Рынок золота
Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации
Оптимизация организационной структуры управления
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. В современных условиях хозяйствования с учетом конкуренции на рынках, динамизма внешней среды главной целью для предприятия является эффективное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе. Одним из основных условий выживания фирмы на рынке является наличие у фирмы эффективной организационной структуры управления, которая выгодно б отличалась от структур конкурентов. Уровень национальной экономики самым непосредственным образом предопределяется дееспособностью организационных структур предприятий отраслей народного хозяйства как базиса, формирующего экономическое состояние страны. Поэтому содействие повышению эффективных организационных структур управления отечественных товаропроизводителей, созданию условий и факторов, которые могут способствовать их эффективной конкуренции на мировом рынке, должно стать главным приоритетом государственной промышленной политики. Основным средством достижения эффективной работы предприятия является созданием эффективных организационных структур управления. Структура своего рода оболочка, которая обеспечивающая функционирование элементов внутри ее и вне ее. Задача оптимизации организационной структуры состоит в том, чтобы спроектировать такую структуру, которая лучше б всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на ее деятельность. В настоящее время, по мнению многих экспертов, наличие эффективной структуры управления является необходимой предпосылкой для успеха любого вида предприятия. Улучшение качества и способности, как руководства, так и персонала разрабатывать и реализовывать адекватные изменениям рынка структурные, управленческие решения является требованием сегодняшнего дня. Оптимизация организационных структур управления на основании вышесказанного, становится все более актуальным для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными организациями, от этого зависит, сможет ли предприятие развиваться и процветать в современных рыночных условиях. Менеджерам просто необходимо предвидение результатов последствий организационного обновления предприятий, выявление закономерностей и тенденций развития общества, степени предсказуемости изменений во внешней среде. Цель этой дипломной работы является изучение различных по своему содержанию и использованию путей оптимизации организационных структур современных промышленных предприятий, которые применяются в настоящее время для более эффективного их функционирования. Таким образом, целью дипломной работы является обобщение знаний и практических умений по оптимизации организационных структур. Первые организации появились очень давно с момента образования общинно-родового строя и в процессе развития человека также эволюционировались. Как правило, организации древности характеризовались жестко централизованным управлением и иерархической структурой подчинения. В эпоху нестабильности, выживали только те организации, которые умели гибко реагировать в условиях внешней среды и управлялись гораздо эффективнее. Это означает, что организации, которые смогли построить четко выраженную структуру и иерархию управления, становились великими благодаря четким целям и скоординированным действиям, также и сейчас. Из века в век структура организаций становилась все сложнее и сложнее, росло количество стоящих перед ними задач, но в связи с бурным развитием капиталистических отношений в XIX веке зародились совсем новые организации, такие как промышленные, финансовые, промышленно-финансовые. Характер и структура управления этими организациями отличалась от предыдущих. Сократилось количество руководителей среднего звена, уменьшилась степень централизации управления. Основной целью таких организаций стало получение устойчивой прибыли [3]. Таким образом, в эпоху капиталистических отношений образуются новые организации, которые по существу представляют собой основу общественной жизни государства, источником его благ и богатств. Изменение условий общественных отношений влекло за собой коренные изменения в характере и принципах управления организациями. Вторая половина XIX века - начало XX века -- это эпоха становления первых современных структур управления. Промышленная революция, которая началась в Европе и подстегнула процессы, приведшие к образованию первых управленческих структур. В то же самое время, идея построения эффективных организационных структур, управляемых менеджерами различных звеньев, впервые зародилась в Америке, где открывала огромные перспективы для людей, умеющих целесообразно использовать свои интеллектуальные способности. Приблизительно до середины XIX века отсутствовала необходимость в формировании каких-либо крупных образований в бизнесе. Купеческая деятельность была очень проста и сводилась к системе простейших расчетов. Появление крупных организационных образований в бизнесе было вызвано, прежде всего, новыми техническими открытиями. Однако, самым важным событием середины ХТХ века, определившим судьбу управленческих иерархий в бизнесе, стало строительство на территории Соединенных Штатов трансконтинентальных железных дорог. Интересным остается тот факт, что в то время практически отсутствовало регулирование предпринимательской