Реферат: Взаимосвязь основных категорий менеджмента цель, задачи, предмет, субъекты и объекты
Основные категории менеджмента
Сущность, основные категории менеджмента
Взаимосвязь основных категорий менеджмента: Менеджмент — вид профессиональной деятельности, состоящий в управлении хоз. Менеджмент — особая форма управления социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности. Общее определение цели управления менеджмента — желаемое, возможное и необходимое состояние производства, как управляемой социально-экономической системы, которое должно быть достигнуто. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке, то есть получение максимальной отдачи от имеющихся в распоряжении ресурсов. Предметом менеджмента как науки является экономический механизм управления, организационные структуры управления, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура и всё то, что составляет систему управления. Объекты это управляемая подсистема: Субъекты это управляющая подсистема: Природа управления, законы и принципы менеджмента. Условия и предпосылки его возникновения. Управление — это самостоятельный вид деятельности, при котором необходимо наличие субъекта менеджера , действия которого направлены на объект. Исторически управление возникло раньше, оно существует в любой экономической системе, а менеджмент подразумевает рыночную систему. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. В рамках современной науки об управлении организациями можно по-разному подойти к выделению различных ее направлений. Одна из распространенных классификаций предполагает рассмотрение четырех важнейших подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Первый из них заложил основы управленческой науки и затрагивает разные аспекты управления организациями. Это подход с позиции выделения так называемых школ в управлении фактически заключает в себе четыре разных подхода, которые легли в основу этих школ. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. В рамках системного подхода П. Бернард внимание концентрируется на целостности организации и управленческого процесса, на неразрывной связи организации с ее средой, на достижении организацией многочисленных целей в условиях меняющейся внешней среды. Выделяются следующие основные виды менеджмента: Объектом организационного менеджмента являются процессы создания организации, разработки структуры и системы управления организацией, системы осуществления управленческих функций, выработки стандартов, положений, инструкций. Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации, ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения, обеспечивается ее будущая жизнедеятельность. Тактический текущий менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический текущий менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического текущего менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического текущего менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический текущий менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. Тактический текущий и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, их оценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий. Стратегический, тактический текущий , оперативный менеджмент имеют такие объекты управления, как маркетинг, производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, кадры, финансы, нововведения, учет и анализ хозяйственных процессов в организации эккаутинг. Таким образом выделяют следующие виды менеджмента: Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Системный анализ является основой прогнозирования. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: Закрытая система имеет жестокие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием c внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и техническое составляющие организации. Управление осуществляется в рамках системы управления — совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, составляющих единое целое. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых , необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых , оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей. Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер. Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов. Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта - создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Выделяют следующих участников проекта: Инициатор проекта - это носитель основной идеи и инициативы ее реализации. Зачастую им является заказчик, но может быть и любой участник проекта. Заказчик - это физическое или юридическое лицо, заинтересованное в достижении цели проекта. Заказчик определяет требования, выделяет средства на разработку проекта, заключает договор с его участниками и отвечает за результаты проекта. Руководитель проекта - это человек, управляющий разработкой проекта и несущий ответственность за его выполнение перед заказчиком. В некоторых случаях руководством проекта может заниматься проектная организация, но ответственность несет только один человек. Команда проекта - это группа участников, работающих под началом руководителя проекта и занимающаяся исполнением заказа. Члены команды проекта должны иметь профессиональный уровень, соответствующий решаемым задачам. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются если они работали на контрактной основе. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион отделение создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам: Под cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx , oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo. В paмкаx cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa — этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию. Стpyктypa yпpaвлeния xapaктepизyeтcя нaличиeм cвязeй мeждy ee элeмeнтaми: Вepтикaльныe cвязи — cвязи пoдчинeния, вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния. Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации. В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые - здания, сооружения, средства и предметы труда работников аппарата управления, затраты на функционирование системы управления, квалифицированные специалисты и т. Эффективность их использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности. Основные качества и ключевые компетенции менеджеров. Требования, предъявляемые к современным менеджерам и к их работе. Управление — целенаправленная деятельность человека. Управление - тип взаимодействия как минимум двух участников. Один из них — субъект управления, управляющая система , другой — объект управляемая подсистема. С - О - прямая связь, С - О - обратная связь. Таки образом, менеджмент — это особая функция управления социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности. Синергия - потенциал и возможности организации как единого целого превышают реже уменьшают сумму потенциалов и возможностей её отдельных элементов. Эффект синергии обусловлен взаимной поддержкой и дополнением этих потенциалов. Суммарная отдача всех инвестиций выше, чем сумма показателей отдачи по каждому подразделению, центру прибыли. Эффект синергии обусловлен взаимной поддержкой и дополнением этих элементов. Сумма отдачи всех капиталовложений выше, чем сумма показателей отдачи по каждому центру прибыли. Формирование науки управления и эволюция менеджмента развитие школ управления и эволюция управляющих систем. Хотя организации возникли практически одновременно с человеком, до XX в. И только в начале XIX века Роберт Оуэн вплотную занялся проблемами достижения целей организации с помощью управления другими людьми. