Управленческая проблема: понятие, характер, диагностика — реферат
I. Диагностика проблемы
Диагностика проблемы
Методы диагностики проблемы управления
Диагностика управленческой проблемы
Управленческие решения
Основные школы и концепции менеджмента. Сущность и содержание менеджмента. Управленческий цикл и его стадии. Профессионально-личностная характеристика современного менеджера. Информация как организационный ресурс. Дивизиональная структура организации, ее разновидности и преимущества. Матричная организационная структура, ее особенности и области применения. Организационные изменения и развитие. Распределение и делегирование полномочий. Содержание процесса разработки и принятия управленческих решений. Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Управление группами и командами в организации. Виды конфликтов и методы управления ими. Этап диагностики управленческой проблемы предусматривает применение методов, позволяющих достоверно и полно описать проблему, выявить факторы, приведшие к ней Выбор методов зависит от характера т и содержания проблемы, сроков и ресурсов, выделенных для ее изучения частности, широкое распространение получили две группы методов: Методы экономического анализа основаны на изучении аналитических зависимостей, определяющих соотношение между условиями и результатами решения проблемы, представленных в виде формул, графиков, диаграмм например, зависимость между ценой на товар и спросом на него зависимость уровня производительности труда от квалификации персонала или уровня оплаты труда и т. Метод абсолютных, относительных и средних величин Анализ показателей, экономических явлений, процессов, ситуаций начинается с определения абсолютных величин их используют как базу для расчета средних и в относительных величин Относительные величины применяют при анализе динамики явлений, они характеризуют изменение показателя, явления во времени Средние величины обобщают соответствующие совокупности типичных однородных показателей явлений или процессов: Метод сравнения основывается на сопоставлении явлений, выделении в них общего и отличного Сравниваются отчетные и плановые показатели, лучшие и средние данные и т. В результате соответствующих сравнений могут быть выявлены отклонения от заданных показателей плана или показателей за прошлые периоды, от средних показателей на предприятии и выдвинуты предложения по их улучшениюння. Метод группам Позволяет выявить и изучить взаимосвязи и взаимозависимости различных экономических явлений, наиболее существенные факторы, закономерности и тенденции, свойственные этим явлениям На основе простых за о одному признаку и комбинированных за несколькими группам строятся соответствующие групповые таблицы, удобные для анализзу. Методы элиминирования Предполагается исключения влияния всех факторов, кроме одного, влияние которого необходимо определить Используют в факторном анализе, когда существует соответствующая зависимость между результативным показателем и факторами, на него влияют В экономической литературе рассматривают такие формы связи между результативным показателем и факторами влиянияву:. Анализ безубыточности позволяет управленцам принимать обоснованные решения по определению рыночной стратегии предприятия: Методы прогнозирования предусматривают использование накопленного опыта, текущих предположений относительно определения перспектив организации их разделяют на количественные и качественные. Количественные методы прогнозирования применяют, когда деятельность организации в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно развить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для определения статистики ичному достоверных тенденций или зависимостей К этим методам относятся, например,:. Данный метод достаточно сложный математический аппарат прогнозирования, поэтому для его реализации необходимы масштабные компьютерные расчетыи. Качественные методы прогнозирования предполагают прогнозирования будущего, основанный на опыте, интуиции, экспертных оценках специалистов в области принятия решений:. Общая характеристика методов генерации решений Генерирование альтернативных решений достижения целей является творческим процессом ЛПР и экспертов, требующим анализа и синтеза предшествующих элементов процесса разработки решений: В условиях ограничения времени и ресурсов главным источником информации при разработке решений являются знания и опыт ЛПР и экспертов в предметной области решений. Рекомендации относительно генерирования новых идей и альтернатив решения проблем изложены в ряде публикаций [3, 15, 16]. Все множество управленческих решений в зависимости от новизны проблемной ситуации можно разделить на три типа [13]:. Если данная проблемная ситуация уже неоднократно встречалась в прошлом типовая , то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Если данная проблемная ситуация отличается некоторыми особенностями от типовой, то целесообразно только конкретизировать стандартные решения применительно к данной ситуации, получив видоизменение известных вариантов решений и пополнив банк данных типовых проблемных ситуаций и стандартных решений. Оригинальные решения разрабатываются, когда известные пути решения не годятся либо имеют низкую эффективность достижения целей. Для разработки новых и оригинальных решений наиболее часто используют экспертные методы [3], при