Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди — это наиболее важный стратегический ресурс. В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, т. Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают, для того чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объемах и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, необходимые компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность. В ситуациях, когда не существует четкой бизнес-стратегии, кадровую политику придется строить на допущениях, основанных на предполагаемом развитии сценария. И наоборот, процесс планирования может концентрироваться на конкретных сферах деятельности в рамках организации, где возможно предсказать будущие потребности в работниках — их количество и необходимые навыки — например, сколько нужно ученых в отдел разработки продукции. Первое основывается на количественном анализе, для того чтобы обеспечить нужное число подходящих людей тогда, когда это потребуется. Мягкое планирование человеческих ресурсов озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя. Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп. Эти оценки и анализ могут привести к созданию стратегии управления высокой приверженностью, включающей в себя такие подходы, как обеспечение функциональной гибкости; проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию; акцент на работе в командах, уменьшение важности иерархии и статусных различий; усиление гарантии занятости, вознаграждение людей по результатам труда организации; внедрение в практику таких специфичных для организации ценностей и культуры, которые усиливают внутреннюю сплоченность и организации и дают ей фокус. Но, как они указывали, мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом. Такие подходы, как писала Лифф , основываются на взгляде сверху вниз на планирование, при котором хорошо проверенные количественные методы могут применяться к долгосрочным оценкам спроса и предложения. Но, как указывал Д. Кассон считает, что его лучше рассматривать как, во-первых, регулярный мониторинг, с помощью которого можно лучше понять, оценить и проконтролировать запасы и динамику человеческих ресурсов и их соотношение с потребностями предприятия, основные проблемы и некую основу, от которой можно отталкиваться, для того чтобы адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства; и, во-вторых, как исследовательскую деятельность, с помощью которой можно изучать конкретные проблемы человеческих ресурсов и меняющиеся ситуации, а также результаты альтернативной политики и действий. Типичное представление о планировании человеческих ресурсов как о прогнозировании долгосрочного спроса и предложения на рабочую силу терпит неудачу, так как возможность делать подобные прогнозы сильно ограничена сложностью предвидеть внешние события. Сегодня планирование человеческих ресурсов скорее делает акцент на том, какие навыки будут необходимы в будущем, и не дает подробного указания цифр долгосрочных потребностей в кадрах. Такие предсказания часто основаны на сценариях развития, составленных в общих чертах, а не на конкретных прогнозах спроса и предложения. Хотя понятие планирования человеческих ресурсов основательно укрепилось в словаре УЧР, оно не стало основным видом деятельности подразделения ЧР. Она объясняет разрыв между теорией и практикой следующими причинами:. Как бы то ни было, трудно отвергать полезность утверждения о том, что нужно предпринять попытки в общих чертах предсказать потребности в человеческих ресурсах и использовать эти прогнозы как основу для планирования и дальнейшей деятельности. В этом случае есть смысл постоянно отслеживать развитие — это обеспечивает более выгодное положение организации, которая может своевременно решать проблемы, связанные с обеспечением человеческими ресурсами. На основе анализа, проведенного Институтом исследований трудовой занятости, Рейли предложил ряд причин, по которым организации обращаются к некоторым формам планирования человеческих ресурсов. Их можно классифицировать по следующим трем группам:. При этом следует подвергать сомнению допущения, принимать четкие решения, которые в будущем тоже могут быть подвергнуты сомнению, давать общий обзор и обеспечивать, чтобы стратегическое мышление не руководствовалось краткосрочными целями;. Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется, и используемые методы будут определяться тем, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Выбор применяемых методов будет зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющимся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы, для того чтобы принимать на работу и держать сотрудников. Тем не менее даже такие компании могут выиграть от тех аспектов планирования человеческих ресурсов, которые связаны с политикой привлечения и сохранения ключевых сотрудников. Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть, во-первых, внутренние рынки труда — создание резерва и перемещение людей внутри организации сотрудников можно повышать, обучать или переводить в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей и, во-вторых, внешние рынки труда — внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников. Обычно существует несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на этих рынках могут сильно различаться. На практике организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь. Компании с высоким уровнем предпринимательской деятельности, функционирующие в бурных условиях окружающей среды, или такие предприятия, которые только что начали свою деятельность, будут, вероятно, почти полностью полагаться на внешние рынки. Когда имеешь дело с квалифицированными работниками, выбор бывает небольшим — они, как правило, гораздо более мобильны, и стратегия обеспечения ресурсами, может быть, будет вынуждена использовать только внешние источники. Обычно в эту категорию попадают консультанты по менеджменту. Те фирмы, которые могут довольно точно предсказать свои потребности в человеческих ресурсах, могут в большей степени полагаться на свой собственный штат, однажды принятый ими на работу. Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но в целом типичными задачами могут быть:. Процесс планирования человеческих ресурсов, как это показано на рис. Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости и удержанию. Он может быть, как отметил Хендри , скорее циклическим, чем линейным, и начинаться в любой точке цикла. Например, планирование сценариев может влиять на стратегию обеспечения ресурсами, которая, в свою очередь, может воздействовать на бизнес-стратегию. В другой ситуации начальной точкой может стать прогноз спроса и предложения, который, возможно, станет основой для стратегии обеспечения ресурсами. Анализ текучести кадров может переходить в прогноз предложения, но он также может вести непосредственно к разработке планов по удержанию сотрудников. Нельзя считать, что будет существовать четко сформулированный бизнес-план, который послужит основой для планов по ЧР. Бизнес-стратегия может быть скорее эволюционной, чем продуманной; она может быть фрагментированной, интуитивной и развивающейся шаг за шагом. Решения по обеспечению ресурсами зачастую основываются на планах сценариев, построенных на допущениях, которые могут быть правильными и неверными, и их, возможно, нельзя будет проверить. Стратегия обеспечения ресурсами может представляться туманной или основываться на недоказанных суждениях о будущих событиях. Она иногда содержит утверждения, которые являются не более чем риторическими, например о построении профессиональной базы. Можно многое сказать в защиту систематического подхода к разработке стратегии обеспечения ресурсами, планирования сценариев, прогнозирования спроса и предложения и анализа текучести кадров, как это делается в оставшейся части этой главы. Но в связи с вышеупомянутыми факторами всегда будут оговорки по поводу того, в какой степени этот процесс можно формализовать. То, что возникает в результате, может быть просто заявлением об общих намерениях, хотя этого зачастую достаточно для того, чтобы направлять практику обеспечения ресурсами, и это лучше, чем совсем ничего. Степень, в которой планирование человеческих ресурсов может осуществляться систематически, будет зависеть от природы организации. Если будущее организации в достаточной степени предсказуемо, тогда можно осуществлять формальное планирование. Если это не так, подход к планированию человеческих ресурсов может полагаться скорее на общие сценарии, чем на точные прогнозы. Задача стратегии обеспечения человеческими ресурсами, как она сформулирована Кипом , звучит следующим образом: Представление о том, что перспективы развития фирмы зависят от ее способности обеспечить себя человеческими ресурсами так называемая стратегия, основанная на ресурсах, см. Целью этой стратегии, следовательно, является достижение фирмой конкурентного преимущества за счет найма на работу более способных сотрудников, чем у ее конкурентов. Эти люди будут обладать более широким и глубоким профессиональным диапазоном. Она удерживает их, предоставляя лучшие возможности и вознаграждение, чем другие, и разрабатывая положительный психологический контракт, который увеличивает заинтересованность и создает взаимное доверие. Организация использует своих работников таким образом, чтобы сделать максимальной ту добавленную стоимость, которую они создают. Если это так, что нам нужно предпринять? Если это так, то как мы собираемся с этим справляться? Стратегия обеспечения ресурсами создает основу для этих планов в рамках потребностей предприятия. Она, однако, будет иметь более прочное основание, если будет подкреплена сценарным планированием. Сценарное планирование иногда описывают как формальный метод стратегического планирования. Но оно также может рассматриваться как неформальный подход к размышлению о будущем в широком смысле, основанном на анализе вероятных изменений во внешней и внутренней среде. Сценарное планирование — это просто более или менее формализованный процесс выработки взгляда на перемены, которые можно предвидеть. При этом они касаются видов и масштаба деятельности данной организации, а также ее структуры и любых изменений внешнего окружения, которые могут влиять на организацию. Целью является достижение лучшего понимания возможных будущих ситуаций. Рейли описывает этот процесс следующим образом: Создание сценария подразумевает оценку общего характера вероятных внутренних изменений — направления, в котором организация движется, и вероятные влияния на потребность в персонале. Такую оценку, возможно, придется делать в отсутствие явно сформулированного бизнес-плана и, таким образом, надо будет проводить опрос высшего руководства и менеджеров ключевых подразделений о том, как они видят будущее, и анализировать, что это означает с точки зрения потребностей в человеческих ресурсах. Еще нужно будет выполнять оценку возможных изменений внешнего окружения и того, как они могут влиять на трудовые ресурсы. Сценарное планирование представляет собой оценку будущих потребностей в человеческих ресурсах в возможно более дальней перспективе. Но когда это возможно и уместно, полезно попытаться сделать прогноз спроса и предложения, и определить, какие следует принять меры, если этот прогноз покажет дефицит или избыток человеческих ресурсов. Прогнозирование спроса — это процесс оценки количества людей, необходимых в будущем, и их навыков и опыта. Идеальной основой прогнозирования является ежегодный бюджет и более долгосрочные бизнес-планы на уровне служб и отделов или решение о сокращении штатов. В производственной компании от планируемого объема продаж зависит план производства, представляющий виды и количество изделий, которые должны быть выпущены за каждый рассматриваемый период. На основе