Реферат: Методы, инструменты и задачи стратегического управления предприятием
Тема: Методы стратегического управления
Процесс стратегического управления — реферат
Добавить в избранное О проекте. Методы стратегического управления Вид работы:. Все курсовые работы по менеджменту. Посмотреть все курсовые работы. ВВЕДЕНИЕ Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации [4, C 15]. Предметом стратегического управления являются: Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Управление стратегическими задачами стратегическое управление на основе гибких экстренных решений состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных слабых сторон деятельности фирмы. Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, то есть от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности [10, C 13]. В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется исследование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. Выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления [19, C 14]. Цель исследования - рассмотреть взаимосвязь методов и видов стратегического управления. Объект исследования - методы стратегического управления. Предмет исследования - стратегическое управление и его влияние на уровень нестабильности. В общем случае под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на ведение бизнеса, укрепление конкурентных способностей организации, удовлетворение потребностей, а также достижение целей организации[6, C 14]. В экономической литературе предлагаются следующие варианты определения понятия стратегии: Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации. Все предприятия и все организации нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и в наиболее фундаментальном виде путей достижения своих целей и задач. Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность. Производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие. Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее, в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой. Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии. Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия держатели акций и остальные держатели акций сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр. Стратегия должна быть направлена на события, происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия, прежде всего, должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения. STEP-анализ,- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических Policy , экономических Economy , социальных Society и технологических Technology аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [19, C 14]. Следующим шагом анализа отраслевой конкуренции выступает изучение позиций конкурирующих компаний отрасли. Одним из методов определения конкурентных позиций участников отрасли является метод картирования стратегических групп. Он удобен при анализе отраслей, которые состоят из столь большого числа компаний, что нет практического смысла изучать каждую из этих компаний в отдельности. Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. Для того, чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двух-мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу [16, C 18]. Для определения степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил: Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль. Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов [8, C 19]. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая, включают: Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемых ими товара или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель[5, C 21]. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании снижении цен , интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов [2, C 12]. Матрица анализа возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании, для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг - это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании. SNW - Strength сильная сторона , Neutral нейтральноя сторона , и Weakness слабая сторона. В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние N. Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы: Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей [13, C 16]. Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат - это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности звена цепочки ценностей. Привлекательность рынка ocь Y оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды. Конкурентная позиция X выявляется в результате анализа внутренней среды организации. Матрица корпорации Шелл - инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. Матрица предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Стратегия расширения рынка эффективна, когда рынок расширяется или не насыщен, и предусматривает интенсификацию движения Т, наступательное продвижение например, с помощью рекламы и обеспечение конкурентоспособных цен [9, C 12]. Стратегия развития рынка эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок за счет проникновения в новые сегменты путем введения модификаций товара, использования новых методов сбыта и продвижения, изменения цен. Стратегия развития товара эффективна при наличии авторитета фирмы или использовании ноу-хау за счет использования инновационных проектов, технологий и повышения качества товара при использовании наступательного его продвижения с соответствующем повышением цен. Стратегия диверсификации эффективна для исключения зависимости фирмы от традиционной номенклатуры и кризисных ситуаций на рынке, а также с целью получения более высокой прибыли в новых рыночных условиях, за счет использования инновационных проектов, технологий, наступательного продвижения и сбыта Т и использования эффективной политики цен [10, C 13]. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон. Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара услуги перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг [5, C 18]. Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций рис. В условиях внешней нестабильности уровня Н 1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: Пользуясь методом анализа отклонений от целей С ц 1 , организация выбирает ту стратегию которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: Методы стратегического управления проанализировать стратегическое управление в условиях спонтанных изменений. Скачать Скачать документ Читать online Читать online. Социальное рыночное хозяйство как объект стратегического управления Разработке проблем стратегического управления были посвящены работы таких авторов как, например, И. Стратегическое управление персоналом организации Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. Стратегическое управление персоналом в обособленном структурном подразделении Формирование системы стратегического управления персоналом на примере Система стратегического управления персоналом Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Концепция стратегического управления организацией Структурная схема стратегического управления. Методы управления , существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по менеджменту. Не нашел материала для курсовой или диплома? Наш проект для тех, кому интересно, для тех, кто учится, и для тех, кто действительно нуждается!
