Конкурентные стратегии по Ф.Котлеру
Филипп Котлер. Основы маркетинга. Глава 17. Стратегия, планирование, контроль
Скачать книгу Филип Котлер - Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы онлайн
Цель дипломной работы заключается в выборе такой маркетинговой стратегии для исследуемой организации, в результате которой компания достигнет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окружении. Выявление наиболее подходящих маркетинговых стратегий для данной организации является основной задачей данной дипломной работы. В результате проведенных исследований выявлены следующие маркетинговые стратегии:. Дипломная работа состоит из трех глав: Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Маркетинговая стратегия - это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Тема дипломной работы является актуальной, так как для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. В первой главе дипломной работы рассмотрен теоретический материал по изучаемому вопросу. В результате проведенного анализа литературных источников в данной главе рассмотрены виды стратегий и процесс выбора наиболее успешной. Исследование заключается в определении миссии и цели организации, выявлении основных конкурентов, анализ рынка сбыта и определении текущей стратегии. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление -- это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Разновидности маркетинговых стр а тегий. Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу: Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: Несколько ниш предпочтительнее одной. Основные конкурентные стратегии М. По мнению Фатхутдинова Р. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. По мнению автора А. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: Рассмотрим каждую их них последовательно. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта услуги. Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Виды стратегий поведения фирм по А. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:. Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:. Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам назад или по направлению к потребителю вперед. Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей. Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций. Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов. Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. Второй шаг -- фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса СЕБ , для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. Третий шаг -- определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов. Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:. Пятый шаг -- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй -- на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. Шестой шаг -- определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются сл едующие. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию эквивалент росту отрасли и конкурентной позиции фирмы рис. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчинена одному: И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:. Зарегистрированного по адресу , г. Иркутск, б-р Постышева 3, Учредителями данной организации являются Крещик Иван Владимирович и Лефлеров Олег Владимирович. Основной вид деятельности компании заключается в предоставлении услуг сотовой связи организация является дилером услуг сотовой связи , а так же занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Компания занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Они представлены в виде торговых павильонов в торговых комплексах и других торговых местах. На данный момент времени организация имеет пять павильонов расположенных в разных городах Иркутской области. Иркутск, Шелехов и Бодайбо. Часть торговых точек расположены в центре городов, часть - в спальных районах. Первая торговая точка была открыта 28 января г в г. Шелехов, 4 м-н, Дом Быта. Вскоре с высоким спросом на услуги сотовой связи и практически отсутствием конкуренции в г. Шелехов было решено открыть еще один торговый зал, расположенный по адресу г. По результатам исследования рынка сотовых телефонов Иркутской области было выявлено, что торговые точки выгоднее открывать не в Иркутске, где количество конкурентов очень высокое, а в других городах Иркутской области, где рынок в сфере предоставления услуг сотовой связи еще не освоен. В августе было открыто еще две торговые точки в г. Сейчас планируется открытие торгового зала в г. В ближайших планах сотрудничество с Мегафон. Миссия организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве. Цель - действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг. Компания стремимся стать ведущей в Иркутской области, предоставляющей людям все необходимое для пользования услугами мобильной связи. Продуманное и спланированное управление предприятием позволяет в значительной степени повысить его конкурентоспособность и снизить себестоимость продукции. Структура данной организации является линейно-функциональной рис. Данная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно сочетают линейные подразделения, выполняющие весь объем производственной деятельности реализация товаров и предоставлении услуг связи клиентам , с отделами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации бухгалтерия, отдел развития. Основными достоинствами структуры в данной компании является: В данной структуре имеются недостатки. Одним из них является узкая специализация работников, что может привести к снижению выполнения целей и задач организации. У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функции, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельности компании. Все функции прописаны в должностных инструкциях приложение 1. Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при открытии фирмы. Данная организация была открыта чуть больше года назад. В компании нет специалиста, занимающегося подбором персонала. Эту функцию осуществляет менеджер по развитию, так как организация небольшая, то вопросы с подбором кадров возникают не часто. За этот период времени коллектив не обновлялся ни разу. В данной компании у каждого из сотрудников имеются определенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации. Для получения сертификата необходимо пройти тест, включающий в себя: Сертификат должен меняться каждый год. Основную прибыль компании составляет продажа товаров. Организация реализует сотовые телефоны и аксессуары к ним. Сотовые телефоны представлены в широком ассортименте, который постоянно обновляется, и расширяется, в зависимости от спроса потребителей. Так же фирма имеет ценовое преимущество в сфере продаж сотовых аксессуаров. Преимуществом, связанным с высоким спросом на аксессуары , можно считать то, что товар имеет высокое качество. Большинство аксессуаров являются отечественного производства, что привлекает потребителя к осуществлению покупки. Высоким спросом пользуются кожаные сумочки и чехлы для сотовых телефонов, цены на них так же ниже чем у конкурентов. Весь ассортимент товара, предоставляемый компанией, представлен в таблице 1. Данная организация начала свою деятельность сравнительно недавно, но за это время заключила контракты с поставщиками городов Санкт-Петербурга, Новосибирска и Москвы. Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучения - определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей и использовать эту информацию при разработке стратегии маркетинга. Для российского рынка мобильной связи заканчивается путь экстенсивного развития, он близок к насыщению по основным параметрам и потому находится в состоянии некоторой нервозности. Сегодня перед ритейлерами сотовой аппаратуры и операторами подвижной связи встает вопрос дальнейшего развития при сохранении высоких финансовых показателей, к которым они привыкли. По сведениям Мининформсвязи России, на конец февраля года количество абонентов сотовой связи в нашей стране приблизилось к млн, то есть обеспечено сотовой связью оказалось почти все население страны, включая грудных младенцев. Согласно расчетам специалистов министерства, ежегодный прирост объема доходов от услуг сотовой связи в ожидается на уровне 20 млрд. Покупателям все более интересны дорогие телефоны, поскольку потребительское кредитование делает их более доступными для широких слоев населения. Кроме того, идет повторная покупка телефонов, и этот фактор тоже существен в продажах. Они-то в итоге и будут определять его стратегию. Анализ проводился по результатам продаж за одной из торговых точек, находящейся по адресу г. Шелехов, 4 м-он, Дом Быта. Сотовые телефоны можно распределить по группам. Основными критериями групп будем считать: Имиджевые телефоны - телефоны-новинки, телефоны с дополнительными функциями, современным дизайном; на порядок дороже бюджетных телефонов. Телефоны Бизнес-класса - телефоны с наличием дополнительных функций сдержанный стиль в дизайне; на порядок дороже бюджетных телефонов, примерно в одной ценовой категории с имиджевыми телефонами. В настоящее время структура продаж сотовых телефонов в зависимости от их группы следующая:. Составим матрицу продаж различных видов телефонов в зависимости от возраста покупателей на основе анализа существующих покупателей и структуры продаж. Наибольшим спросом пользуются недорогие сотовые телефоны основная группа их покупателей молодежь , далее следуют имиджевые телефоны, но доля их продаж намного ниже. В Иркутске и Иркутской области наблюдаются стабильные тенденции роста спроса на услуги сотовой связи. Это означает, что будет расти спрос как на сотовые телефоны, так и на сопутствующие товары сотовые аксессуары. Первую группу аксессуаров по необходимости покупают все пользователи сотовых телефонов вне зависимости от возраста и уровня доходов. Товары второй группы в основном предпочитает молодежь. Проведем ситуационный или SWOT- анализ. Его результаты в дальнейшем будут использованы при разработке стратегических планов. SWOT-анализ показал, что у организации есть возможности для развития данной торговой деятельности Таблица 4. Исследование показало, что рынок сотовых телефонов бурно растет, и у организации возникают проблемы связанные с высоким уровнем конкуренции. В результате ситуационного анализа были выявлены недостатки, то есть слабые стороны организации такие как:. Желаемый результат- решение организационных проблем управления и налаженное функционирование данного вида деятельности. Желаемый результат- снижение капиталоемкости. Для определения дохода необходимо также знать среднюю закупочную цену на ка ж дый вид товара. Доход от продажи товаров в среднем в месяц составляет руб. Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды услуг, снижать себестоимость и цены, быть более гибкой, держать организацию в постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т. В сфере торговли сотовыми телефонами и аксессуарами на Иркутском рынке имеются основные конкуренты: ТЕЛЕ2, БайкалВестКом,МТС и Мегафон , а так же более 30 частных субдилеров. На рынке Иркутской области существует множество дилеров, которые являются конкурентами данной компании. Основные из них представлены в таблице 9. Компания, являясь молодой по сравнению с конкурентами, однако, одними из главных целей ставит захват доли рынка Иркутской области и завоевание репутации. Поэтому для достижения этих целей она использует стратегию снижения цен на товары и услуги ниже уровня цен конкурентов. На данный период времени ценовая стратегия осуществляется и приносит результат. Однако фирме не стоит останавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой стратегии фирме могут грозить убытки, поскольку цены определяют поставщики товаров. Не смотря на низкий уровень цен, потребитель не редко отказывается приобретать данный товар. Исходя из этого, нельзя забывать о том, что маркетинговая стратегия основана не только на снижении цен, поэтому данной компании необходимо разрабатывать новые маркетинговые стратегии. Для определения новой стратегии организации необходимо учесть перечень основных критериев эффективности стратегии. Одним из принципов стратегического менеджмента является, что стратегия не будет по-настоящему успешной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании. Управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия, используются три теста критерия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна. Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются более значимыми: Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше факторов, по которым стратегия соответствует все трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией. Для оценки достоинств определенной стратегии имеются и дополнительные критерии: Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения. Основные цели деятельности компании: Другие цели, которые преследует предприятие:. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключения контрактов с фирмами-производителями. Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности. Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса - от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов. Стратегия развития рынка предусматривает захват новых сегментов рынка. Данная стратегия предполагает качественное и количественное развития торговой сети сотовых телефонов. Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т. Для этого компании необходимо:. Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, так как данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок сотовых телефонов и высокотехнологичных товаров развивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать. Развитие торговли в Иркутской области. Данная стратегия развития предполагает расширение географии по области. Для выявления какие города Иркутской области наиболее подходят для открытия новых торговых точек компании необходимо проанализировать зону покрытия сотовой связью: В первую очередь целесообразно развитие торговли сотовыми телефонами в крупных городах области с платежеспособным населением: Ангарске и Братске, далее в Усть-Илимске, Усолье-Сибирском и Саянске. На основе анализа рынка сбыта можно выделить 2 привлекательных сегмента рынка сотовых телефонов: В дальнейшем целесообразно разработать ассортиментную стратегию для каждой торговой точке в отдельности в зависимости от ее расположения и наличия потенциальных покупателей. Для внедрения разработанных стратегий необходимо придерживаться следующих действий:. Исследование потребительского спроса на сотовые телефоны и высокотехнологичные товары. Разработка ассортиментной политики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговых точек. Приобретение аренда торговых площадей, согласование документации с соответствующими инспекциями. Решение организационных вопросов открытия торговых точек приобретение изготовление и установка монтаж оборудования, найма персонала. Создание торговой сети торговые точки с одинаковыми процессами функционирования. Для обеспечения эффективной реализации необходимо провести следующий комплекс мероприятий:. Реклама как средство продвижения товара и услуг выполняет функции продвижения продукции и создания положительного образа компании для потребителей. Существует большое количество каналов рекламы, которые достаточно хорошо известны. Ввиду довольно выгодного расположения отделов фирмы проведение крупной