Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ. Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета " Финансовый менеджмент ". Поговорим о том, что же такое коучинг? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами. После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему. В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию своему она обязана древним людям, которые породили в нашем обществе расслоение на богатых и бедных, а соответственно на начальников и подчиненных. Если смотреть более глубоко, зачем нужна организационная структура и что в ней отражается, мы поймем, что имеется несколько основных функций, которые в себе эта структура несет. Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем управления. И наиболее тесно структура связана с управленческим учетом на предприятии. То есть формирование организационной структуры является одним из элементов взаимодействия директора по персоналу с финансовым директором и IT-службой. Основные аспекты взаимодействия с этими и другими подразделениями при формировании организационной структуры мы рассмотрим ниже, а пока подумаем о том, в каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура. Построение организационных структур — одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте — теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния. Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон — структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирования полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала. Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям. При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации производственных процессов. Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов — принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации. Первый закон — закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними. Второй закон — положительный эффект от масштабов деятельности: В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока. Третий закон — отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: Четвертый закон — предельная норма управляемости, т. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке. Пятый закон — наличие оптимальной степени централизации предприятия. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: Шестой закон — принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело. На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже. Организационная структура — это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:. Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений. Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи. Взаимодействие в рамках организационной структуры — это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений. Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:. Распределение обязанностей по структурным подразделениям осуществляется по четырем основным признакам. Потребительский признак — обязанности распределяются в соответствии с требованиями к обслуживанию клиентов. Как правило, чем выше стандарты компании по обслуживанию клиентов, тем большее число подразделений вовлекается в процесс. Функциональный признак — отделы создаются в соответствии с функциями. Сначала производится распределение структурных подразделений по следующим признакам: Далее формируются отделы по функциям или процессам: Территориальный признак — отделы создаются в соответствии с географическим расположением структурных подразделений. Как правило, в чистом виде географический принцип отдельно используется при создании холдинговых структур. Продуктовый признак используется при большом ассортименте выпускаемой продукции и необходимости более глубокой специализации отдельных производственных звеньев. Все перечисленные признаки обычно используются в крупных корпорациях и при создании холдинговых структур. При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимается следующее:. Чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура. Данный признак лежит в основе формирования структуры документооборота в компании;. При проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать также аспекты корпоративной культуры, связанные с взаимоотношениями членов организации. Виды этих отношений между работниками организации, находящимися на различных уровнях, практически совпадают со структурой управления и подразделяются по следующим позициям: Линейные взаимоотношения — обмен вербальной информацией в любых видах письменной, устной и т. Например, начальник отдела — ведущий специалист, главный бухгалтер — бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов. Функциональные взаимоотношения — обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора не путать с секретарем-референтом вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора. В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций. Латеральные взаимоотношения подразделяются на две категории: Примером таких отношений может служить обмен приказами между отделом кадров и бухгалтерией. Такие взаимоотношения возникают между сотрудником отдела кадров, отвечающим за документооборот с другими структурными подразделениями, и бухгалтером группы расчета заработной платы. Для создания правильной организационной структуры, а следовательно и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему. Принцип ориентирования — построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на нее задач и не должно зависеть от субъективных факторов. Принцип соответствия полномочий — полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности. Принцип избирательности — руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства. Принцип единства управления — независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель. Принцип единства подчинения — у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. Крылова про лебедя, рака и щуку. Принцип дифференциации работы — различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. Принцип информационного обмена — должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи. Принцип доступности всех уровней организации — любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю. От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании. Выбор типа организационных структур управления для современной компании определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы мелкая, средняя, крупная , специализация фирмы чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация , специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг. Организационная структура фирмы и ее управления постоянно изменяется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития табл. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. К данному типу структур относятся: Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства управления. Данная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат эффективность и качество работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними параметр направления , но и регулятивными, информационными и проблемными параметр содержания. Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:. Если один руководитель Р имеет двух подчиненных А и Б , можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А. Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель и нижний уровень — исполнитель. Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция рис. Рост приводит к усложненности, а усложненность — конец пути. Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями , однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик. Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур англ. Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных средних уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений. Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса диверсификация деятельности и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры — продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации. Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При таком подходе специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями производится как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения проводится координатором по продукту. Функциональные службы производственных отделений поддерживают контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий. Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабодиверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления. Другой тип организации структур управления предприятием — органический. Органические, или адаптивные, структуры управления возникли в конце х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения внешней среды, а с другой — стала очевидной неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные программно-целевые и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, заимствованные или доставшиеся по наследству от бюрократических структур, если не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:. К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одним из удачных примеров создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта. Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды группы , работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов в том числе персонала специалистов между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: И конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд бригад , специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур , сводятся к следующему:. Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной. При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:. При создании матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре, создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы проекта работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Матричная структура управления включает: В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на построение организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу. При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления. И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании — это та основа, на которой держится система управления персоналом. Главная Книги Статьи Обратная связь Рейтинг. Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета " Финансовый менеджмент " Поговорим о том, что же такое коучинг? Организационная структура компании К оглавлению. Уоттермен В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Итак, структура изменяется или пересматривается: В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации: Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям: При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимается следующее: Виды бюрократических структур управления Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. Линейная организационная структура Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении: Преимуществами такой структуры являются: Дивизиональная структура Рост приводит к усложненности, а усложненность — конец пути. Организационная структура по продукту Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Организационная структура по региону Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. Органический тип организации Другой тип организации структур управления предприятием — органический. В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры: Виды органических структур управления организациями К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования. Бригадные структуры Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Принципы, на которых строились эти бригады и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур , сводятся к следующему: При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: Преимущества матричной структуры управления:
В пособии рассматривается решение задач на основе комплексного примера. Проводится анализ всех объёмных и качественных показателей производственно-торговой деятельности предприятий массового питания и ресторанного бизнеса. Приводятся подробные комментарии и алгоритмы решения задач. Финансовое состояние характеризуется системой показателей, отражающих реальные и потенциальные финансовые возможности фирмы как объекта по бизнесу, объекта инвестирования капитала, налогоплательщика. Хорошее финансовое состояние — это эффективное использование ресурсов, способность полностью и в сроки ответить по своим обязательствам, достаточность собственных средств для исключения высокого риска, хорошие перспективы получения прибыли и др. Плохое финансовое положение выражается в неудовлетворительной платежной готовности, в низкой эффективности использования ресурсов, в неэффективном размещении средств, их иммобилизации. Пределом плохого финансового состояния предприятия является состояние банкротства, т. Книга посвящена методике и способам анализа активов, дебиторской задолженности, денежных потоков, доходов и расходов, платежеспособности, ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости коммерческой организации, а также анализу и оценке эффективности инвестирования, инвестиционных рисков, менеджменту сферы налогообложения. Кроме того, в книге изложены порядок и особенности производства различных экономических расчетов: Предназначено как для практикующих экономистов и бухгалтеров, так и для студентов экономических факультетов. Книга может быть полезна также руководителям коммерческих организаций, особенно тем из них, кто со знанием дела контролирует своих подчиненных в финансово-экономическом секторе деятельности предприятия. В книге излагается основы анализа экономики и управления предприятиями с использованием средств компьютерных технологий. Эти средства позволяют строить имитационные и оптимизационные модели комплексного анализа экономики и управления предприятиями, разрабатывать тактические и стратегические решения. Книга предназначена для руководителей предприятий, финансовых менеджеров, консультантов и специалистов по планированию бизнеса. Книга полезна для тех, кто начинает свой бизнес. Она может служить хорошим учебным пособием для студентов вузов, магистрантов, аспирантов, производственных и финансовых менеджеров, преподавателей центров переподготовки управляющих для промышленности. Практикум является дополнением к рекомендуемым учебникам и предназначен для приобретения профессиональных навыков и умений в решении экономических задач в системах управления персоналом. Банковская практика доказала отсутствие единой универсальной методики определения финансового состояния кредитных организаций, которая могла бы давать комплексное определение и диагностику на различных стадиях, а в некоторых случаях и конкретные предложения по вывод кредитной организации из сложившейся кризисной ситуации. Схемы, разработанные ЦБ для работы с проблемными кредитными институтами, предусматривают меры как рекомендательного, так и принудительного характера, однако часто на практике санация кредитной организации осуществляется на поздней, запущенной стадии проблемности, когда уже даже меры принудительного характера мало эффективны. Распознание состояния кредитной организации диагностика один из основных базовых моментов, с которого должно начинаться