Виды организационных структур
Типы организационных структур 2
Решить онлайн тест Управление проектами
Вы используете устаревший браузер. Пожалуйста, обновите свой браузер чтобы улучшить опыт работы с сайтом. Организационная структура организации и её управление не могут находиться в одном состоянии, в связи с изменяющимися условиями им необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. Необходимо отметить, что организационные структуры управления во всех случаях связаны со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения большей частью управляет сам предприниматель; во время стадии роста возникает функциональное разделение труда менеджеров; на стадии зрелости присутствует склонность к децентрализации; на стадии спада принимаются меры по совершенствованию управленческой структуры согласно потребностям и тенденциям в изменении производства; на стадии прекращения деятельности структура управления организацией либо реорганизуется, либо полностью разрушается 1. Разнообразие структур — это следствие различий в сфере деятельности, в сложности и характере и выпускаемых продуктах, в степени дифференциации и территориальном расположении предприятий, размерах, поэтому каждому предприятию необходим определенный тип организационной структуры. Благодаря формам и методам реализации принципов создания организационных структур можно выделить несколько их типов. Таким образом, выделяются две категории структур по степени разделения и объединения функций управления:. Рассмотрим формирование бюрократической структуры управления организациями. Согласно концепции немецкого социолога Макса Вебера, рациональная структура содержит следующие характеристики:. В состав пирамидальных бюрократических структур входят: Основа линейной организационной структуры — это принцип неразрывности распределения поручений, при котором только вышестоящая инстанция имеет право отдавать распоряжения. Следуя этому принципу достигается единство управления 3. Эта организационная структура является одной из простейших. Она образуется путем создания аппарата управления, состоящего из взаимоподчинённых органов, в форме иерархической лестницы, где руководитель имеет несколько подчинённых, а у каждого подчинённого есть один руководитель, посредством которого по одному каналу в один момент проходят все команды управления. Таким образом, ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов несут управленческие элементы, то есть это пообъектное выделение руководящих лиц, где каждый занимается всеми видами работ, а также разработкой и принятием управленческих решений, связанных с данным объектом 4. Два начальника не имеют возможности напрямую взаимодействовать, они должны связываться друг с другом через ближайшую вышестоящую инстанцию. Эту структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, которые осуществляют несложное производство, при отсутствии обширных связей кооперации между предприятиями. У крупных организаций такую структуру используют только на низшем уровне управления. Основа функциональной организационной структуры — создание подразделений, которые выполняют определённые функции на всех уровнях управления и отвечают за их результат. В состав этих функций входят производство, исследования, маркетинг, сбыт и т. Отличие линейных звеньев от функциональных состоит в наборе полномочий и ответственности, а также интеграции функций управления объектом 5. Целью функциональной структуры управления производством является решение одних и тех же рутинных задач, которым не нужно оперативное принятие решений. Главным является то, что специалистам поручают выполнять отдельные функции по конкретным вопросам, то есть каждый исполнитель специализирован, чтобы выполнять отдельные виды управленческой деятельности. Обычно в организации специализированные структурные подразделения объединены специалистами одного профиля, к примеру — бухгалтерия. В итоге общей задачей управления организацией является ее деление по функциональному критерию, начиная со среднего уровня 6. Пример функциональной структуры изображен на рис. Принципом функциональной структуры является разделение и закрепление функций управления между структурными подразделениями, а также подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня руководителям вышестоящего уровня, которые реализуют управленческие функции. Линейно-функциональная структура применима к предприятиям среднего и крупного бизнеса рис. Она строится на принципе, характеризующемся единоначалием, линейным построением структурных подразделений и распределения управленческих функций между ними, а также обоснованного сочетания децентрализации и централизации. К характерным уровням управления линейно-функциональной структуры являются:. Руководитель направляет свою деятельность на цели и стратегии развития системы в целом;. Руководители этого звена являются операционными. Они несут ответственность за работу с людьми и производственный процесс всех видов ресурсов. В основном коммуникации здесь внутригрупповые и межгрупповые. Такая структура управления позволяет линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив, брать на себя всю полноту власти. Особый аппарат, который состоит из функциональных подразделений помогает руководителю разрабатывать конкретные вопросы и подготавливать соответствующие решения, программы, планы. Функционально-линейная структура штабное управление характеризуется сочетанием линейной структуры с системой выделения конкретных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения штабы , помогающие линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. В данном случае функциональные структурные подразделения подчиняются главному линейному руководителю. Решения, которые они принимают, проходят через главного руководителя, либо непосредственно через исполнителей, то есть соответствующих руководителей служб. Согласно опыту, наиболее эффективное использование линейно-функциональных структур происходит в случае, если аппаратом управления выполняется рутинные и часто повторяющиеся задачи и функции. Преимущества этих структур можно увидеть, где происходит управление организациями, производство которых является массовыми или крупносерийным, а также где производство меньше всего зависит от научно-технического прогресса. Успешность функционирования предприятия при такой организации управления возможна лишь, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. Но поскольку так не происходит в реальных условиях, можно увидеть, как система управления неадекватно реагирует на требования внешней среды. Это осложняется еще и утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. Итогом становится затруднительная и медленная передача информации, влияющая оперативность принятия управленческих решений. Обязательное согласование действий различных функциональных служб сильно увеличивает объем работы высшего эшелона управления. Исходя из этого, выделяют следующие достоинства и недостатки такой структуры. Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабная структура, при которой происходит создание функциональных подразделений на каждом иерархическом уровне. Также могут быть два вида связей подчиненности: Благодаря этой структуре обеспечивается высокая профессиональная специализация, формализация, стандартизация и программирование управленческих процессов. Линейно-штабная структура изображена на рис. В вышерассмотренных структурах, относящихся к пирамидальным, соотношения ограничены вертикальными и горизонтальными измерениями. Для их создания используют ограничивающие допущение, в соответствии с которым организационную структуру необходимо представлять на двумерной схеме, вырисовываемой на плоской поверхности. Такие ограничения на структуру часто сопровождаются серьезными и дорогостоящими последствиями, такими как:. Следствием этого ограничения является невозможность решений, обеспечивающих развитие организации с учетом как технических, так и изменений социальных, рост которых все время увеличиваются. Сложившаяся ситуация требует от организации быть готовой не только к изменениям, но к способности подстраиваться под них. Эти недостатки могут быть решены, если строить адаптивную организационную структуру. Дивизиональными структурами являются особенные виды структур бюрократического типа, где на основе линейно-функциональных связей происходит видоизменение принципов межфирменного и межфункционального взаимодействия. Но нужно отметить, что эти структуры достаточно мобильны и приближены к адаптивному типу за счет специфического создания подразделений, ориентированных на регион, либо продукт, либо на потребителя. В результате изменений таких, как внедрение новых технологий, изменчивость внешней среды, многим предприятиям приходится перестраивать свою организационную структуру, создавая отделы, которые нацелены на производство определённой продукции продуктовая структура управления — рис. Также применяют смешанные структуры этого типа рис. Основа дивизиональной структуры — это устойчивая неизменная форма — отделение, которое специализируется на одном из параметров: Вместе с тем, сами отделы могут иметь самую разнообразную организационную структуру, учитывающую их цели и задачи. Эти отделения и другие организационные формы имеют способность гибко, подвижно и часто изменяться, использовать различные временные формы — проектные центры, рабочие группы. Таким образом, конфигурация организации будет меняться, в целом сохраняя отделения. Тем, что организационные структуры широко распространены и живучи, объясняется следующее:. Несложность структурного создания этого типа проявляет в очевидном виде принцип передачи полномочий и ответственности нижним уровням управления, увеличение горизонтальных связей и гибкости. Из-за простой формы происходит рост динамичности основной структуры за счет создания рабочих групп и других временных целевых органов для решения проблем. Главное преимущество этой организации — уменьшение штата управления. Несмотря на увеличение роста числа отделений и их начальников, в целом количество управленцев уменьшается. В первую очередь это уменьшение относится к высшим уровням управления. Опираясь на мировую практику, можно сказать, что