деятельности со стороны государства. Быстрота внедрения и использование достижений с невмешательством государства позволяло удачливым предпринимателям становится еще в начале своей деятельности лидерами и создавать крупные объединения. Образование монополий и другие факторы способствовали созданию крупных отраслей промышленности, для их хорошей управляемости требовались эффективные способы управления. Рыночная система, в которой собственность разделена между различными фирмами и владельцами, продемонстрировала гениальную способность к координации деятельности. Значительный рост стоящих перед фирмами задач и целей требовал создания совершенных новых подходов к построению организаций. Процессы интеграции, которые начали претерпевать крупные компании Соединенных Штатов, приводили к появлению серьезных проблем перед функциональными управляющими. Возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая смогла бы решить всю массу управленческих проблем, стоящих перед менеджерами различных звеньев компании. В результате этих поисков новая организационная форма стала фактически первой в истории США административной структурой, управляемой профессиональными менеджерами [3]. С течением времени новая структура была последовательно усовершенствована, превратившись в децентрализованную линейно-штабную модель организации [22]. Основные особенности этой структуры:. Они осуществляли контроль за деятельностью работников, которые выполняли базовые операции;. Руководители подразделений подчинялись непосредственно президенту компании, а также делегировали часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным;. История американского бизнеса XIX века характеризуется постепенным переходом от небольших предприятий до крупных систем, оперировавших на огромной территории. Появление новых административных структур оказало колоссальное влияние на всю систему капиталистических отношений. Огромное количество агентств, кооперативов и мелких фирм, занимающихся быстрой перевозкой грузов, разорились. Вместо них в американском бизнесе образовалось несколько крупнейших железнодорожных предприятий, давших толчок впоследствии к формированию организационных структур нового типа - корпораций. К концу XIX века во многих отраслях промышленности доминировали гигантские производственные объединения. С момента образования первых административных структур в американском бизнесе практика управления организаций разрабатывалась одновременно с развитием предприятий. С ростом организации в сильно меняющейся внешней среде потребовало от менеджеров высшего звена принятия гибких адекватных решений. В результате во многих компаниях усилились процессы деления организации на отдельные блоки: Таким образом, образовалась функциональная оргструктура представленная на рисунке 1. Функциональная схема предполагала деление организации на отдельные подразделения, соответствующие различным областям деятельности организации. В принципе это означало группировку персонала согласно выполняемым задачам. Традиционно выделялись следующие области деятельности компании: В то же самое время, название функциональных подразделений могут быть различными, что зависит от сферы деятельности фирмы. Основная идея заключилась в специализации деятельности компании, чтобы, в конечном счете, сократить чрезмерную нагрузку менеджеров высшего звена [4]. Таким образом, управление осуществлялось по функциональному принципу, где основное внимание уделялось ключевым сферам деятельности компании. К началу XX века в большинстве крупнейших корпораций Соединенных Штатов управление осуществлялось по функциональному принципу, то есть использовалась классическая структура управления. Ответственность за производство, сбыт и НИОКР возлагалась на отдельных управляющих, которые непосредственно подчинялись штаб-квартире фирмы или президенту компании. Классическая структура способствовала значительному увеличению производственной реакции фирмы. Рыночная специализация по функциям позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Функциональная организация показала, свою эффективность, прежде всего там, где фирма является монопродуктовой. С ростом размеров компании, количества обслуживаемых сегментов рынка организация управления сбытом и производством различных продуктов требует разработки дополнительных стратегий и программ. Функциональная специализация в таком случае ведет к значительному росту функциональных отделов и секторов, увеличению нагрузки на центральный аппарат управления компании, появлению дополнительных задач, стоящих перед управляющими среднего звена. Функциональное управление в этом случае становится неэффективным и приводит к ухудшению финансового состояния компании. Именно из-за растущей нестабильности внешней среды, сложностью управления в рамках функциональной специализации, многие компании к м годам XX века стали переходить к принципиально новой организационной структуре. Разработчиками новой организации управления были Альфред П. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы:. Выход из сложившейся ситуации А. Слоун увидел в реорганизации всей системы управления. Рост стоящих перед менеджерами задач достиг таких размеров, что они были не в состоянии с ними справляться. Операции компании усложнились, вновь изменились внешние условия, и управление по функциональному принципу стало неэффективным. Основная идея нового управления заключалась в делении компании не по функциональному, а по продуктовому принципу или, иначе говоря, дивизиональному. Дивизиональная структура управления показана на рисунке 1. Для максимально эффективного управления Слоун создал генеральную дирекцию, которая занималась анализом экономических результатов отделений, распределением ресурсов между дивизионами и стратегическим планированием [25]. Слоун вывел компанию в лидера автомобилестроения Соединенных Штатов. Образовались пять производственных дивизионов: Руководители производственных отделений управляющие среднего звена отвечали за всю работу дивизионов, включая снабжение и сбыт. Генеральная дирекция выполняла следующие функции:. Работа отделений увязывалась с деятельностью всей корпорации, контроль сверху сочетался с координацией на высших и средних уровнях управления. Таким образом, дивизиональное управление способствовало освобождению центральных управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от оперативной работы и предоставила им информацию и психологические условия для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. В рамках новой структуры принятие таких решении, как приобретение ресурсов, их распределение оказалось в руках управляющих высшего звена. Возможность распределения ресурсов, контроля за структурными подразделениями способствовало наиболее эффективному переливу финансовых ресурсов и контролю за деятельностью руководителей среднего звена корпорации. Хотя дивизиональная структура управления была разработана еще в х годах, однако, основные ее преимущества по достоинству были оценены к началу х годов, в рамках конгломерата и, немного позднее, транснациональных корпораций. Таким образом, вторая половина XIX века - начало XX века -- это эпоха становления первых современных экономических структур управления и развития корпоративных структур. Вторым крупным этапом развития капиталистических отношений можно считать период, относящийся к годам XX века, то есть период, после окончания второй мировой войны. Изменения в организационной структуре, формах и методах управления происходили на многих крупных компаниях мира. Эти изменения обусловлены специфическими причинами:. В этот период быстро развивается наука управления, которая переносит акцент своего внимания на теоретическую разработку системы управления крупнейшими компаниями, характеризующиеся широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Первые административные структуры управления в американском бизнесе сложились еще в XIX - XX вв. К середине XX века крупные промышленные объединения претерпели значительные количественные и качественные изменения. Прежние компании, имеющие незначительные размеры, превратились в мощные многоотраслевые компании, получивших название корпораций конгломератного и позднее транснационального типа. Появление такого рода структур было вызвано изменившимися условиями, стремительным развитием научно-технического прогресса и развитием капиталистического рынка. Образованию корпоративных структур способствовали процессы диверсификации, особенно усилившиеся после II мировой войны. Большинство компаний старались распространить свое влияние на многие отрасли промышленности, торговли, транспорта и банковской сферы. Диверсификация была вызвана стремлением фирм найти выгодные сферы приложения своих капиталов, компенсируя убытки в одной отрасли, ростом прибыли в другой. Перелив капитала в некоторых случаях приводил к тому, что многие компании превращались в корпорации, обладающие большим ассортиментом выпускаемой продукции. Диверсификация была также следствием развития научно-технического прогресса. Появление новых открытий и достижений стирало грани между различными отраслями, что способствовало зарождению новых видов производств, что и вынуждало крупные компании в условиях жесткой конкурентной борьбы проникать в новые отрасли хозяйствования, резко меняя тем самым номенклатуру выпускаемой продукции [14]. Рост размеров фирм, усложнение их деятельности, изменившиеся условия среды привели к поиску новых форм управления, так как становилось невозможным управлять прежними методами. Руководители высших звеньев компании не в состоянии были охватить работу многочисленных своих предприятий, деятельность которых практически не контролировалась. В результате процессов диверсификации, комбинирования и централизации изменился характер фирм. Образовались крупные многоотраслевые структуры корпоративного типа - конгломераты. Конгломерат - объединение финансовых и промышленных учреждений зачастую не связанных между собой по виду деятельности. Органы антимонопольного принуждения были одними из первых, кто предпринял неблагосклонное исследование феномена конгломерата. Используя экономическую власть, которую конгломераты аккумулируют благодаря диверсификации своих операций, они оказываются практически полностью защищенными от влияния конкурентных сил. При угрозе последних в любой из сфер своей деятельности конгломерат может перейти к продажам по демпинговым ценам, компенсируя соответствующие потери прибылями, получаемыми в результате других операций, что является практикой, часто объясняемой как способ защиты от конкуренции. Конгломератная корпорация может, таким образом, очень успешно бороться