антикризисное управление. В период плановой централизованной системы управления экономикой инвестиционно-строительный процесс представлял собой использование государственных капитальных вложений для создания государственной собственности. Основным инвестором являлось государство, в функции которого входило изъятие средств у предприятий и перераспределение их в централизованном порядке. В книге рассматриваются практические вопросы обеспечения экономической безопасности фирм: Особое внимание уделяется вопросам обеспечения информационной безопасности и защиты информации в офисной деятельности и предпринимательских структурах различного типа, работы с персоналом, владеющим конфиденциальной информацией. Излагаются вопросы защиты информации при проведении переговоров и совещаний, приеме посетителей, защиты персональных данных в кадровой службе, а также направления разработки нормативно-методической документации комплексной защиты информации фирмы. Для руководителей фирм и организаций всех форм собственности и хозяйствования, банковских и финансовых учреждений, охранных фирм и агентств. Рассмотрены функции, задачи и инструменты контроллинга в деятельности организации, особенности оперативного и стратегического контроллинга. Особое внимание уделено информационному обеспечению контроллинга и разделению полномочий и ответственности менеджера и контроллера в организации. После каждой темы даны вопросы, позволяющие контролировать степень усвоения материала. Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по программам высшего профессионального образования по специальности Цель автора - изложение материала для приобретения практических навыков в реализации как внешней, так и внутренней функций бизнес-плана. В соответствии с этим рассмотрены основы проектного анализа и обоснования инвестиционных решений; методика разработки бизнес-стратегии и целевой программы развития предприятия методом преобразования поля проблем. Издание адресовано менеджерам всех уровней управления, включая линейных руководителей, менеджеров среднего и высшего звена. Бизнес-планирование - относительно новое направление в экономике России, включающее как традиционные методы целевого планирования, так и элементы предпринимательской культуры. Описаны алгоритмы принятия оптимальных плановых решений, математические модели стратегического управления. Для студентов бакалавриата и магистратуры горных вузов. Рассматриваются теоретические и практические аспекты планирования в условиях рыночной экономики, методика составления бизнес-планов на основе рекомендаций органов государственного управления. Описываются организационные структуры планирования, системы планов организации, информационная база планирования. Приводится технико-экономическое обоснование проектируемых изделий на стадии планирования. Для слушателей системы повышения квалификации, студентов. Может быть полезно специалистам. Для выживания любого предприятия в условиях конкурентной борьбы первоочередную роль начинает играть разведка намерений конкурентов, изучение основных тенденций бизнеса, анализ возможных рисков и т. На Западе даже существует учебная дисциплина business intelligence, изучающая эти аспекты бизнеса. В западных странах культура бизнес-разведки настолько распространена и так задействована, что этот процесс подразумевается сам собой. Рассмотрены основные понятия и составляющие системы бюджетирования на предприятии, а также подходы к составлению бюджета. Предназначено для студентов управленческих специальностей, менеджеров организаций, слушателей курсов повышения квалификации. Перед вами уникальная книга, которая призвана заменить персонального коуча. Она адресована, прежде всего, руководителям, желающим изменить свое управленческое поведение и научиться принимать правильные решения. В книге моделируются занятия с коучем, которые на практике длятся порой тысячи часов. Прочитав ее, вы не только сэкономите время и деньги, но и получите огромное удовольствие. Признанные мастера коучинга Роберт Харгроув и Мишель Рено вовлекают вас в коучинг-беседу, в процессе которой изменятся ваши мышление и поведение, вы научитесь ставить перед собой действительно грандиозные цели, станете гроссмейстером внутриполитических игр, ведущихся в стенах вашей компании. Для руководителей, подчиненных, коучей. Курс направлен на формирование у слушателей навыков бизнес-мышления. Cлушатели изучат основные методологии развития технологических стартапов. В курсе представлены материалы по широкому спектру вопросов - от процесса генерации идей до методов проверки бизнес-модели, от принципов управления командой до источников финансирования проекта. Особое внимание уделяется наиболее распространенным бизнес-моделям для IT-проектов, процессу их поиска и проверки с помощью методов экспертной оценки рынка. В курсе рассматриваются современные клиентоориентированные методики развития стартапа, разработанные ведущими мировыми экспертами в этой области. Посвящена анализу проблемы взаимодействия институтов государства и профсоюзов в системе социального партнерства в России. Рассматриваются теоретико-методологические подходы к исследованию социального партнерства, раскрываются функции, принципы и модели социального партнерства. Уделяется значительное внимание исследованию механизма институционализации социального партнерства в России. Выявляются результаты и перспективы взаимодействия институтов государства и профсоюзов в современной России. Известный эксперт по организации управления на основе богатого практического опыта и применения современной методологии менеджмента предлагает концепцию, позволяющую с единых позиций рассматривать Управление проектами, Управление качеством и Управление бизнес-процессами. С ее помощью можно не только комплексно оценивать экономическую эффективность внедрения ERP-систем, но и управлять этой эффективностью. Предложенный механизм оценки объективирует положение дел на основе четких и понятных критериев, что отличает концепцию автора от других, основанных на субъективных экспертных оценках и зачастую создающих ложное представление об инвестиционной привлекательности внедрения ERP-систем. В данном учебном пособии, представленном в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов экономических специальностей, излагаются базовые основы внешнеэкономической деятельности, проводится анализ актуальных проблем формирования и развития внешней экономической политики России, рассматриваются региональные особенности внешнеэкономической деятельности. Учебное пособие рассчитано на студентов, изучающих дисциплины: English for crisis management: Анализ финансово-экономического состояния предприятия Петров К. Анализ финансовой устойчивости коммерческой организации и пути ее повышения: Анализ экономики и управления предприятиями: Анализ эффективности использования персонала в организации: Антикризисное управление Соловьёв Д. Аспекты взаимодействия субъектов инвестиционно-строительной деятельности Павлова З. Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: Бюджетирование в коммерческой организации: Помощь в решении самых запутанных проблем в управлении, бизнесе и карьере Харгроув Р. Введение в предпринимательство для ИТ- проектов Сухорукова М. Взаимодействие государства и профсоюзов в системе социального партнерства в России: Известный эксперт по организации управления на основе богатого практического опыта и применения современной методологии менеджмента.
Дельфин андрей стихи
https://gist.github.com/5de6598577e4d16458e913834f593ac5
https://gist.github.com/6c409a559cf0455b657f6069ed015ec9