этом обращают внимание на требования полноты множества альтернативных решений, степень достижения целей и возможности реализации решения. Количество сгенерированных альтернатив на начальном этапе не ограничивается. В дальнейшем каждый вариант решения должен быть комплексно проанализирован не только с позиции степени достижения целей, но и всех факторов, определяющих возможность его осуществления. Полнота генерируемого множества решений может быть достигнута путем генерирования промежуточных вариантов решений между двумя крайними — идеальным и наихудшим. Идеальный вариант решения характеризуется высокой степенью достижения целей любой ценой, и, как правило, не реализуется. Наихудший вариант решения может характеризоваться бездействием. После формирования альтернативных решений приступают к выявлению их предпочтений. В практике управления и принятия решений хорошо зарекомендовали себя следующие способы генерирования решений: Эти способы в литературе достаточно подробно описаны, поэтому остановимся только на некоторых моментах. Мозговой штурм часто называют также мозговой атакой, методом генерации идей. Характерной особенностью этого вида экспертизы является его использование в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными. При использовании метода мозгового штурма целесообразно использовать следующие принципы [15, 16]:. Сознательное генерирование как можно большего количества вариантов. Предпочтение отдается количеству идей, а не качеству идеи высказываются кратко — без обсуждения. Запрет критики любой идеи, какой бы дикой она ни казалась. Не рекомендуется отбрасывать альтернативы, кажущиеся, на первый взгляд, абсурдными, надуманными. Комбинирование или усовершенствование идей, предложенных участниками мозгового штурма. При организации работ на этапе генерации альтернатив необходимо помнить о существовании факторов, как тормозящих работу, так и способствующих ей. К числу таких факторов можно отнести психологическую несовместимость экспертов, различную инертность мышления, эмоциональные преграды, физическое состояние, среду обитания и т. Совокупность этих факторов должна позволять эксперту не только самому продуктивно генерировать варианты, но и создавать условия для успешной деятельности других участников. Продуктивному мышлению способствует юмор, смех, свободные дружеские отношения. Желательно список идей разбить на группы:. Метод разработки сценариев В некоторых проблемах особенно в социотехнических искомое решение должно определить реальное будущее течение событий. В таких случаях альтернативами являются различные воображаемые, но правдоподобные последовательности действий и вытекающих из них событий, которые могут произойти в будущем с исследуемой системой. Эти последовательности имеют общее начало настоящее состояние , но затем возможные состояния различаются все сильнее, что и приводит к проблеме выбора. Сценарии-альтернативы представляют ценность для лиц, принимающих решения, только тогда, когда они не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, которые после принятия решения можно рассматривать как прогноз, как приемлемый рассказ о том, "что случится, если Создание сценариев относится к типичным не формализуемым процедурам, представляет собой творческую, научную работу. Тем не менее, и в этом деле накоплен определенный опыт, имеются свои эвристики. Такой прием позволяет отчасти компенсировать или явно выразить неопределенности, связанные с предсказанием будущего. Важными этапами создания сценариев являются: Морфологический анализ Метод морфологического анализа МА разработан в е годы швейцарским астрономом Ф. Цвикки для конструирования астрономических приборов. МА основан на комбинаторике. Суть данного метода заключается в следующем. В проектируемом объекте выбирают группу основных признаков. В качестве признаков могут быть элементы конструкции либо функции элементов. Для каждого признака предлагаются различные альтернативные варианты его реализации. Затем предложенные варианты комбинируют между собой. Из всего множества получаемых комбинаций выбираются допустимые, а затем наиболее эффективные варианты по некоторым критериям качества [15, 16]. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Методы реализации организационно-управленческих решений и контроля выполнения. Методы контроля за выполнением управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным результатам, конечным результатам и срокам исполнения. Любые методы должны обеспечить создание системы гарантий реализации решений, системы обеспечения максимально возможного их качества. Содержание контроля - выявление отклонений при осуществлении плана, требующих дополнительных решений. Контроль осуществляется путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений. Осуществление контроля предполагает создание такого механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость принятия дополнительных решений для достижения целей организации. Механизм контроля должен состоять из двух частей - контроля за изменениями во внешней вход системы и внутренней в организации и выходах системы средах. При организации контроля по результатам выходам организации основным достоинством является их оценка и сравнение с целевыми плановыми , анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых следует позаботиться ЛПР. Эта проблема состоит в том, что ЛПР должен более точно определять входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. Фактические результаты сравниваются с ожидаемыми. Если отклонение превысит допустимый уровень, то на вход системы управления поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управленческое решение. Процесс является итеративным и продолжается до тех пор, пока фактический результат не станет равным ожидаемому, то есть цель будет достигнута. Таким образом, основными элементами системы контроля являются цель ожидаемые показатели , результат фактические показатели , измеритель блок сравнения , оценка и выводы цель достигнута, цель не достигнута и др. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности. Контроль по срокам проводится когда фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся в критическом состоянии, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как в этом случае нет резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок реализации решения. В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии. Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата. Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных. Метод контроля по результатам последующий контроль применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Процесс контроля включает четыре стадии:. Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Он должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Таким образом, реализация управленческих решений и контроль за их выполнением в значительной мере зависит от компетенции и целеустремленности менеджеров, целесообразной их деятельности в организации. Методы оценки эффективности управленческих решений. Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений. Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации всего таких показателей существует более шестидесяти. К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоемкость или фондоотдача , окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др. Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений, также объемные и удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения. При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии. Организации ориентируются, с одной стороны, на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции работ, услуг , а с другой - на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности. Методы информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений. Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи , получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем анонимно. Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы кластеры. Обсуждается каждый из кластеров. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, структура управления, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в динамичных условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. С другой стороны, в рамках целостной системы стратегического управления должно функционировать четко организованное стратегическое планирование. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой проектный подход к их реализации. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Каждая организация вовлечена в три процесса:. Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Исключительно важно всегда помнить,что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. Баланс интересов определяет то, куда будет двигатся организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. На данном этапе основной задачей является выбор фирм, занимающих существенные доли изучаемого рынка. Помощь в решении этого вопроса могут оказать следующие источники информации: В рамках данного этапа имеет смысл сравнить товарные предложения конкурентов с собственными услугами и выделить сильные и слабые стороны каждого из них. Для оценки конкурентных сил была составлена сравнительная таблица 1. Поскольку цены на программные продукты и их ассортимент диктуются разработчиком, анализ будет проводиться по качеству сервисного обслуживания и оказания дополнительных услуг по внедрению и поддержке программного обеспечения. В таблице 1 проиллюстрированы основные направления деятельности, которые развивают фирмы, являющиеся официальными представителями разработчика программных продуктов на платформе 1С. На основании полученных данных можно выделить сильные и слабые стороны конкурентов. Преимущества и недостатки конкурентов сформулированы в таблице 2. Договор не подразумевает обcлуживание компьютеров и сети предприятия в целом. Договор не подразумевает обслуживание компьютеров и сети предприятия в целом. Отсутствие возможности комплексного обслуживания программного обеспечения. Отсутствие возможности обучения и консультаций по работе с программными продуктами пользователей. На данном этапе выделяются сильные стороны собственной компании по отношению к каждому конкуренту. Выявленные сведения помогают оценить собственные возможности по завоеванию намеченных рыночных ниш, а также выделить некоторые направления для развития собственного бизнеса. На втором месте идут следующие положительные стороны: FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Управление рисками в инновационной деятельности. Сущность и основные этапы управления рисками. Содержание ККЗ по дисциплинам: Предмет, метод экономической теории 2. Общие проблемы экономического