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Цель данной курсовой работы раскрыть содержание, назначение и условия применения наиболее распространенных методов стратегического управления. Растущая нестабильность окружающей внешней деловой среды требует от организации разработки все более сложных и детализированных систем управления. В практике стратегического управления сложилось два типа систем: Выбор необходимой системы определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые диктует окружающая обстановка. Выбор решения зависит от характера изменений и предсказуемости задач. Поэтому для управления в условиях рынка И. Ансофф предложил несколько методов стратегического управления, которые используются для принятия управленческих решений. Рассмотрим в данной курсовой работе наиболее распространенные из них. При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон. Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара услуги перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг. Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций. В условиях внешней нестабильности уровня возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: Пользуясь методом анализа отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение , успешная реализация стратегии требует возможностей и. Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться или понижаться до точки , то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками и. В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии , но и одновременно располагать возможностями и. Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:. В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления. Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций. Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорганизационного управления например, другая квалификация управленческого аппарата реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направленных на уменьшение преодоление внутриорганизационного сопротивления либо на выработку умения. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам. Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем рис. Таким образом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач. Управление на основе ранжирования задач или планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, предприятия используют принцип управления путем ранжирования стратегических задач. В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность. С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации. Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам. Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы. В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внешней среды сигналы, сначала -- слабые, а затем постепенно усиливающиеся. Вначале уровень сигнала 1 можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений. По горизонтали таблицы 1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А -- самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабильность. На другом краю -- уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность мер, но также их цена и необратимость. Подход, показанный в таблице 2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт. Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него -- к осведомленности. При этом основное преимущество -- возможность предварительной готовности: Обычная реакция организации означает решение проблемы привычными средствами: Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: Прежде всего, следует установить степень срочности. Как видно на схеме рис. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Сроки нормальной реакции -- это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов Тнр. Сроки чрезвычайной реакции -- периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер Т. Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. На рисунке 5 вертикальная ось характеризует степень осведомленности об угрозах. На рисунке 5 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло и реагировать не поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются с разной скоростью. Событие 1 -- наиболее медленное, событие 4 -- наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает? Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно. Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры -- на уровне В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Когда анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации. При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей стала стратегическая зона хозяйствования -- СЗХ. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий. При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ. Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы. Из рисунка видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии -- это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе. Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рисунке 9. В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы. Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы -- долгосрочной и краткосрочной перспектив выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция в краткосрочном и долгосрочном блоке. Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизовать для достижения планируемого результата своей деятельности. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности, существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы. Следующий важный принцип -- это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное -- то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;. Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды. Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ. Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами. Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке. Определить значение уровня синергизма, который? Используемая шкала от 0 до По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других. Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей, и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:. Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих действий. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма с помощью вышеописанных процедур. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в таблице 3. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом, и в таблице 3 его иллюстрирует последняя колонка. Данная таблица предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:. При этом сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных организации. После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:. Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приведенной в данной главе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегического набора и стратегической позиции условно представлена на рисунке Как видно из рисунка 11, окончательное балансирование стратегического набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пересмотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений. Понятие сформулировано в результате исследования процесса развития предприятия. Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия. Возникновение и обоснование стратегических задач связано с появлением во внешней среде организации как возможностей, использование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность. Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уделяется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. Поэтому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратегических задач, т. В современных условиях хозяйствования любой организации желательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратегического планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратегическим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда характеризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не дает организации возможности вовремя и правильно сориентироваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходимость самостоятельно выделить решение стратегических задач. В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последовательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных изменений как внутри организации, так и вне ее, а также систему мероприятий по своевременному и быстрому на них реагированию. Своевременного определения изменений можно добиться применением системы мер, которая подразумевает:. Причем при выявлении проблем организация должна немедленно обратить на них внимание. Быстрое реагирование может достигаться следующими взаимосвязанными между собой методами. При этом если проблемная ситуация не вписывается в управленческие рамки фирмы, то создаются экспертные группы по распоряжению необходимыми ресурсами и взаимодействию с основными структурными подразделениями организации, которые подчиняются высшему руководству. При этом планирование осуществляется одновременно с осуществлением системы мер. Информация о тенденциях изменения показателей организации, которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реальными показателями работы организации. Поэтому целеполагание должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов деятельности. Выявленные цели имеют обычно горизонт планирования не менее года и должны быть соотнесены и скорректированы с имеющимися показателями работы фирмы. При этом за тенденциями изменений показателей необходимо неотрывно следить на протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность оперативного вмешательства в процесс корректировки целей. Следующий этап анализа стратегических задач -- это оценка последствий и срочности принимаемых мер. На данном этапе целесообразно использовать метод экспертных оценок. Помимо выявления и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения и сроки появления данной тенденции. В группу экспертов, обладающих соответствующими навыками и опытом, также должны входить и руководители предприятия. Результаты проведенного анализа можно оформить в виде таблицы 4. Анализ последствий изменений внешней среды организации и времени ответной реакции. Важным аспектом для данного анализа является определение времени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка:. Заполнение таблицы заканчивается определением и описанием возможностей и угроз, которые вытекают из поставленных стратегических задач. Расставив возможности в порядке приоритетности от наиболее важных к наименее важным, получается список основных стратегических задач для управления организацией, который может быть скорректирован в зависимости от типа воздействия. Задачи, для которых решение определено, относят к несущественным и заменяют новыми. Предложенные выше методические подходы к выявлению стратегических задач помогают сократить их список, выявив наиболее приоритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизационной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала. Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фирме распределяются между несколькими группами: Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых входит: Общее руководство выполняет оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также распределяет полномочия по их решению. Проектным и функциональным службам предоставлено право заняться решением стратегических задач в рамках своих подразделений. Сутью метода управления стратегическими задачами можно назвать заполнение пробелов в ежегодном планировании. Задача данного метода заключается в дополнении планирования в случае выявления несоответствий в обеспечении согласования с периодическим планированием на предприятии. Данная система требует дисциплинированной и скоординированной работы всех подразделений организации. В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение -- это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения. Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;. Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки. Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями. Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми. В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:. Управление сопротивлением -- это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:. Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде табл. Модульная структура планирования включает в себя: Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений. Процесс планирования направлен на решение поставленных задач в процессе стратегического анализа. В методе управления сопротивлением в конце каждого модуля определяются действия, необходимые для реализации поставленных целей и задач. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как:. Выявление расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, который необходим для реализации и поддержки изменений. Определение времени воздействия изменений на предприятие для принятия мер по их устранению, исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции. Исходя из проведенного анализа и сравнения имеющихся сил и сил сопротивления, определение максимального и минимального сопротивления, при преодолении выявленных предпосылок. Проведение сравнения максимального и минимального сопротивления с целью определения сил для применения адаптивного метода. При недостаточности сил и возможности наступления кризиса -- проведение подготовительных мероприятий, определенных для кризисной ситуации. Если сил недостаточно, но ситуация не является критической -- применение вспомогательных мер для достижения необходимого минимального уровня, обеспечивающего внедрение изменений. В современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. На сегодняшний день в теории и практике стратегического управления четко оформилось два основных типа таких систем. Система определения позиций и система своевременного реагирования на происходящие изменения. Причем каждый из этих типов имеет определенные разновидности. К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения. Экономический рост и глобализация технологического развития. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. Краткий толковый словарь-справочник по внешнеэкономической деятельности: Стратегические альянсы в международном бизнесе. Слияние и поглощение компаний: Планирование изменений возможностей организации. Организационная структура компании и методы работы. Управление посредством выбора стратегических позиций, сильным и слабым сигналам. Управление стратегическим набором и в условиях спонтанных изменений. Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени. Особенности управления путем ранжирования стратегических задач. Методика стратегического управления по слабым сигналам. Характеристика способов управления в условиях неожиданностей. Изучение методов управления посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач. Характеристика системы управления по сильным и слабым сигналам. Классификация типов взаимодействия конкурентов по степени конфликта между фирмами. Эволюция задач и системных решений стратегического управления. Особенности планирования выбора стратегической позиции. Порядок приведения потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. Сущность управления в условиях стратегических изменений. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов. Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах. Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования. Особенности стратегического управления персоналом в России. Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО "СтройСити". Проектирование процедур управления, разработка структур и информационных систем; формирование идеологии, миссий и целей. Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Главная Коллекция рефератов "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Методы стратегического управления. Содержание, назначение и условия применения методов стратегического управления. Управление по сильным и слабым сигналам. Планирование стратегической позиции в бизнесе и управление в условиях спонтанных изменений. Содержание, назначение и условия применения методов стратегического управления 1. Планирование стратегической позиции в бизнесе 2. Управление стратегическим набором 2. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение , успешная реализация стратегии требует возможностей и Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться или понижаться до точки , то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками и. Сложность процедуры обусловлена тем, что: Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации. Внутриорганизационный климат и культура организации. Иерархия и структура власти. Организаторские способности общеуправленческого персонала. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям: В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость. Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно принять чрезвычайные меры. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов: Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рисунке 8, где сравниваются две организации Л и Б с различными перспективами роста и рентабельности. Сопоставление двух наборов СЗХ Из рисунка видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Матрица балансов жизненных циклов В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от: На этом этапе используются такие критерии, как: Одним из них является стратегическая гибкость организации. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом: Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам: Ш краткосрочным перспективам роста; Ш долгосрочным перспективам роста; Ш краткосрочной рентабельности; Ш долгосрочной рентабельности; Ш стратегической гибкости; Ш синергизму. Выбор приоритетности зависит от того: При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации. Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации Данная таблица предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора: После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя: Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического набора Как видно из рисунка 11, окончательное балансирование стратегического набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. Своевременного определения изменений можно добиться применением системы мер, которая подразумевает: Информация о тенденциях изменения во внешней среде организации: Анализ последствий изменений внешней среды организации и времени ответной реакции Важным аспектом для данного анализа является определение времени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка: Принудительный метод проведения изменений. Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести: В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры: Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса. Создание такой базы предусматривает: Разработка модульного плана изменений, который предполагает: Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей: Модули планирования изменений Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как: Среди недостатков данного метода можно выделить следующие: Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности. Определение времени для принятия ответных мер и времени адаптивной реакции. При достаточном уровне максимального сопротивления, расчет срочности: Выбор ответных мер, исходя из следующих правил: К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как: Список использованных источников 1. Ресурсы сети Internet Размещено на Allbest. Процесс стратегического менеджмента в современной организации. Управление персоналом и стратегическое планирование. Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия. Информационное и правовое обеспечение развития стратегического менеджмента. Другие документы, подобные "Методы стратегического управления".
Карта поляка питання і відповіді
Обувь маскот отзывы
Скачать игру как достать соседа сладкая месть
Сити суши гурьевск кемеровская область каталог
Кукри своими руками чертеж размеры