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Первый взрыв интереса к управлению относится к г. Менеджмент как научная дисциплина развивался не в процессе прохождения последовательных этапов, а скорее в результате появления и разработки нескольких подходов, которые иногда существовали параллельно. Менеджмент имеет дело с технологиями и людьми, и серьезные достижения в области менеджмента часто были обусловлены достижениями в других, смежных, областях. К настоящему времени согласно Мэскону известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:. Друкер — управление по целям. Основываясь на представлении о деловой организации как о системе, имеющей множество потребностей, Друкер полагает, что менеджеры должны обязательно учитывать и отражать в формируемой на разных уровнях организации системе целей 4 при ситуационном подходе подчеркивается, что выбор различных управленческих методик должен быть обусловлен конкретной ситуацией. Самым эффективным будет метод, наиболее подходящий для конкретной организации. Одной из концций ситуационного подхода является концепция "7-S". Томас Питерс и Роберт Уотерман. Ключевыми составляющими являются следующие:. Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Школа связана с именем Тейлора, Френка и Лилии Гильбрет изобрели микрохронометр , Генри Ганта. Основатели этой школы предполагали, что, благодаря замерам, наблюдениям, логическим методам и анализу можно усовершенствовать многие операции труда. Значительный вклад в развитие научного управления внес Генри Форд системой интенсификации труда и более высокой организацией и управлением производством. Форда впервые было введено конвейерное производство. В рамках данной школы были разработаны основные принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор:. Тейлору принадлежит идея о том, что управление предприятием должно быть системой. Управление необходимо осуществлять с помощью разработанных и опробованных методов. Современником и в значительной мере единомышленником Ф. Тейлора был Гарриштон Эмерсон гг. Таким образом, двенадцать принципов производительности Г. Представители школы научного управления использовали научные методы наблюдения, хронометраж, замеры и т. Это направление связано с именем Анри Файоля. Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организацией. При этом его некоторые принципы можно рассматривать как универсальные, а другие касались структуризации организации. Полномочие это право отдавать приказы, а ответственность это ее составляющая противоположность;. Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Профессор Гарвардского университета Э. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления: Среди наиболее крупных представителей поведенческого направления можно отметить Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу. Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации: Школа количественного подхода науки управления — это применение методов научного исследования к проблемам организации. Среди представителей этой школы можно выделить таких ученых, как У. Арноор — исследование операций; Р. Оптнер — исследование систем; Ч. Марч — исследование социальных систем. Эта школа основывается на методологии кибернетики Н. Винер , системного анализа, общей теории систем, моделировании и математических методах. Суть ее заключается в построении моделей ситуации. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Характеристика современных концепций менеджмента. В современных условиях получают развитие новые концепции менеджмента, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем. Just - in Time Production JIT: Изготовлению подлежит только то количество продукции, которое необходимо к заданному сроку. Total Quality Control TQC: Комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации. Total productive Maintenance TCP: Концепция направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении: Концепция состоит в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов. Опыт менеджмента в Японии. Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение на добровольной основе работников в решение технологических и экономических проблем. Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм. Система управления в американских фирмах жестко организована. Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть: Основные элементы системы управления: Под элементом принято понимать простейшую неделимую часть системы. Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Цели управления состоят в обеспечении слаженности работы звеньев управления для выполнения договорных обязательств при экономически эффективном использовании всех видов ресурсов. На цели управления влияют множество факторов, среди которых можно выделить: Определение целей необходимо для: Конвертация стратегического видении в конкретные цели деятельности компании; Установление высокой планки; Фокусировка на приоритетных задачах; Создание основы для мониторинга эффективности; Придание организации креативности, для контроля. Менеджер может ставить различные цели, которые будут зависеть от сферы, условий деятельности предприятия и др. Например, у организаций, которые занимаются бизнесом - рентабельность прибыльность и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы имеют цель - предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Следовательно, существуют разные цели по различным классификациям: Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Стратегические цели; Подцель; Задачи. Следующим элементом являются задачи. Задача — конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность — это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление — это объединение элементов цели, программы, средства для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Процесс управления — часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления. Процесс управления рассматривается с точки зрения двух подходов: Согласно второму, процесс — это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблемы, поиском варинатов их решения и организацией принятых решений. Функции управления — относительно обособленные или самостоятельные виды деятельности, обладающие единством цели и характером выполнения работ и операций, с помощью которых субъект управления воздействует на объект. Впервые функции менеджмента выделил А. Файоль и, согласно его концепции, к функциям управления относятся:. В дальнейшем эти функции были дополнены прогнозированием, регулированием, мотивацией, учет и анализ, некоторые авторы дополняют коммуникацией и управленческие решения. Это, так называемые базовые или первичные функции. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Среди конкретных задач планирования можно выделить: Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный срок при минимальных затратах производственных ресурсов. Регулирование — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Существует 2 вида регулирования: Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Контроль - это вид управленческой деятельности, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента. Полномочия в менеджменте, их делегирование и реализация. В работе менеджера они тесно связаны. Планирование осуществляется непрерывно, так как это постоянная неопределенность будущего. Планирование — это процесс разработки плана, определяющего: Ключевые компоненты организационного планирования: Выделяют следующие методы планирования: Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель функциональный или линейный должен обладать определенными полномочиями. Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы. Существует два вида ответственности: Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия. Вышестоящий руководитель начальник подразделения может передавать делегировать часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. С вопросом подчинения и передачи части полномочий связана норма управляемости. Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации. Метод менеджмента — способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы: Направленность методов управления ориентирована на систему объект управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение отдел, департамент и т. В зависимости от организационной формы управления: Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. У препода - постановка общих целей, создание целей для самостоятельных результатов деятельности, формирование системы экономических стимулов и мотиваций. Административно — правовые — совокупность средств юридического правового и административного воздействия на отношения людей в процессе производства. А-п методы опираются на систему законодательных актов страны, систему нормативно-директивных и методических документов предприятий, систему планов, программ, систему оперативного руководства. А-п методы менеджмента представляют собой: Это могут быть наказания, поощрения. Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Методология в буквальном значении логос — наука, знание, и метод — путь, направление познания есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:. Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: Организация — сознательное объединение действий людей для достижения определенных целей. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. Наличие по крайней мере одной цели то есть желаемого конечного состояния или результата , которую принимают как общую все члены данной группы. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организация представляет собой главный компонент современного общества. Организаций в жизни невозможно избежать. При этом организация может выступать в роли социального института выделяют частные и государственные и как процесс как функция управления. При этом, когда говорится определение - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей, является определением формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. Любая организация обладает определенной структурой совокупностью взаимосвязанных элементов , которая подразделяется на три составляющие:. Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития аналогия с живыми существами: Зарождение включает в себя принятие решения о создании фирмы, разработку и утверждение соответствующей документации, регистрацию фирмы и создание условий для ее деятельности. На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Развитие - это поиск новых направлений и форм деятельности параллельно с развитием уже существующих. Главными задачами организации являются: Зрелость - это устойчивое существование предприятия без расширения и совершенствования деятельности. Этап формализации деятельности— период стабилизации роста развития , формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность. Завершение деятельности может быть связано с разорением фирмы или достижением поставленных перед ней целей. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием. Координация — управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий. Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей коммуникаций между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления планирование, организовывания, мотивации и контроля , а так же действие руководителей. Внутренняя среда организации — совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду. Внутреннюю среду можно рассматривать как в статичном состоянии, выделяя состав элементов и культуру, так и в динамике, изучая процессы, протекающие под действием ряда факторов. К элементам внутренней среды можно отнести цели и задачи организации, самих работников и применяемые в производстве технологии, финансовый и информационный ресурсы, а также организационную культуру. Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации. Персонал и его отношения определяют социальную подсистему организации. Производственно-техническая подсистема включает в себя совокупность основных фондов, различные виды сырья, материалов, которые идут на изготовление продукта, инструменты, необходимые для создания благ, преобразования материалов в готовый продукт. Финансовая подсистема внутренней среды представляет собой движение и использование денежных средств в организации например, создание инвестиционных возможностей, поддержание рентабельности и обеспечение прибыльности. Маркетинговая подсистема получила свое развитие в рыночной экономике. Данная подсистема призвана устанавливать связи организации с рынком: Таким образом, внутренняя среда организации — это совокупность подсистем, которые, функционируя как единое целое, обеспечивают конкурентоспособность организации. Внешняя среда — совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение. Внешняя среда имеет большое практическое значение. В рыночной экономике она крайне динамична, поэтому ее изучение позволяет организации перестраивать свою внутреннюю структуру, приспосабливается к меняющимся условиям, что в целом обеспечивает эффективность функционирования и конкурентоспособность. Например, при изменении структуры потребительских предпочтений или совершенствовании технологий организация получает импульс и начинает меняться. Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает следующие элементы. Покупатели воздействуют на среду посредством изменения структуры спроса, предъявления новых требований к товару и установления определенного уровня цен. Производитель, соответственно, тоже может воздействовать на покупателя, предлагая новый уникальный продукт с совершенными характеристиками, улучшая качество сервисного обслуживания, снижая цены. Конкуренты — фирмы, реализующие аналогичный продукт на тех же самых рынках. Поставщики как собственники материальных и природных ресурсов могут напрямую воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Для любой фирмы важно, чтобы ни одна поставка не была сорвана, чтобы ресурсы были доставлены в срок и в достаточном количестве. Изучение рынка труда позволяет организации определить для себя контингент рабочих, обладающих определенными трудовыми характеристиками пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, личностные качества. Экономические факторы — состояние экономики страны в целом на данный момент времени: Все это влияет на уровень жизни, платежеспособность, прибыльность, уровень цен. Социокультурные факторы — привычки, традиции, нормы потребителей, в соответствии с которыми они осуществляют свои потребительские расходы. Технологические факторы подразумевают изменения в технологиях, нововведения, которые позволяют организации модернизировать либо переориентировать производство. Международный фактор также играет важную роль для планирования деятельности. Фирма может использовать ресурсы и материалы другой страны, применить иностранную технологию. Внешняя среда представляет собой комплекс внешних элементов, находящихся вне структуры организации. Она является определяющим фактором развития организации. Внешняя среда крайне динамична и непредсказуема. Однако в силах фирмы разработать системы адаптации к внешней среде, что позволяет получать информацию о любых ее изменениях. Данный процесс называется адаптивностью организации к изменениям. Это позволит снизить неопределенность на входе и выходе организации, своевременно получать достоверную информацию от первого лица и, как следствие, максимально повысить степень защиты от непредвиденных обстоятельств. Все это может быть осуществлено посредством создания в организации системы маркетинга, снабжения и, конечно, отдела стратегического планирования. Это дорогостоящая практика, поэтому с экономической точки зрения для организаций со слаборазвитой финансовой системой рациональнее будет привлечь специалистов из консалтинговых фирм. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней среды и осуществление стратегического планирования. Посредством этого организация может предугадать стратегию и тенденции развития ее окружения, что само по себе значительно снижает долю риска. Кроме того, организация оказывается способной к постановке долгосрочных целей и разработке стратегий их достижения. Слияния и поглощения организаций, создание стратегических альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и крупные фирмы. Однако это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии внешней среды. Хорошим проверенным способом является объединение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответственно, вместе они составляют огромную тактическую силу. Создание гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития. Установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал — это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение. Менеджмент изменений - структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи говорят об эволюционной организационное развитие и революционной моделях изменений хозяйственный реинжиниринг. Механистический и органический типы управления, их признаки, характеристики. По взаимодействию с внешней средой организации делятся на механистические бюрократические, иерархические и органические адаптивные. Механистические организации ассоциируются с механическими системами, с машинами и оборудованием, предназначенными для выполнения определенных операций. В механистических организациях очень высок уровень экстенсивного использования формальных правил и процедур, централизован процесс принятия решений, очень жесткой является иерархия власти в организации и четко определена ответственность. Такие организации могут действовать эффективно в условиях применения рутинной давно применяемой, традиционной технологии. К ним можно отнести, например, многие отрасли машиностроения, некоторые отрасли инфраструктуры, в том числе такие специфические, как пожарная охрана, милиция и др. На них мало влияет внешняя среда. Сфера услуг, оказываемых ими, и сбыт их продукции традиционно обеспечены. С начала х гг. Такие организации получили название адаптивных или органических. Это название обусловлено их возможностями приспосабливаться к изменениям в окружающей среде так же, как это делают живые организмы. Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, небольшим числом уровней иерархии, децентрализацией, участием работников в подготовке и принятии решений. Этот подход эффективен в условиях использования новых передовых технологий, которые характеризуются высокой неопределенностью и когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Органический подход, например, широко применяется при производстве наукоемких технологий. Технология производства такой продукции меняется очень часто под воздействием внешней среды. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее приспосабливаются к частым и неожиданным изменениям и в целом являются более гибкими. Главными правилами при выполнении работ в таких организациях можно назвать: В органической организации отсутствуют четко сформулированные стандарты и оценки. Для нее характерны самомотивация и внутреннее вознаграждение, а также нечеткая система формального контроля. Механистические и органические организации представляют собой лишь две крайние точки в непрерывном множестве различных организаций. Как правило, структуры реальных организаций находятся между этими двумя типами, обладая признаками как механистических, так и органических структур в различных соотношениях. На практике даже в одной организации часто встречаются подразделения, имеющие разные структуры. Например, в одной и той же организации производственные подразделения имеют признаки механистической, а научно-исследовательские — органической организации. Организационная структура - единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды. В организационной структуре выделяются следующие элементы: Основные типы связей — вертикальные связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи кооперации, координации равноправных элементов. Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления. На соотношение централизации и децентрализации организационных структур оказывают влияние размеры организации, технология производства и оказания услуг, окружающая среда. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень децентрализации в данной структуре. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функций, то считается, что такая организационная структура децентрализована. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или сотрудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам. Соотношение централизации и децентрализации: Любая программа децентрализации должна быть основана на делегировании полномочий. Это позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности многих организаций. Вместе с тем недопустимо и слепое использование децентрализации. Размеры и сложность многих организаций не требуют децентрализации. Кроме того, следует помнить, что децентрализация достаточно дорогой процесс, который часто приводит к определёнными финансовым потерям. Он может также привести к утере единства политики и контроля. Поэтому чрезвычайно важно научиться определять и поддерживать рациональный баланс между тем, что должно быть централизовано и тем, что должно быть децентрализовано. Однако опыт показывает, что добиться такого баланса довольно трудно. Многие организации с хорошо сбалансированным соотношением централизации и децентрализации на высшем уровне управления централизуют принятие решений по вопросам финансирования, реализации целей по прибыли, составления бюджетов, затрат на оборудование, по разработке и реализации программ производства новых товаров и услуг, кадровой политики, оплаты труда управленческого персонала. В нашей стране формулировка эффективного соотношения получила название "демократического централизма". Демократический централизм позволяет решать на высшем уровне все вопросы, связанные с разработкой и осуществлением главных направлений социальной, экономической, кадровой политики крупной организации, с основными программами и другими проблемами, имеющими для неё жизненно важное значение. Вопросы же реализации принятых на высшем уровне решений децентрализованы, то есть передаются на средний и низший уровень управления. Традиционные организационные структуры управления линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная , их преимущества, недостатки, области применения. Линейная структура — одна из простейших структур. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Область применения — мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, низшие уровни управления секция, бригада, отдел и т. Функциональная структура — осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. Область применения — фирмы с большим количеством специализированных работ. Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая структура. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Область применения — крупные и государственные предприятия. Линейно-штабная структура - линейно-функциональная структура управления, дополненная штабным органом служба контроллинга, группа сетевого планирования, социологическая и юридическая службы и др. Область применения - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи. Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;. Дивизиональная организационная структура управления: Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Области применения - диверсифицированные многопродуктовые компании, при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия автомобилестроительные и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. Также используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Гибкие организационные структуры управления проектные, программно-целевые, матричные, матрично-штабные, бригадные: Проектная структура - временная структура, которая создается для выполнения строго ограниченных по ресурсам задач, после реализации которых распускается. Область применения - необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Область применения — нестабильные области рынка. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями, горизонтальное - управление отдельными проектами. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Область применения - НИОКР, фирмы, ведущие работу по многим направлениям. Матрично-штабная структура — матричная структура с образованием штаба в связи с большим объемом координационной работы. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции. Область применения — организации с многофункциональными программами. Бригадная структура - организация работ по рабочим группам бригадам. Область применения — где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Современные тенденции в развитии организаций: Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности в первую очередь — качества ее работников не ранжируются по уровням. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т. Многомерные структуры используют такие измерения департаментизации, как ресурсы, результаты, территория, рынок и потребитель. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер аренда, займ и т. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации; далее уровень из трех блоков: Организация, ориентированная на рынок - органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации является то, что речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Данная организация обладает тремя главными качествами: Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают автономные группы. Сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные структуры. Новые организации, в отличие от централизованных и многоуровневых структур, используют новые, до настоящего времени неизвестные структуры крупномасштабного производства и распределения, К таким организациям относят сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные и др. Сети представляют собой совокупность фирм, специализированных организаций, деятельность которых координируется рыночными механизмами, а не командными методами. В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими организациями. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Например, фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине США. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. Например, строительные, промышленные и другие проекты. Сетевые организации, включающие крупные производственные организации, рассредоточенные по разным регионам и странам, но объединённые в единую систему. Объединение крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества. Круговая организация — это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет кроме самых верхних и низших звеньев организации в идеале должен иметь минимальное членство: Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Основной целью виртуальной организации является объединение передовых технологий и компетенций работников для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на производимые ею товары и услуги. Работники организации принимают участие в едином производственном процессе независимо от их местонахождения в стране, в мире и во времени. Такое построение организации благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям позволяет индивидуальным малым организациям работать вместе и максимально использовать их творческий потенциал, их гибкость и приспосабливаемость. Вместе с тем виртуальные организации обеспечивают конкурентные преимущества за счёт снижения затрат на основные и оборотные средства. Одним из основных преимуществ виртуальных организаций является то, что они сосредоточивают свою деятельность на тех функциях и этапах процесса производства, которые они могут выполнить лучше, чем другие организации. В настоящее время происходит процесс интеграции организаций создание интегрированных корпоративных структур - развитие устойчивых взаимосвязей компаний, ведущий к их постепенному экономическому слиянию. Горизонтальная - предприятия одной отрасли. При горизонтальной интеграции образуется горизонтальная структура, в частности ассоциативная в результате всевозможных альянсов. Сущность и виды управленческих решений. В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:. Управленческое решение — творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы. Для управленческого решения характерны: По степени влияния на будущее организации: Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. В зависимости от конктретной продолжительности периода реализации: В соответствии со степенью предопределенности результата: По степени обязательности исполнения: По степени полноты и достоверности используемой информации: С точки зрения подходов к разработке: По способам принятия выделяют интуитивные основывается на предположении руководителя , адаптационные основывается на общих знаниях, жизненном опыте и рациональные использование научных методов и объективных критериев. Процесс принятия решений — выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Он состоит из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив, окончательного выбора. Алгоритм принятия управленческих решений - последовательная совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи:. Выявление проблемы и признание необходимости ее решения. Выявление причин возникновения проблемы: Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Естественно, что лицо, принимающее решение, не обладает бесконечными возможностями. Все множества ограничивающих факторов можно разбить на три группы:. Поиск альтернатив, то есть возможных направлений действий для решения проблемы. Желательна формулировка как можно большего числа альтернатив, многие из них известны из предыдущего опыта. Имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, особенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители. Если проблема была правильно определена, а все возможные альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, это позволяет резко сузить рамки выбора, и сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. В том случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, т. Необходимо составить план мероприятий, превращающий решения в реальность. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже выше , не допускаются. Использование целевых межфункциональных групп — члены таких групп отбираются из различных подразделений и уровней организации. Использование непосредственных прямых горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае особенно на начальной стадии процесса принятия решения сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает проблемы принимает решения. Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея альтернатива устареет и потеряет смысл в будущем;. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В достижении эффективности решений большую роль играет то, насколько эффективно принятые решения были доведены до исполнителей. Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей оформления решений и личностных качеств руководителей и исполнителей. Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Сущность и структура процесса мотивации деятельности в системе менеджмента. Создание системы мотивации труда. Мотивация — это процесс побуждения работников к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Человек устраивается на работу потому, что у него есть определенные потребности, которые он должен удовлетворить. Если бы у него не было потребностей, которые в современном мире нельзя удовлетворить, не работая, то человек бы не брал на себя обязательств, связанных с выполнением служебных обязанностей. По происхождению потребности бывают естественными в пище, воде и т. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, то есть психологические причины осознанные или неосознанные порывы, стремления , побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Выделяют следующие основные типы мотивов: Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют следующие типы мотивированности: Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них развитие желательных, ослабление нежелательных и возможные результаты таких усилий. Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха. Процесс мотивации осложняется следующими факторами: Достижение высокой эффективности деятельности персонала обеспечивается посредством разработки системы мотивации труда. Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Итоговое вознаграждение или наказание связывается с достигнутым результатом конечным или промежуточным , поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше. Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов элементов процесса мотивации. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:. Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей , но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Выделяет три фактора, влияющие на мотивацию. Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими. Люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Модель мотивации Портера —Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты. Поведение человека определяется теми целями, что он ставит перед собой. Уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей: Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной деятельности организации, то он получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, лучше, качественней и производительней. Не существует одного определения группы — это гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении. Роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Итак, можно сказать, что группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе например, отделы в организации , и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Группы возникают в организации в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи. Другой причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека. Так как члены группы взаимодействуют и влияют друг на друга, в группе возникают процессы, отличающие её от совокупности индивидуальных лиц:. Различение понятий "руководство" и "лидерство" связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает наличие четко структурированных формальных отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции четко определены, право на применение санкций не оспаривается. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Руководство — деятельность по координации активности отдельных людей и социальных групп при их совместном достижении определенной цели. Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство — способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло. Авторитарный стиль руководства состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. Работнику обстановка нравится, но польза небольшая. Предприятие при таком менеджере процветает. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: Согласно личностной теории лидерства теории великих людей лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Изучение личных качеств давало противоречивые результаты. Лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Эффективность руководства имеет ситуационный характер: Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Выделяют автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека. Необходим ситуационный подход к руководству. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это способность возможность конкретного человека с опорой на различные средства силу, авторитет, закон, экономические механизмы, традицию , влиять на других людей и принимаемые ими решения. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;. Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении. Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Под организационной корпоративной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления организационное поведение. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже функционируют в условиях рыночной экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений. Небольшая компания с авторитарным лидером во главе, который является менеджером и собственником в одном лице. Подобный руководитель будет принимать решения исходя из изменений во внешней среде. При этом будут учитываться краткосрочные цели. Стратегия фирме навязывается из вне. Компания прямо или косвенно занимается обслуживанием вредного производства, экспорта природных ресурсов. Преобладание данной модели возможно при ухудшении позиций России на мировой арене. Компания будет вовлечена в глобальный бизнес. Конкурентоспособность ей придает профессиональный менеджмент. Основная задача управления — дать возможность каждому сотруднику реализоваться. Дополнительную гибкость менеджерам в данном случае может придать гуманитарный склад ума, умение работать в команде, творческий подход к решению проблем. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют —медленное продвижение, например. В российском менеджменте основной вид мотивации — денежный эффективен лишь в краткосрочном периоде. Управление конфликтами в организации: Роль и инструменты менеджера в разрешении конфликтных ситуаций. Конфликт — это столкновение несовместимых интересов, осознанное противоборство двух или более преследующих свои цели сторон. Бихевиористская школа и современная школа управления Если в организации нет конфликтов, то некоторые точки зрения просто подавляются. Но конфликт не должен быть неразрешимым, тем не менее, должен быть достаточно сильным для мотивации людей условие конструктивности конфликта. Контроль — функция управления, завершающая управленческий цикл и обеспечивающая обратную связь, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Коммуникации в системе управления. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Организационные коммуникации — это совокупность коммуникаций, строящаяся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. Качество - соответствие характеристик продукции услуг стандартам и требованиям потребителей. Продуктивность - соотношение объема продукции услуг за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции ресурсов: Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации. Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. Файоль выделял пять функций управления. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство лидерство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. Процесс — совокупность взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входящие элементы в выходящие в строго описанной и исполняемой последовательности. Реинжиниринг в х, Хамер Чакки — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения основных целей и показателей ее деятельности. Сравнительная характеристика различных моделей менеджмента американский, западноевропейский, японский. Среди базовых моделей выделяю японскую, американскую, европейскую модели менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку каждая модель учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т. Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. Одно из существенных отличий европейского менеджмента от американского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность касается и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте. Информационный менеджмент — это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце х гг. Сфера информационного менеджмента — совокупность всех необходимых для управления решений на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех её формах и состояниях, так и с предприятием в целом. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации данных и знаний , так чтобы каждый менеджер получал только релевантную информацию, но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: Рынок возникает там, где есть производитель и потребитель. Рынок ИР разделим на рынок управляемый и неуправляемый. Неуправляемый рынок — это хаос. Элемент хаотического обращения ИР - это необходимость. Он образуется при деградации ИР до уровня общедоступности. Конкурентные стратегии по М. Виды и типы стратегий. Стратегии роста и развития. Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии образа действий и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Инструменты анализа и разработки стратегии компании: SWОТ-анализ, матрица делового портфеля ВСG, Дженерал электрик - Мак-Кинси, матрица И. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает проникновение организации на уже сложившийся занятый рынок с товарами услугами , уже имеющимися на рынке. Такая стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов на существующих и новых территориях. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: Стратегия совершенствования товара заключается в создании принципиально новых или модификации существующих на рынке товаров. Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой связи с прежней сферой деятельности. Подобная стратегия означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание организация должна уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете — выбору товаров по каталогу. Разработка и реализация перспективных и текущих планов. Планирование — это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий мероприятий и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов. Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица. Перспективное планирование - этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более. В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование. Перспективное планирование - организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, так как свое будущее они не связывают с показателями прибыли. В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг. Тактическое планирование - направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период обычно квартал, месяц. В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей. Оперативные планы - разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов. На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы. Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность. Технология планирования - деятельности предполагает выделение нескольких этапов. В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах. Основой планирования в организации является оперативное планирование , в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица. Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются. Управление рисками риск-менеджмент ; Risk management — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Если риск предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, он относится к спекулятивным рискам. Если же вследствие реализации риска могут наступить либо отрицательные результаты, либо их может не быть вовсе, такой риск именуется чистым. Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков. Система управления рисками, включающая в себя процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, направленных на максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления. Наиболее часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации страховой компании. Примерами других инструментов могут быть:. Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту товару может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта. Укрупнено инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Как и для любой другой сферы управления, для инновационного менеджмента характерны пять стадий развития и функционирования:. Инновационный менеджмент на каждой стадии развития решает свою задачу. При планировании — составляют план стратегии и план ее реализации. Далее определяют потребности во всех видах ресурсов для реализации различных фаз инновационного проекта. Исполнение — осуществление исследований и разработок, реализация разработанного плана инновационного менеджмента. Руководство — контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений. Инновационный менеджмент и инновационная деятельность в современных условиях — это образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Сегодня в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких и высокотехнологичных изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис , тактический кризис и кризис платежеспособности. Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала. К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства. Стратегия поведения менеджера по отношению к коллективу компании обычно тяготеет к одному из двух полярных по своей направленности подходов: При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в которой вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции. Возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом: Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь. Для успешного перехода в новое качество компании потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становиться абсолютной. Повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса выхода из кризиса, а также желание решить их. Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. Известны "писаные" и "неписаные" нормы поведения в той или иной ситуации официального контакта. Принятый порядок и форма обхождения на службе называется деловым этикетом. Его основная функция - формирование правил, способствующих взаимопониманию людей. Второй по значению является функция удобства, т. Общим требованием считается приветливое и предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от личных симпатий и антипатий. Письменные виды делового общения - это многочисленные служебные документы: Одной из самых характерных особенностей исторического развития менеджмента является его последовательная психологизация. В конечном счете, это привело к появлению нового научного направления - психологии менеджмента. Психология менеджмента, психологический консалтинг, психология корпоративного производства, психология управления - за время своего существования эта дисциплина получила немало названий - раздел психологии, изучающий психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача - анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления. Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, где выделяются следующие моменты: Практическая реализация разработок в области психологии менеджмента осуществляется в форме создания диагностического инструментария, разработки активных методов подготовки руководителей, управленческого консультирования, в частности, по вопросам профессионального развития, создания резерва на выдвижение на руководящие должности и т. Объектом изучения в психологии менеджмента выступают люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, каковыми в нашей стране являются, например, совместные предприятия, кооперативы, малые предприятия, деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов. Предмет психологии менеджмента составляют психологические явления организаций. К ним относятся, например, обусловливающие эффективную деятельность менеджеров психологические факторы, особенности принятия индивидуальных и групповых решений, проблемы лидерства и мотивирования, норм и ценностей и др. Психология управления как наука опирается на различные психологические методы, основными из которых являются наблюдение и эксперимент. Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются:. Анализ современного состояния менеджмента с позиций концепции психологического обеспечения позволяет сделать некоторые выводы. К наиболее интенсивно разрабатываемым и проводимым на практике мероприятиям по психологическому обеспечению профессиональной деятельности менеджера относятся: Эти задачи решаются с помощью разнообразных конкретных способов оценки диагностические деловые игры, интервью, биографический метод, психодиагностика личностных свойств и т. В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Люди - это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. В настоящее время в России функционируют следующие предприятия: Имеются некоторые особенности в организации и управлении такими предприятиями. Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности - государством. И, кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента. Менеджеры руководители предприятий несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным:. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления: Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. В настоящее время для успешной деятельности организации ее сотрудникам требуется умение решать все большее количество разнообразных задач в сжатые сроки. Одна из главных составляющих тайм-менеджмента — это самоменеджмент - управление собственными ресурсами, то есть умение их приобретать, сохранять, развивать и рационально использовать и быть успешным и самодостаточным человеком. Имидж - целенаправленно формируемый образ какого-либо лица, явления, предмета , признанный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо. Имидж, как конкретная психологическая продукция, является ценностным стереотипом, социальной установкой и конечно мечтой, к которой стремятся. Менеджерская деятельность немыслима без располагающего облика того, кто занимается организацией и общением с клиентами. В управленческой имиджелогии проблема создания притягательного облика бизнесмена или менеджера, обеспечение его личностного воздействия на тех, с кем он соприкасается, является центральной проблемой. Важным разделом имиджелогии является концепция о функциях имиджа. Их четкое понимание дает возможность как менеджеру, так и бизнесмену правильно определить свое отношение к имиджелогии, серьезно заниматься работой над своим обликом как самостоятельно, так и с привлечением специалистов - имиджмейкеров. Личностно-возвышающая - создается облик личности, который подчеркивает ее духовное достоинство. Субъективное предназначение ценностных функций имиджа — ваш собеседник становится более открытым по отношению к вам. Социальная адаптация - благодаря правильно подобранному имиджу возможно быстрое вхождение в конкретную социальную среду. Высвечивание лучших личностно-деловых характеристик — подчеркивание наиболее привлекательных качеств. Финансовый менеджмент - управление финансами. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Один из эффективных методов является применение теста Хаскеля, позволяющего в короткие сроки выявить слабые стороны в финансовом менеджменте. Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Основу экономических отношений предприятия составляют отношения, которые складываются в процессе производства, распределения, обмена и потребления между предприятиями, внутри подразделений и между отдельными работниками. В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления СУ , а второй - в позиции объекта управления. Для того чтобы между ними существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Определяющую роль в эффективности экономического механизма хозяйствования любого предприятия играет совершенствование управления экономическими отношениями, которые складываются на двух уровнях:. Причем, если на экономические отношения с внешними субъектами уровень цен на средства производства поставляемые предприятиям, кредитно-финансовый механизм и налоговая политика, развитие систем лизинга предприятия практически не могут повлиять, то внутрихозяйственные экономические отношения зависят в большей степени от их организации и совершенствования в конкретных хозяйствующих субъектах. Базой построения внутрихозяйственных экономических отношений является хозяйственный или коммерческий расчет. При хозяйственном расчете определение цен на продукцию ограничивается простой самоокупаемостью, тогда как при коммерческом расчете - самофинансированием. Для формирования внутрипроизводственных экономических отношений важен состав элементов, характер связи между ними, а также роль элементов в рамках этих связей. Эффективность внутрихозяйственных отношений во многом обеспечивается хорошей организацией управления всей связанной с этим работы, четким определением функций руководителей, специалистов, работников производственных подразделений. В зависимости от степени хозяйственной самостоятельности структурных подразделений можно выделить три модели внутрихозяйственных экономических отношений: Вторая модель поднимает планку самостоятельности первичных подразделений и дает право распоряжаться оговоренной частью или даже всей произведенной продукцией. Товарная продукция реализуется по складывающимся ценам рынка. Во внутрихозяйственном обороте используют расчетные внутренние цены, рассчитанные с учетом нормативного уровня рентабельности. Третья модель внутрихозяйственного расчета предполагает наделение структурных подразделений предприятия полной хозяйственной самостоятельностью. Они имеют свои балансы и расчетные счета в финансово-расчетных центрах предприятия или даже банке. Отношения их с другими хозяйствами и с другими юридическими лицами строятся самостоятельно на договорных началах. Авиация и космонавтика Административное право Арбитражный процесс 23 Архитектура Астрология 4 Астрономия Банковское дело Безопасность жизнедеятельности Биографии Биология Биология и химия Биржевое дело 68 Ботаника и сельское хоз-во Бухгалтерский учет и аудит Валютные отношения 50 Ветеринария 50 Военная кафедра ГДЗ 2 География Геодезия 30 Геология Геополитика 43 Государство и право Гражданское право и процесс Делопроизводство 19 Деньги и кредит ЕГЭ Естествознание 96 Журналистика ЗНО 54 Зоология 34 Издательское дело и полиграфия Инвестиции Иностранный язык Информатика Информатика, программирование Исторические личности История История техники Кибернетика 64 Коммуникации и связь Компьютерные науки 60 Косметология 17 Краеведение и этнография Краткое содержание произведений Криминалистика Криминология 48 Криптология 3 Кулинария Культура и искусство Культурология Литература: Плохо Средне Хорошо Отлично. Банк рефератов содержит более тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому. Взаимосвязь основных категорий менеджмента цель, задачи, предмет, субъекты и объекты Название: Взаимосвязь основных категорий менеджмента цель, задачи, предмет, субъекты и объекты Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: Принципы управления Анри Файоля: Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
Как сделать антицеллюлитный массаж банками
Как открыть xml файл игр
Как становятся космонавтами
Федеральная миграционная служба рф
Гост инструкция по эксплуатации
Картофель дельфин описание сорта отзывы
Проблема биологического возраста
Слива богатырская синяя описание сорта
Расписание сеансовв море синема красноярск июнь
Карта города гай оренбургской области с улицами
Где расположен файл подкачки
Тесты для девушек психология
Фото любовь аксеновой
Обучение и проверка знаний требований охраны труда
Сколько стоит земля в подмосковье под строительство