рекламной кампании не планируется. На первоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых торговых залов в городах Иркутской области. Основное требование к этим мероприятиям - целевое направление рекламы при минимуме затрат. Этого можно достичь с помощью наружной рекламы:. В эффективности наружной рекламы нет никакого сомнения, так как визуальная информация, размещенная непосредственно на улицах города, воспринимается потенциальными клиентами гораздо лучше, нежели услышанная или прочитанная. Такого рода мероприятия обеспечат целенаправленность и не требуют значительных финансовых вложений. Размещение подобной рекламы в газетах малоэффективна, так как такая реклама может оказаться незамеченной среди других объявлений. Проведение рекламной кампании в других средствах массовой информации, на телевидении или радио, требует больших финансовых вложений и значительно увеличит затраты на открытие новых торговых залов и срок их окупаемости. Кроме того, предполагается ввести систему скидок, которая будет действовать в качестве рекламы. Так как спрос в течение года изменяется не очень сильно, то и реклама не будет носить периодический характер. Процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию, прогнозированию целей и результатов деятельности на соответствующий период. И определяющим в общем процессе управления предприятия является управление целями в виде обоснованной постановки последовательного достижения, целей на каждом из их иерархических уровней. В настоящее время выбрано название торговой сети, в дальнейшем следует разработать символики логотип. Это возможно сделать по согласованию с руководством самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов. Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей товара и стимулирование торговли. Формами стимулирования сбыта являются:. Применительно к торговой точке различные виды стимулирования можно классифицировать:. В данной организации целесообразно применить общее стимулирование броские рекламные объявления; распространение листовок, дающие право на покупку со скидкой; вручение подарков в случае приобретения определенного количества товара; афиши. В большинстве организаций продавец является важным звеном в реализации товара, поэтому продавец не должен быть обойден вниманием. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста. Метод персональной продажи включает поиск потенциальных клиентов, выделение желающих и могущих приобрести товары потребителей, использование практики презентации товара, совершения продажи и осуществления послепродажных мероприятий. Для реализации программы продвижения товара необходимо определить величину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные способы определения бюджета на продвижение:. При таком подходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им. Здесь не учитываются особенности конкретной компании в сравнении с конкурентами. При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании. Здесь необходимо иметь в виду, что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться от рассматриваемого рынка. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы. При таком подходе средства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, после чего формируется необходимый уровень затрат. Результатом дипломной работы является выявление наиболее приемлемых маркетинговых стратегий для данной организации, таких как:. Для эффективной реализации вышеуказанных стратегий необходимо придерживаться следующего комплекса мероприятий:. В данной дипломной работе предполагается, что после внедрения предложенных маркетинговых стратегий результаты деятельности организации улучшатся. Планируется, что постепенно фирма будет наиболее конкурентоспособной, будет получать больше прибыли, увеличит клиентскую базу. При внедрении данных маркетинговых стратегий фирма сможет достичь своих целей: Стратегический менеджмент концепции и ситуации [Текст]: Стратегический менеджмент и предпринимательство: ИНФРА, - с. Феникс, - с. Гардарика, - с. ИНФРА - с. Концепции и методы планирования: Издательство ТРТУ, - с. Наука, - с. Менеджер по продажам имеет право без непосредственного согласования с вышестоящим руководителем. Распоряжения финансовыми средствами в пределах выделенного бюджета на представительские цели. Представлять интересы Компании в отношениях с клиентами по кругу вопросов, связанных с продвижением и реализацией продуктов Компании. Предоставлять Клиентам скидки и другие льготы в соответствии с действующими в Компании Правилами предоставления скидок и льгот. Осуществляет работу с клиентами в соответствии с принятыми в Компании Корпоративными стандартами обслуживания клиентов. Оформляет договорные и бухгалтерские документы по заключаемым договорам и совершаемым сделкам. Контролирует дебиторскую задолженность клиентов. Обеспечивает своевременное погашение дебиторской задолженности клиентами. Принимает участие в тренингах, организуемых Компанией для повышения квалификации персонала. По заданию руководителя осуществляет наставничество в отношении новых сотрудников. За ненадлежащее использование средств, выделенных