Принципы организации внутренней структуры предприятия
1 Сущность и виды организационных изменений
2. Структура организации. Внутренняя и внешняя среда организации.
Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура. Реинжиниринг — это перестройка перепроектирование бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании. На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов Клиента анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры. В соответствии с техническим заданием разрабатываются критерии оценки эффективности время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций существующих и перспективных бизнес-процессов. Разрабатываются и согласовываются с Клиентом этапы работ и календарный план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:. Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:. Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. Корпоративная культура и успех компании на рынке Укрепление имиджа организации Повышение привлекательности работы в организации для имеющихся и потенциальных сотрудников Повышение инициативности и эффективности сотрудников Повышение уровня работы с клиентами Развитие внутренней стабильности и повышение устойчивости компании на рынке Развитие стратегической гибкости и улучшение адаптации компании к внешним изменениям. Последнее изменение этой страницы: Все права принадлежать их авторам. Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления.
Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: Его ветви будут мешать друг другу. Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос. Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: Ведь жизнь идет, постепенно все меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность , а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Часто рисунок структуры напоминает дерево. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять. Проблемы управления или управляемости на современных предприятиях связаны с несогласованностью фундаментальных основ организационной структуры целей, задач, экономических условий, технико-технологического базиса, функционально-поведенческого уклада и др. Одной из причин структурно-функциональной несогласованности является несоответствие форм организационного устройства масштабам предприятия: Острота проблем управления нарастает по мере интенсификации входящих потоков работ, увеличения объема материальных ресурсов, документов, недокументированной информации и роста численности работников. Наступает такой момент, когда отношения "каждый с каждым" становятся невозможными. Теоретически количество контактов между сотрудниками равно величине n! Принимая во внимание этот теоретический посыл и исходя из практических соображений, принято считать, что сложность управления рассчитывается как n2. Понятно, что при 6 сотрудниках потенциальные связи между ними не будут превышать 36, но уже при 25 достигнут Пока в компании не более десяти человек, сотрудники могут работать как "команда единомышленников" на основе принципов взаимозаменяемости, страхования и поддержки рис. При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. При наличии объединяющей цели и средних человеческих и профессиональных качествах работников "команда единомышленников" — идеальная организация. Никакая формализованная структура не может сравнится с ней по эффективности. Таков первый этап — начальная стадия эволюции организации с момента ее зарождения. Однако пока компания набирает обороты и растет численность сотрудников, отношения "каждый с каждым" уходят в прошлое. Необходимое для согласования взаимодействий время превышает физический ресурс сотрудников. Многие события, происходящие в компании, становятся неочевидными — между членами "команды единомышленников" исчезает взаимопонимание. Различия во взглядах, компетенции, профессиональном опыте и занимаемых должностях приводят к нарастанию разномыслия и несогласованности действий. Несмотря на героические усилия лояльных организации сотрудников результативность падает или, по крайне мере, растет неадекватно затрачиваемым усилиям. Это приводит к неудовлетворенности, в коллективе начинаются брожение и разлад. Если руководство оказывается неспособным на кардинальные меры, компания разваливается. На смену импровизированным отношениям "каждый с каждым" приходят формальные правила, которые упорядочивают ключевые вопросы взаимодействия, разделяя функции, полномочия и ответственность. Второй этап становления компании связан с переходом от формы сотрудничества ассоциированных членов "команды единомышленников" к административному управлению на основе объединения и сосредоточения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединенные коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определенный продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на технологические фазы, ответственность за которые возлагается на начальников соответствующих видов производств или других служб. Такое организационное решение снимает много проблем и повышает согласованность работы. На первом этапе реинжиниринга подразделения работают независимо друг от друга как натуральные хозяйства с минимальной интеграцией. Например, 20 рабочих подчиняются одному мастеру, три мастера — старшему мастеру, три старших мастера — начальнику цеха или участка и т. В состав рабочих участков, цехов и комплексов включается весь необходимый персонал: Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину "пирамиды" — главному начальнику и обратно по тому же пути. Формальные, административные методы работы по инструкции — это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью компании их перерабатывать. Применение формальных методов управления — наиболее простой и естественный выход из создавшегося положения. На какое-то время ситуация проясняется. Повышаются контроль и информационная прозрачность, усиливается ответственность за промежуточные результаты. Линейные руководители дотошно поверяют работу подчиненных. Линейная структура в наибольшей степени удовлетворяет притязания авторитарных руководителей, которым