с компаниями меньшего размера. Конгломерат-логическое продолжение развития дивизиональной структуры управления. Именно в середине XX века были оценены достоинства дивизионального управления, что и оказало решающее влияние на развитие конгломератных форм организации. Ключевые преимущества управления в рамках конгломератной корпорации следующие. Иначе говоря, ключевая задача конгломератной корпорации - создание гибкой системы управления, позволяющей оперативно приспосабливаться к постоянно изменяющейся обстановке. Конгломераты разбиты на отделения или дивизионы, те в свою очередь на отделы. Обычно дивизионы объединялись в определенные группы, во главе которых стояли вице-президенты, основные функции которых заключались в контроле и координации деятельности соответствующих отделений [16]. Число дивизионов зависело от номенклатуры выпускаемой продукции, размеров компании и ряда других факторов. Управление департаментами отделами осуществлялось, как правило, централизованно, по функциональному принципу, во главе которых стояли управляющие. Отношения между отделениями строились на коммерческих началах. В основу расчетов между ними был положен механизм - трансфертных цен. К середине х годов большинство крупных компаний Соединенных Штатов проведи реорганизацию управления, что было вызвано ухудшением их финансового состояния, развитием научно-технического прогресса, ростом стоящих перед управляющими компаний задач и изменившимися условиями. Резко изменявшиеся условия в гг. Значительно расширив специализацию производства, в компании образовалось 14 полуавтономных отделений. Под влиянием процессов научно-технического прогресса управление некоторыми сборочными заводами было полностью автоматизировано. Все это, в конечном счете, способствовало значительному сокращению издержек и, естественно, укреплению финансовых позиции корпорации. Корпорация выделила 5 основных продуктовых направлений. Ответственность за решение оперативных задач была возложена на управляющих отделениями. Они получили право на самостоятельное установление цен, их корректировку и регулирование. Вопросы, связанные с открытием нового вида производства, приобретения нового вида оборудования или списания устаревшего, находились в компетенции высшего руководящего звена компании. Все крупные реорганизации времени были вызваны разнообразием выпускаемой продукции и, как следствие, ростом числа функционирующих предприятий; возникла необходимость добиться большей гибкости и быстроты в принятии решений с помощью децентрализации. Но она может быть успешной только в том случае, если право принятия решения будет передано низшим инстанциям не на словах, а на деле и если центральное руководство доверяет своим управляющим [17]. Следовательно, основной целью реорганизаций было стремление крупных фирм адаптироваться к новым условиям, создать более гибкую систему распределения, увеличить скорость в принятии решений и, в конечном счете, улучшить финансовое состояние корпорации. В ходе процессов реструктуризации изменилась организация центрального аппарата компаний. Конгломератная корпорация возглавлялась президентом, но, начиная с х гг. Их создание относится еще к м гг. С усложнением деятельности корпорации, ростом ее размеров образование комитетов по управлению в крупных компаниях стало просто необходимым. К тому же, единоличная власть президента компании зачастую приводила к ухудшению финансового состояния фирмы. Комитеты свели к минимуму потери от губительной деятельности президента корпорации в одном лице. Исполнительный комитет - разработка текущей политики компании: Все члены Правления Совета директоров входят в состав исполнительного комитета и не вмешиваются в оперативную деятельность управляющих отделений. Таким образом, исполнительный комитет - центральный орган управления корпорацией. Административный комитет - состоит из членов исполнительного комитета и вице-президентов, возглавляющих отделения. Этот комитет организует взаимосвязь высших управляющих звеньев компании с руководителями дивизионов. На заседаниях административного комитета обсуждаются вопросы: Финансовый комитет контролирует финансовые потоки корпорации. Он несет ответственность за рациональное использование денежных средств, валютных поступлений, организацию эффективного движения финансовых потоков, утверждает смету расходов на капитальное строительство. Все члены финансового комитета - представители трастовых, страховых и других финансовых учреждений, входящих в состав компании. Каждый из членов которого отвечает за определенный вид деятельности компании производство, сбыт, финансы и т. Исполнительный комитет разрабатывает планы развития отделений, утверждает бюджеты компании, несет ответственность за общее финансовое состояние корпорации. Анализ рассмотренных выше крупнейших компаний показывает, что основное внимание управляющих высшего звена корпораций было направлено на решение глобальной проблемы - адаптация к новой окружающей обстановке. Развитие научно-технического прогресса, появление новых отраслей промышленности, процессы автоматизации привели к системе диверсифицированного управления активами и образованию громадных многоотраслевых формирований корпоративного типа - конгломератов. Многие компании инвестировали свои финансовые средства в совершенно новые отрасли