развития 3. Типы рыночных структур 7. Рынок факторов производства 8. Макроэкономическое равновесие экономической системы Цикличность развития экономики Безработица и инфляция Кредитно-денежная система и кредитно-денежная политика Налогово-бюджетная система и налогово-бюджетная политика Теория менеджмента 1. Миссия и цели организации. Виды и уровни управленческой деятельности. Типы и роли менеджеров. Сущность, типы и стили лидерства. Организация как открытая система и как объект управления. Типы и виды организаций. Внешняя и внутренняя среда организаций. Понятие и типы организационных структур. Централизация и децентрализация в управлении. Сущность и виды управленческих решений. Модели и методы принятия решения. Содержание и функции организационной культуры. Основные теории и концепции мотивации. Методы мотивации персонала современных организаций. Методы принятия управленческих решений Методы диагностики проблемы. Методы диагностики проблемы управления Этап диагностики управленческой проблемы предусматривает применение методов, позволяющих достоверно и полно описать проблему, выявить факторы, приведшие к ней Выбор методов зависит от характера т и содержания проблемы, сроков и ресурсов, выделенных для ее изучения частности, широкое распространение получили две группы методов: Рассмотрим некоторые из методов экономического анализа Метод абсолютных, относительных и средних величин Анализ показателей, экономических явлений, процессов, ситуаций начинается с определения абсолютных величин их используют как базу для расчета средних и в относительных величин Относительные величины применяют при анализе динамики явлений, они характеризуют изменение показателя, явления во времени Средние величины обобщают соответствующие совокупности типичных однородных показателей явлений или процессов: Методы элиминирования Предполагается исключения влияния всех факторов, кроме одного, влияние которого необходимо определить Используют в факторном анализе, когда существует соответствующая зависимость между результативным показателем и факторами, на него влияют В экономической литературе рассматривают такие формы связи между результативным показателем и факторами влиянияву: Методы прогнозирования предусматривают использование накопленного опыта, текущих предположений относительно определения перспектив организации их разделяют на количественные и качественные Количественные методы прогнозирования применяют, когда деятельность организации в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно развить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для определения статистики ичному достоверных тенденций или зависимостей К этим методам относятся, например,: Качественные методы прогнозирования предполагают прогнозирования будущего, основанный на опыте, интуиции, экспертных оценках специалистов в области принятия решений: Все множество управленческих решений в зависимости от новизны проблемной ситуации можно разделить на три типа [13]: При использовании метода мозгового штурма целесообразно использовать следующие принципы [15, 16]: Предпочтение отдается не систематическому логическому мышлению, а фантазии. Желательно список идей разбить на группы: Методы оценки и выбора альтернатив. Процесс контроля включает четыре стадии: Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов. Таким образом, реализация управленческих решений и контроль за их выполнением в значительной мере зависит от компетенции и целеустремленности менеджеров, целесообразной их деятельности в организации Методы оценки эффективности управленческих решений. Эффективность - это результативность производства, труда или управления. В картинках Методы коллективного принятия решения. Для использования метода аналогий необходимо: Основные приемы для ускорения этого процесса: И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: Структура и содержание процесса стратегического управления. Каждая организация вовлечена в три процесса: Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится Выбор стратегии После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Основные задачи любого контроля следующие: Анализ стратегических факторов внешней среды. Оценка конкурентных сил В рамках данного этапа имеет смысл сравнить товарные предложения конкурентов с собственными услугами и выделить сильные и слабые стороны каждого из них. Оценка конкурентных преимуществ На данном этапе выделяются сильные стороны собственной компании по отношению к каждому конкуренту. Методы разработки стратегии организации. Консультации по выбору программного обеспечения. Настройка и внедрение программных продуктов. Обучение пользователей особенностям программы. Предоставление консультаций по работе с программой. Доработка типовых конфигураций по желанию пользователя. Дифференциация цен на техническую поддержку. Комплексное обслуживание программных продуктов. Нет возможности доработать конфигурацию под нужды потребителя. Нет возможности получить консультации по работе с программами. Возможность оказания консультаций по работе с программами. Жесткая ценовая политика, не учитывающая потребности клиентов. Учебно-методическая литература не реализуется.
Мужские часы на маленькую руку
Мхат им чехова официальный сайт схема зала
Теорема о дифференцируемости
Энгельса 97 на карте
Мужа выебали при жене рассказ
Программа перевода pdf в текст