нравится сосредоточение власти, наличие под рукой натурального хозяйства с доступными в любой момент работниками и средствами. Как правило, подобные начальники недооценивают роль функциональных специалистов. При этом в компании развиваются центробежные тенденции. Сильные личности всегда стремятся к независимости, чему способствует большая функциональная и материальная независимость линейных подразделений. Слабость линейной структуры заключается в ее неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов деятельности. Конкуренция заставляет топ-менеджмент компании обращать большее внимание на качество продукции, что естественным образом приводит к повышению роли функциональных специалистов и объединению их в отдельные службы. На третьем этапе эволюции организации осуществляется переход к функциональной структуре. Специализация дает предприятию ощутимые преимущества при интенсивных потоках работ. Одновременно она способствует дроблению функций и перераспределению их между большим количеством исполнителей. Повышаются требования к координации действий сотрудников. Функциональные руководители наделяются правом управления и контроля за порученными им видами деятельности в отношении сотрудников других подразделений. При этом информация о состоянии разных сторон деятельности становится менее зависимой от личных интересов начальников линейных подсистем основного производства. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что повышает конкурентные преимущества компании. Вместе с тем у конечных исполнителей появляется много новых начальников. Погоня за локальными целями и результатами, иногда опережающая способность исполнителей к восприятию требований функциональных руководителей, вызывает недовольство работников, что ведет к ведомственному противостоянию. Функциональные руководители радеют за промежуточный результат, достижение итоговой цели их волнует меньше. Например, бухгалтерия выполняет свою работу не столько в интересах подразделений компании, сколько исходя из собственного удобства и удобства внешних организаций. Развивается болезнь, называемая ведомственным подходом. Кроме того, исполнители с трудом выдерживают давление множества плохо согласованных, иногда абсурдных требований, выдвигаемых функциональными руководителями. Работа по правилам становится хуже забастовки. Усиливающееся межведомственное противостояние и нарастающие противоречия между плохо согласованными требованиями функциональных руководителей приводят к массовым конфликтам и задержкам в продвижении информации и производственном процессе. Дальнейший рост организации и продвижение на рынке требуют повышения не только качества, но и оперативности. В это время начинается четвертый, линейно-функциональный, этап эволюции административной структуры рис. С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Бухгалтерия, юридический отдел, службы метрологии, безопасности, контроля качества и др. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол. Служба линейного управления специализируется на административной работе с трудовым коллективом и включает такие функции, как: Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов кроме социального развития и регламентов. Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной профилирующей деятельности. По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану графику , согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых оперативная является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб. При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов интерфейсов , стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Необходимы новые подходы к организации управления. Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений. Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи. Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы. Название " матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям синие стрелки. Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора красные стрелки. Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах разноцветные горизонтальные стрелки. Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления рис. Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" в проектных структурах , углубленную специализацию в функциональных службах и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия. Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов. В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций. Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок. Функциональными в данном примере являются службы: Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов. Служба оперативного управления пунктирные связи разделена по уровням: Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий в частности ERP и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников в рамках согласованных интересов и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект. Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления "команды единомышленников". Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы. Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации. Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать: Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию. Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. C 4 по 7 апреля во Флоренции — одном из красивейших городов Италии, столице и жемчужине Тосканы — проходила тринадцатая выездная дилерская конференция компании Daichi I. Игра на изменение цены I. Изменение экономического курса I. Это было в году. Gearing ratios - Показатели структуры капитала коэффициенты финансовой устойчивости III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности IV. Обслуживание файловой структуры IV. Последующее изменение государственности и судьба римского права VII. Изменение свойств газоконденсатных залежей АГРОНАУКА В XVIII веке. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права?
Сколько стоит крайнон гель
Всн 59 88 статус на 2015 год
Права предпринимателей в москве
Польза ячневой крупы
План конспектпо математике старшая группа