промышленности, компенсируя, таким образом, потери от экономически нецелесообразных видов деятельности, что способствовало значительному росту номенклатуры выпускаемой корпорациями продукции. В этих условиях совершенствование организационных форм управления было вызвано необходимостью повышения эффективности деятельности корпоративных структур. Образование конгломератов в капиталистической экономике - следствие изменившихся условий внешней среды. С течением времени новая окружающая обстановка обусловила появление гигантских международных компаний - транснациональных корпораций, оказывающих в последние годы решающую роль на развитие мировой экономики. Особый интерес в развитии теории управления корпоративными структурами представляют собой процессы формирования и развития, международных компания или, как их еще называют, транснациональных корпораций. Масштабы деятельности многих фирм еще в начале XX века вышли за пределы национальных. Однако, отсутствие регулирования экономических процессов на межгосударственном уровне, сложная политическая ситуация в некоторых странах мира, слабое развитие коммуникационных технологий препятствовали широкому распространению транснациональных корпораций в первой половине XX века. После II-ой мировой войны эта ситуация изменилась. Образование Организации Объединенных Наций, развитие научно-технического прогресса во многих отраслях промышленности, появление электронно-вычислительных машин ЭВМ , развитие интеграционных процессов повлекли за собой формирование в мировом капиталистическом мире транснациональных корпораций - международных организационных структур корпоративного типа. Стремительное развитие структур транснационального типа происходило в е годы XX века. Этот период характеризуется зарождением матричного управления, что явилось своеобразной попыткой решить большинство проблем, возникших в результате значительного роста фирм за пределы национальных границ. Однако эффективная деятельность организации в большинстве случаев зависит от простоты в гибкости принимаемых решений. Диверсификация деятельности многих компаний привела к появлению полуавтономных отделений, которые дифференцировались по продуктовым группам, определенным сегментам рынка, географическим областям, в которых находились ее предприятия или сбытовые агентства. Разумеется, функции производства, финансов и сбыта не исчезли. Соединив все это в единое целое, можно получить матрицу, которая также сложна, как и окружающий нас мир. Матричная структура -- организационная схема представлена на рисунке 1. В связи с этим отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного продуктового. Бурный всплеск развития матричного управления в х гг. Сложность, порождаемая матричными структурами большая путаница, подрывается принцип единоличия, борьба за власть, чрезмерные накладные расходы, слабая реакция на изменения , заставила большинство компаний перейти назад к неизменной форме - специализации отделений по продуктовому или сегментальному принципам. Развитие транснациональных корпораций и выход компаний за пределы национальных границ способствовали резкому усилению международной конкуренции. Самой распространенной формой стали скромная численность управления в штаб-квартире ТНК и организованные по дивизионально-продуктовому принципу отделения компании. Это позволило гибко реагировать на быстро меняющиеся условия окружающей среды, реорганизовываться часто и подвижно, применять временные формы, получивших широкое распространение, благодаря их способности следовать за текущими потребностями рынка. Контакты между участниками группы были интенсивными, встречи и совещания проходили регулярно. Каждый участвовал в проекте, имел доступ ко всей необходимой ему информации. В итоге новая модель компьютеров стремительно охватила колоссальную долю рынка за рекордно короткое время. Для создания новых, уменьшенных в размерах автомобилей, компания создала проектный центр - временную структуру. К работе в центре были подключены многие сотрудники из полуавтономных отделений. Все работники были непосредственно ответственны за выполнение поставленных задач. Успешное решение данной проблемы позволило компании обойти своих конкурентов и укрепить свое финансовое положение. Хотя проектный центр был расформирован, однако, возможность временных групп гибко реагировать на внешние условия, способность предвидеть запросы потребителей повлекло за собой практику регулярного внедрения проектных групп в корпорации. Большинство организаций решение трудноразрешимых проблем поручают департаментам, отвечающих за планирование, либо линейным менеджерам, что значительно усиливает их загрузку. Внедрение временных проектных групп позволяло справиться с этой задачей и ликвидировать диспропорции в уровне загруженности руководителей среднего звена компании. Еще одной отличительной чертой ведущих ТНК мира стало формирование скромной штаб-квартиры компаний. Практически во всех крупных корпорациях центральный аппарат состоит максимум из человек:. Численность центрального органа управления крупными компаниями очень невелика. Роль штаб-квартир корпораций сводится в основном к стратегическому планированию и анализу основных финансовых показателей деятельности ее структурных подразделений. Функции снабжения, управления персоналам и оперативного планирования подверглись