этой информации можно рассчитать минимально необходимое в каждом цикле количество рабочих часов для каждой категории работников, обладающих определенными навыками. Необходимо обладать подробной информацией обо всех планах или проектах, вызывающих потребность в дополнительных работниках или новых специальностях; например, организация нового регионального филиала, создание нового подразделения сбыта, осуществление важного проекта или разработка новых изделий и услуг. Насколько это возможно, следует принимать во внимание планы, которые могут привести к рационализации или сокращению штатов в результате необходимости уменьшить расходы, любому изменению технологии, ведущему к повышению производительности, или слиянию или поглощению. Возможные методы прогнозирования спроса для получения оценок будущих потребностей приведены далее. Это наиболее типичный метод прогнозирования, и он может быть привязан к планированию сценариев. Для этого нужно просто, чтобы менеджеры и специалисты сели, подумали о предстоящей рабочей нагрузке и приняли решение о том, сколько потребуется людей. Это может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках. Этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых производственных и косвенных непроизводственных работников и прогнозировании этого соотношения на будущее, после того как будут сделаны некоторые предположения о возможных изменениях самой организации или методов ее работы. Затем прогнозы для каждой службы будут применяться при определении потребности в производственных работниках, а для подсчета необходимого количества непроизводственных работников можно использовать прогнозируемый коэффициент. Изучать виды деятельности необходимо в случае, когда можно измерить объем работы, чтобы рассчитать, сколько времени занимают операции, и вычислить необходимое количество людей. Для того чтобы рассчитать количество непроизводственных работников, анализ видов деятельности для производственных рабочих можно скомбинировать с учетом тенденции изменения коэффициентов. Потребности в навыках прогнозирования в основном возникают у менеджеров. Решение, однако, должно приниматься на основе тщательного анализа планируемых разработок продукт — рынок и введения новой технологии, информационной технологии или автоматизированного производства. Прогноз предложения оценивает количество людей, которые, вероятно, будут в наличии внутри и вне организации, при определенных допусках на сокращение персонала утечка работников и уход на пенсию , прогулы, внутренние передвижения и продвижения, а также изменения в рабочих часах и других условиях работы. Такой прогноз будет основан на следующих факторах:. В составлении прогнозов предложения могут помочь методы математического моделирования и применение компьютеров, при условии, что можно получить всеобъемлющие и надежные данные по запасам и динамике изменений. Поскольку данные, как правило, неточны, эти методы применяются редко. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ Анализ количества работников, покидающих предприятие текучесть кадров или утечка кадров , обеспечивает сведения, применимые для прогнозирования предложения, т. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дают информацию для определения целесообразности осуществления мер, направленных на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и нахождения средств для прекращения текучести кадров. Индекс текучести кадров который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала является традиционной формулой для измерения потерь. Он рассчитывается следующим образом:. Она объясняет разрыв между теорией и практикой следующими причинами: Их можно классифицировать по следующим трем группам: УСЛОВИЯ РЫНКА ТРУДА Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть, во-первых, внутренние рынки труда — создание резерва и перемещение людей внутри организации сотрудников можно повышать, обучать или переводить в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей и, во-вторых, внешние рынки труда — внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников. Эти процессы суммированы далее: Такой прогноз будет основан на следующих факторах: Это дает основу для найма и удержания работников и, если это неизбежно, планов по сокращению штатов. В этих целях могут быть использованы модели автоматизированного планирования. Однако не обязательно полагаться на пакеты программ планирования. Основные расчеты прогнозов можно выполнить с помощью электронных таблиц, где для каждой профессии, по которой необходимо составить планы, подробно изложено и рассчитано необходимое количество работников, как в приведенном ниже примере: В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров: Понятно, что при увеличении текучести кадров растут затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны далее. Индекс текучести кадров Индекс текучести кадров который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала является традиционной формулой для измерения потерь. Он рассчитывается следующим образом:
Понятие инвестиционной деятельности видыи источники инвестиций
Дроби правила написания
Тема: Планирование человеческих ресурсов
Как обрезать молодую яблоню весной схема
Основы бытия проблемы
Ульяновск расписание на завтра
Тарцей перевод с таджикского
Питер последние новости видео
Схема метро сингапура на русском языке
Легкое метро в подмосковье схема 2017 подольск
Финские витамины ледивита 50 инструкция
Где можно пополнять карту альфа банка
ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Наблюдение содержание метода
Расписание движения автобусов комсомольск хабаровск
Тесты 1 класс школа россии фгос
Заезд в гараж задним ходом схема
Сколько жарить пончикив масле
Тема: Планирование человеческих ресурсов
Сколько тушить печень говяжьючтобыбыла мягкой
Характеристика предложения 4 класс
Таблица разделов guid как удалить
Каталог модов сталкера зов припяти