введение дивизиональных принципов не меняет структуру управления организацией, она в основе своей остается линейно-функциональной, а также вместе с тем происходит усиление иерархичности — управленческой вертикали. Из-за неопределенности внешних факторов внутрифирменного развития, необходимо переходить к органическим адаптивным формам организации, отличительной чертой которых является отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления. Неопределенное влияние внешних факторов и увеличение их изменений приводят к сокращению повторения одних и тех же работ в деятельности управляющих, что усложняет регламентирование выполнения различных функций. Чтобы этого избежать произошло усиление тенденции к построению временных органов управления, а также централизации главенствующих функций в аппарате управления, что привело к созданию органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего — проектной и матричной организации. Проектные структуры рассматривают как временную организацию, которая создается, чтобы решить конкретную комплексную задачу. С этой целью в одну группу объединяются квалифицированные работники различных сфер для разработки определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели различных ресурсов. По окончании проекта привлеченные в группу работники возвращаются к своей работе в свои подразделения или переключаются на работу по решению следующего проекта. В команде есть руководитель, которому подчинены все члены и который вправе распоряжаться ресурсами, выделенными для данной цели Матричные организационные структуры действуют на принципах установления двойного подчинения. Эта весьма сложная структура управления, ее типовая схема изображена на рис. Горизонтально в матричных структурах показано управление отдельными программами и проектами, во время которых привлекаются работники и ресурсы из различных подразделений организации, а вертикально — управление структурными подразделениями организации. Такая структура характерна большим объемом принятых решений и информации в отличие от предыдущих организационных систем. Необходимо отметить, что матричный подход — это официальное существование у работника сразу двух руководителей с одинаковыми правами, то есть это система двойного подчинения. Она основана на сочетании двух начал — продуктового и функционального. Продуктовая часть матрицы ответственна за осуществление плана работы, управления и оценку результатов, решение операций и достижение поставленных целей. Функциональная часть матрицы отвечает за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Сочетание этих двух частей направлено на поддержку равновесия между техническими и административными целями. Благодаря эффективному переплетению горизонтальных и вертикальных коммуникаций и связей обеспечивается нужный баланс. Работники функциональных отделов формально закрепляются за каким-либо продуктом и, следовательно, подчиняются двум руководителям. За счет эффективной поддержки данных ролей на должном уровне предъявляются высокие требования к персоналу во всех отношениях. Естественно, что у использования матричных структур в организациях есть и недостатки. К таким недостаткам относятся:. В итоге можно сказать, что механистичекая организационная структура отличается высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высокой степенью формализации, ограниченным информационным обменом и тем, что рядовые сотрудники мало участвуют в процессе принятия решений. Органическая организационная структура отличается высоким уровнем адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, низкой формализацией и незначительным контролем над работниками. Переход к новым формам организационных структур происходит по причине развития стратегии организаций. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров организации, расширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсификация производства, интенсивный выход на зарубежные рынки. Главная Отзывы Контакты Библиотека. РФ - для ленивых студентов. Таким образом, выделяются две категории структур по степени разделения и объединения функций управления: Согласно концепции немецкого социолога Макса Вебера, рациональная структура содержит следующие характеристики: Преимуществами такой структуры можно назвать: К недостаткам структуры можно отнести: Преимуществами такой структуры являются: К недостаткам можно отнести: Такие ограничения на структуру часто сопровождаются серьезными и дорогостоящими последствиями, такими как: Тем, что организационные структуры широко распространены и живучи, объясняется следующее: Каждая матрица отношений содержит в себе три вида ролей в организации: К таким недостаткам относятся: Менеджмент Совершенствование организационной структуры управления предприятием Платное содержание. Заказать диплом Ваша заявка успешно отправлена! Выбрать раздел Банки и банковский менеджмент Бухгалтерский учет и аудит в организациях Государственное и муниципальное управление Инвестиции и инновации Маркетинг и логистика Менеджмент Финансовый менеджмент Финансы и кредит Материалы для диплома Favorites.
