подход к изменениям. Организация рассматривается как совокупность символов, корпоративной культуры и субкультур; управление происходит, в том числе, посредством корпоративных мифов, неписанных правил и ритуалов культурных артефактов. Метафора политической системы, политический подход. Вся компания рассматривается сквозь призму политических систем; главный фокус компании — власть, коммуникации происходят посредством группировок, а решения принимаются через механизмы лоббирования. Организация состоит из коалиций с различными интересами, которые борются за дефицитные ресурсы компании. Такие подходы к изменениям, как метафора машины и метафора мозга, организма довольно оптимистичны, ведь изменениями там можно управлять путем влияния на структуру компании или человеческий аспект. В метафорическом подходе Г. Морган использует еще три дополнительные метафоры для описания организаций и управления изменениями:. Организация как инструмент влияния. Организация сама является инструментом влияния на сотрудников, внутренние процессы и внешнее окружение. Организация как постоянное движение и трансформация. Организация постоянно движется, изменения естественны, и для внедрения изменений необходимо понимание внутренней динамики и логики процессов. Организация как психологическая тюрьма. И здесь изменения — реализация неосознанных мотивов, потребностей групп людей. Морган предполагает, что управленцы явно или неосознанно принимают решения, основываясь на метафорах, и, тем самым, опираются на теоретические и социокультурные представлениях, которые связаны с ними. И изменениями управляют, базируясь на своих метафорических подходах в компаниях. Обозначим эти аспекты подробно. Политика — греческое politika - государственные или общественные дела, от polis - государство , сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и др. Это определение можно перенести на организацию: В сущности, организационная политика — это совокупность отношений коллектива, построенных вокруг наличия отсутствия , усиления ослабления власти, статуса, влияния. И эти отношения оказывают непосредственное влияние на внедрение изменений. Ход и результативность изменений, управляемость изменений находится в зависимости от многих факторов, в том числе от политического контекста. И даже выбор стратегии и тактики по управлению изменениями зависит от политической ситуации в компании. Уже при самом зарождении идеи о проведении каких-либо изменений организационная политика появляется на горизонте, и начинает своё влияние на владельцев, руководителей, агентов изменений посредством своих инструментов. Не очевидно, что первично: Но невозможно отрицать, что обе составляющие воздействуют друг на друга. Политический фон, климат компании создается самой компанией, её непосредственными сотрудниками. Формируется этот фон за счет таких факторов:. Этот политический фон присутствует в процессе проведения изменений. Проистекает это из-за желания власти и влияния в компании. И в ход идут различные тактики: В итоге в организации образуется дополнительный центр власти, который на самом деле ответственность за изменения не берёт, и делает все действия ради своих целей и интересов, а не ради интересов компании. Вследствие этого, необходимо замечать изменения, которые начинают происходить в компании при самом внедрении изменений. Вот одни из них:. Необходимо помнить, что все изменения относятся к типу неограниченных проблем, в которых нет готового решения, есть длительный период внедрения, присутствуют спорные приоритеты, неоднозначные возможные последствия, изменения затрагивают большинство людей. Что необходимо сделать, чтобы политические аспекты в компании как можно положительно влияли на изменения? Прежде всего, оценить масштабность и глубину изменений:. Влияние политики усиливается к трансформационным изменениям и вдвойне усиливается к трансформационно — революционным изменениям. В этом месте возможна полная смена парадигмы управления компании, потеря ключевых лиц компании, буксировка операционных процессов и резкое ухудшение социально — психологического климата в коллективе. Желательно также помнить следующее: По каким действиям реально опознать политические противостояния изменениям? Список действий далеко не полный, он добавляется каждой компанией конкретно. Такое противостояние изменениям неизбежно, так как большинство изменений ведут к корректировке властных полномочий, функций, ролей сотрудников, особенно ключевых лиц. Давайте подробнее разберем действия, предприняв которые, можно управлять изменениями, снижая влияние политического аспекта, потому что удалить это влияние не представляется возможным. Сделайте анализ всех заинтересованных сторон, которых затрагивает изменения. Проанализируйте все их выгоды и потери от изменений. Начните изменения с обсуждения самой идеи изменений с ключевыми сотрудниками. Для начала такие обсуждения можно делать кулуарными. Выделите сложные и спорные моменты в будущих изменениях и отдельно обсудите их. Четко обозначьте те результаты, которые принесут изменения всем заинтересованным сторонам в компании. Разработайте программы развития и обучения персонала тем изменениям, которые происходят. Внедряйте изменения с паузами, иногда результативнее на некоторое время занять выжидающую позицию. Сформируйте коалицию приверженцев изменений и продвигайте их на важные процессы изменений. Популяризируйте результаты изменений на всех уровнях компании. Обсуждайте процесс изменений, сложности и неоднозначные вопросы коллегиально с ключевыми лицами, с активными участниками процесса. Очевидно одно, каждый этап процесса управления изменениями неизбежно сопровождается политическими влияниями, различными, множественными влияниями. И чем радикальнее будут изменения, и чем больше они будут затрагивать самую суть компании, тем больше здесь влияние политики, тем сильнее будут политические аспекты вмешиваться в ход изменений. А большинство изменений потерпят неудачу, если при их внедрении не будут уделено внимание политическим аспектам. Метафорический подход к организации помогает раскрыть суть политического фона компании, а политические влияния на процесс управления изменениями можно легко обозначить метафорами. Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия: Для успешного проведения изменений необходимо установить следующее: Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить: Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации: Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения Почему происходит изменение? Одна из возможных классификаций представлена в таблице. Внешние причины изменений Факторы, вызывающие изменения Примеры Социальные Изменение вкуса и социальных ценностей; структура занятости, изменения в демографии, изменения в поведении полов и т. Схема выделения факторов внешней среды Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Результаты детального анализа каждого фактора представляются в виде таблицы. Качественные оценки получают экспертным опросом специалистов в соответствии со шкалой: Матрица SWOT — анализа После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Стратегии могут быть направлены следующим образом: На следующем рисунке приведен пример матрицы SWOT — анализа для системы жизнеобеспечения вуза. Матрица SWOT — анализа системы жизнеобеспечения вуза Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних. Анализ причин изменения Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Анализируя причины изменения необходимо ответить на следующие вопросы: Причинно-следственная диаграмма Исикавы Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для ее решения. Диагностика изменений Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: Модель Надлера — Ташмена Задачи — основная часть организационной системы. Руководство — инициаторы, направляющие организацию на путь изменений. Уровни изменения Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть. Подход к проведению изменений Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации: В таблице дается сравнительная оценка подходов к изменению. Подходы к изменению Подход Суть Достоинства Недостатки Сверху-вниз Изменения проводятся с позиций власти Четкое планирование. Подходит для радикальных изменений Успех зависит от компетентности руководства. Субъективность Снизу-вверх Изменение происходит по инициативе коллектива работников Способствует сопричастности персонала. Повышает ответственность персонала Требует много времени на подготовку и планирование. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников Экспертный Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений Предполагает лучшее решение. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений Недостаток понимания ситуации. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения требует использования в той или иной степени всех подходов. Определение готовности к изменениям Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: Принципы проведения изменений Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Чтобы что-то менять, нужно это понять. Нельзя менять что-то одно в системе. Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать. Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша. Изменения не проходят без стресса. Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение. Изменения в поведении делаются маленькими шагами. Правда более важна в период изменений. Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны. Изменений обладают следующими особенностями: Основными факторами, влияющими на подход к осуществлению изменений при реализации стратегии, являются: Виды стратегий изменений Стратегий изменений можно объединить в пять групп. Выбор стратегии изменений При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов: Метафорическая концепция применительно организаций и сотрудников позволяет следующее: Ключевые положения метафоры машины: Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру. Работа делится между сотрудниками с определенными ролями. Каждый индивидуум подчиняется общей цели. Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий. Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины. Изменения необходимо вводить, до оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство. Сопротивление будет, и им можно управлять, это не плачевно. Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля. Есть ограничения этой метафоры: Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной, без учёта человеческой составляющей. При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять. Необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху. Ключевые положения метафоры организма, мозга: Компания должна давать возможность сотрудникам развивать свой потенциал. Все процессы в компании, связанные с людьми, высокозначимы. Состояние человеческого ресурса напрямую влияет на успешность деятельности компании. Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним. Изменения должны развивать интеллектуальные ресурсы компании. Внедрять изменения можно только посредством стратегии участия сотрудников и психологической поддержкой в изменениях. Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. Ключевые положения метафоры культуры: Компания считает важным все символы событий, прошедших в ней. Деятельность в компании трактуется относительно символов, принятых в компании, в работе выставляется важность ритуалов, церемоний. Ценности, нормы и положения компании являются средствами мотивации и контроля работников. Изменения в компании могут внедряться только исходя из культуры компании и её культурных артефактов. Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями. Изменения в компании внедряются, начиная с корпоративной культуры, и она ставится во главу угла. Внедрение изменений через культуру и символы — сложная задача, так как культура поддерживается сетью неформальных отношений, процессов, коммуникаций. На культуру компании можно влиять, но контролировать её невозможно и возникают сложности с измерением уровня изменения культур. Существует склонность упрощать значение и переоценивать податливость культуры, отсюда она представляется как средство манипуляции для руководителей в компаниях. Ключевые положения политической метафоры: Сотрудники не смогут отгородиться от политики организации. Все уже в ней замешаны изначально. Для любых значимых действий в компании понадобятся сторонники. Необходимо четко знать, кто обладает властью и кто кому благоволит. В компании существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации. Коалиции больше значат, нежели рабочие команды. Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек. Чем больше сторонников у изменений, тем лучше. Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет. Для внедрения изменений эффективно использовать стратегии: Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли. Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Морган использует еще три дополнительные метафоры для описания организаций и управления изменениями: Формируется этот фон за счет таких факторов: Вот одни из них: Прежде всего, оценить масштабность и глубину изменений: Результаты изменений невозможно предсказать. Риск у таких изменений самый высокий. Site navigation Главная Содержание Аудитория Сервисы Ресурсы Статьи Цены Навигатор Главная Статьи Бизнес Статья. Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить. Вудро Вильсон Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Увеличить выпуск недорогих товаров для этой категории потребителей Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок. Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям. Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества.
Днр новости последнего часа ютуб
Создать фреймовую структуру
Анвар супермаркет актобе розыгрыш результаты
Алиса знает что делать новые серии скачать
Обязательные признаки субъекта преступления