в бюджете на представительские цели - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством, гражданским и уголовным кодексом. За нанесение ущерба Компании вследствие ошибок в коммуникации с клиентом или необоснованного предоставления скидок и льгот - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством и гражданским кодексом. За неисполнение корпоративных стандартов обслуживания клиентов, установленное в ходе двух следующих друг за другом проверок методом перевода на нижеоплачиваемую должность, не связанную с продажами. За невыполнение планов продаж и расширения клиентской базы в течение двух месяцев подряд - по усмотрению руководителя: Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Компании, другой - у менеджера по продажам. Настоящая должностная инструкция может быть уточнена в соответствии с изменением структуры Компании и ее задач. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом директора. Маркетинговые стратегии Аннотация Цель дипломной работы заключается в выборе такой маркетинговой стратегии для исследуемой организации, в результате которой компания достигнет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окружении. В результате проведенных исследований выявлены следующие маркетинговые стратегии: Разновидности маркетинговых стратегий 1. Процесс выбора стратегии 2. Миссия и цель организации 2. Анализ рынка сбыта 2. Экономические показатели торгового зала 2. Действующая стратегия компании 3. Разработка маркетинговых действий 3. Маркетинговые стратегии для развития компании 3. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт. Третья глава отражает разработку маркетинговых стратегий и пути их реализации. Разновидности маркетинговых стр а тегий 1. Определение стратегии Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Виды стратегий Базовые стратегии. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак: Последователь может играть роли подражателя или двойника 4. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей 3. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства 5. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии: Этот подход предусматривает следующие основные шаги: Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом: Процесс выбора стратегии Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные ш а ги: Уяснение текущей стратегии очень ва ж но, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея че т кого представления по поводу того, в каком состоянии находится организ а ция и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предл о жен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти вне ш них и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобрат ь ся с реализуемой страт е гией. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля: Выбор стратегии фирмы осуществляется р у ководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих с о стояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализу е мых стратегий. Быстрый рост рынка Медленный рост рынка Рис. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: Миссия и цель организации Миссия организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве. Все менеджеры по продажам имеют сертификаты, подтверждающие право на: Продукт компании Основную прибыль компании составляет продажа товаров. Анализ рынка сбыта Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Проведен анализ сбыта продукции, в результате которого были сделаны выводы: Сотовые телефоны Сотовые телефоны можно распределить по группам. Бюджетные телефоны - недорогие телефоны с минимальным набором функций. В настоящее время структура продаж сотовых телефонов в зависимости от их группы следующая: Аксессуары Аксессуары по своему назначению можно разделить на 2 группы: Экономические показатели торгового зала организации г. Шелехов, 4 м-он, Дом Быта Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее компания. Любая предпринимательская деятельность имеет мотивацию, то есть цель которую необходимо достигнуть. Исходя из этого, можно утверждать важнейшей мотивационной деятельностью предприятия является получение дохода вообще и чистой прибыли в частности. Отсюда прибыль есть цель функционирования и главный результат деятельности предприятия в рыночных условиях. Чем лучше и рациональнее предприятие работает, тем больше будет прибыль, надежнее и устойчивее будет предприятие. Для определения среднего дохода и финансового состояния компании следует применить широко используемый способ оценки-расчет и оценка специальных финансовых коэффициентов. В общем виде формулу прибыли можно представить следующим образом: Расчет выручки за четыре месяца представлен в таблице 5. Выручка от реализации товара В таблице не учтены данные о продаже карт экспресс-оплаты и sim-карт. Среднее вознаграждение в месяц от продажи карт представлено в таблице 6. Таблица 6 Среднее вознаграждение в месяц Наименование товара Средняя продажа в месяц шт. Sim-карты БВК Sim -карты Теле2 50 Карты экспресс-оплаты БВК ,5 БВК БВК 20 БВК 20 Теле2 50 ,5 Теле2 Теле2 35 ,5 МТС 60 МТС 30 Итого: Средняя выручка в месяц от реализации товаров составляет