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует. Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей подсистем. Итак, структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления ОСУ. Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффек-тивного управления системой. ОСУ фирмы компании направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений , в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории. Организационная структура управления ОСУ - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается. Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: Ключевыми понятиями ОСУ являются: Элементами являются как отдельные работники руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления , так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - это связи подчинения властные отношения внутри организации , необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых - свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние руководство организации в целом - менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей. При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней. Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:. Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления. В структуре управления организации различаются линейные и функ-циональные связи. Первые - связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, то есть между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата. Таким образом, организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классификацию рис. Механистическая бюрократическая структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Рисунок Классификация типов организационных структур управления. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. В больших организациях многоуровневые ОСУ по признаку дифференциации и выделяют: Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы. На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Рассмотрим применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям. В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так, например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними. Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:. Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением чиновников. В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной. В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок. К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали. Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:. Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации. Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне. Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда. Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем. Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций. Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические. Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя. Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных. При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека и реорганизация системы управления лечение. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса рис. К их числу относятся: Рисунок 15 - Линейно-функциональная структура управления. Она предусматривает создание специальных подразделений штабов в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление единоначалие по ключевым позициям организации. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления от английского слова division - отделение , первые разработки которой относятся к м годам, а пик практического использования - к м годам ХХ столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением децентрализация при сохранении координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, то есть вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание адми-нистративно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значитель-ной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры СХЦ - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась про-блема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк например, линейно-функциональной структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными создаваемыми на срок органами, с комитетами, управление по проекту продукту, объекту , матричные структуры и т. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:. Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной. Политика конфиденциальности Согласие на обработку персональных данных. Создание сайта студия VirtProNet. Главная О портале Общая информация Авторы Статьи Книги Учебники и пособия Монографии Образование Учебные центры Бизнес-тренеры, тьюторы, консультанты Курсы Финансы, бухгалтерия, внутренний аудит Менеджмент, повышение квалификации Маркетинг, продвижение, продажи Языковые курсы Вебинары Личностное развитие руководителей Высшее образование Магистратура MBA Master of Business Administration Журнал "У". Финансы О журнале Опубликовать статью Оформление статьи Стоимость и сроки публикации Сроки подачи материалов Порядок рецензирования Выпуски Контакты. Организационные структуры управления 2. Не удалось загрузить пользователя с ID: Организационная структура управления опирается на основные принципы управления: Рисунок Классификация типов организационных структур управления Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления: Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно: Рисунок 11 -Линейная структура управления В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса рис. Рисунок 12 - Линейная структура управления: Теги учебники и учебные пособия. Концепция организации и организаторского явления 1. Системные основы организации 1. Системы и подсистемы Практическое дополнение. Проблематика сложных эргономических систем 1. Организация как объект менеджмента 1. Самоуправление и самоорганизация Практическое дополнение. Коррупция как проявление самоорганизации 1. Коммуникации и ступени противоречий Практическое дополнение. Социальные реформы в России. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях 3. Закон информированности-упорядоченности Практическое дополнение. Как делается политика 3. Закон единства анализа и синтеза Практическое дополнение. Адаптация и выживание 3. Закон композиции и пропорциональности 3. Специфические законы социальной организации. Опыт динамического реформирования учётных и финансовых служб региональной авиакомпании Практическое дополнение. Опыт политических реформ в России. Отечественные школы НОТ 7. Общее и особенное во взглядах на организацию традиционных школ управления и отечественной науки Практическое дополнение. Границы применимости классического опыта для отечественных организаций. Применение системного подхода к организации инвестиционно-строительной деятельности в г.
Крупные города италии на карте
Характеристика основных видов речевой деятельности
Узоры крючком кружево схемы
Создать маршрутную карту
Как отключить вай