руб. Таблица 8 Средние цены закупки товаров Вид товара Средняя цена руб. Сотовые телефоны Аксессуары средняя цена руб. Конкуренция Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды услуг, снижать себестоимость и цены, быть более гибкой, держать организацию в постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т. Литвинова, 3 ЧП Фигура В. Торговый Комплекс, 1 этаж Ново-Ленино , ул. Чехова 19, здание Рембыттехники, 1 этаж, тел. Шелехов м-н4 Дом Быта г. Действующая стратегия компании Основной недостаток в деятельности компании на данный период вр емени - малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе. После проведенного анализа рынка и полученных выводов относительно перспективности компании в рассматриваемой области, организации необходимо разработать стратегию маркетинга и конкретизировать решения через составляющие маркетинга. Основными компонентами маркетинговых действий являются: Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения, принятые в стратегии маркетинга предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании. Ценовая стратегия- это действующие на фирме принципы назначения рыночной цены за продукт или услугу. Политика фирмы в области цен является стратегическим вопросом, так как она влияет на прибыль, уровень спроса, приверженность со стороны покупателей, способы продвижения товара на рынок. В любом случае ценовая политика компании ориентируется на достижение ее рыночных целей. Основные ценовые стратегии можно разделить на три вида: Данная ценовая политика обеспечивается за счет: Каким образом Управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Разработка маркетинговых действий Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения. Другие цели, которые преследует предприятие: Эти цели можно достичь следующим образом: Маркетинговые стратегии для развития компании Развитие торговой сети. Для этого компании необходимо: Таблица 10 Зоны покрытия сотовой связью Иркутской области Города БВК Теле-2 МТС Иркутск Ангарск Братск Саянск Зима Казачинск Железногорск Нижнеудинск Тулун Усть-Кут Усолье Черемхово Усть-Илимск Новонукуты В первую очередь целесообразно развитие торговли сотовыми телефонами в крупных городах области с платежеспособным населением: Торговые точки лучше располагать в магазинах с высоким уровнем проходимости. Целесообразна следующая ассортиментная стратегия: Пути реализации стратегий Для внедрения разработанных стратегий необходимо придерживаться следующих действий: Выбор и обоснование поставщиков, заключение договоров поставки. Формирование ассортимента для существующих и новых торговых точек. Выбор и обоснование местоположения новых торговых точек. Приобретение аренда торговых площадей, согласование документации с соответствующими инспекциями 8. Внедрение бренда на существующих и новых торговых точках. Реклама открытия торговых точек рекламные акции. Для обеспечения эффективной реализации необходимо провести следующий комплекс мероприятий: Этого можно достичь с помощью наружной рекламы: Формами стимулирования сбыта являются: Применительно к торговой точке различные виды стимулирования можно классифицировать: Основными целями программы продвижения для данной организации является: На практике применяют различные способы определения бюджета на продвижение: Заключение Результатом дипломной работы является выявление наиболее приемлемых маркетинговых стратегий для данной организации, таких как: Менеджер по продажам относится к категории исполнителей. Менеджер по продажам назначается на должность и увольняется Приказом директора по представлению руководителя отдела продаж. Менеджер по продажам непосредственно подчиняется руководителю отдела продаж. ПРАВА Менеджер по продажам имеет право без непосредственного согласования с вышестоящим руководителем 1. Ведет клиентскую базу в соответствии с едиными корпоративными требованиями. Принимает участие в собраниях коллектива подразделения и Компании. По заданию руководителя осуществляет наставничество в отношении новых сотрудников IV. Стаж работы в Компании на других должностях - не менее 1 года. Должен знать и уметь исполнять Корпоративные Стандарты обслуживания клиентов. Оклад 1 Административный Ген.
Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: Несколько ниш предпочтительнее одной. По мнению Фатхутдинова Р. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: Рассмотрим каждую их них последовательно. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта услуги. Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Перейти к загрузке файла. Главная Маркетинг Виды маркетинговых стратегий. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу: В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак: Портер о пяти основных конкурентных стратегий По мнению Фатхутдинова Р. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства 5. Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:
Укрпочта отследить письмо с уведомлением по номеру
Схема переднего моста газель 4х4
Укусила мошка опухло лицо что делать
Сколько стоит заочное обучение в педагогическом университете
Вторая мировая война иллюстрированная история