децентрализации и передавались автономным отделениям [4]. Современный этап конец XX - начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно выделить следующие основные моменты. Распад Советского Союза, что повлекло за собой ликвидацию огромных социалистических империй, образованию новых независимых государств, перешедших на рыночные принципы функционирования национальных экономик. Быстрое распространение достижений технологической революции влечет за собой качественное постоянное обновление товаров. Выход на мировую арену компаний из азиатских стран. Мощные интеграционные процессы; образование Европейского Союза и введение единого рынка оказывает влияние на финансовые вложения. Развитие современной информационной технологии обусловило практически во всем мире структурные сдвиги, и открыли новые направления предпринимательской деятельности. С каждым днем роль и значение информационной технологии неизменно растет. Переход к постиндустриализму постепенно приводит к принципиально важным переменам, подобно тем, которые были вызваны еще в Англии первой промышленной революцией. Радикальные изменения затрагивают, прежде всего, экономику и технику, изменяют социальную структуру общества, ведут к коренным переменам в области менеджмента. Персональные компьютеры постепенно становятся необходимым атрибутом хозяйственной жизни. Их применение улучшает доступ к всевозможной информации. Именно персональные компьютеры покончили с различного рода издержками, связанными с координацией деятельности работы подразделений, разработке единой политики и множеством других внутренних проблем. Внедрение так называемой электронной почты делает работу с документами и информацией максимально гибкой. Колоссальное значение персональные компьютеры оказывают на бизнес. В то же самое время, это влияние будет еще значительным, когда все компании будут объединены в сеть, как за пределами, так и внутри фирмы. Широкомасштабное использование сетей коренным образом изменяет тактику конкурентной борьбы, повышает эффективность работы компаний за счет значительного сокращения издержек. Жесткая конкурентная борьба на мировом рынке заставляет большинство крупных корпораций гибко реагировать на изменения внешней среды, что влечет за собой быстрое применение новых технологий, значительное сокращение жизненного цикла товаров, предоставление новых видов услуг и скидок потребителю. Большинство компаний стараются вовремя отображать информацию о своих товарах, услугах и ценах в прайс-листах, так как рискуют проиграть конкуренту, который лучше использует эту технологию. Новые информационные технологии требуют и совершенно нового подхода к организации структуры управления. Перестройка корпораций начинается с той логической посылки, что любая компания может быть организована лучше. На сегодняшний день основное внимание уделяется внедрению новых способов внутрифирменного обмена информацией. Следующим шагом станет переопределение границ между компанией, ее клиентами и поставщиками. Придется по-новому ответить на ключевые вопросы: Как клиенты узнают о Вашей продукции? Как они ее заказывают? Насколько расширится круг ваших конкурентов, когда географические расстояния не будут иметь значения? Как лучше наладить сервис, чтобы клиенты были довольны и после покупки Ваших товаров? Реконструкция коснется и самих структур крупных компаний. Электронная почта - мощный фактор сокращения управленческих иерархий любой корпорации. Если коммуникационные системы достаточно хороши - много уровней управления и не требуется. Среднее звено управления, передающее информацию вверх-вниз по командной цепочке, сегодня уже не играет той роли, что раньше. Компании займутся и такими проблемами, как оптимальная численность сотрудников юридических, финансовых, законодательных отделов и служб. В период острой необходимости компании смогут обращаться за помощью к нужным специалистам, обходясь без расширения штатов. Фирмы, которые более успешно привлекают по сети все виды ресурсов, будут работать значительно эффективнее [15]. Тысячи предприятий всего мира уже сейчас обмениваются информацией через электронную систему Electronic Document Interchange, или EDL. Компании, которые тесно сотрудничают и связаны контрактными отношениями, проводят ряд деловых операций автоматически. Взаимосвязь научно-технического прогресса и капиталистических отношений очевидна. Имеются явные свидетельства того, что лучшие времена компаний индустриального типа остались в прошлом. Во-первых, корпорации уже не контролируют в прежних масштабах общественное производство. Сегодня только в США насчитывается более 20 млн. Во-вторых, радикально изменилась специализация крупных компаний. Основная причина -- не ухудшение результатов их деятельности, а беспрецедентный успех новых компаний, вытесняющих прежние из числа лидеров. Рост сосредоточен в наиболее высокотехнологичных отраслях - производстве программ, баз данных, компьютеров и электроники, телекоммуникациях, здравоохранении, в сфере рекламы и развлечений. Новая ситуация нарушает привычную логику корпоративных действий, радикально меняя ориентиры, которыми компания должна руководствоваться в своей деятельности. Способность применять информацию, производить ее и обеспечивать ее коммерческое распространение становится главным ориентиром в мире современного бизнеса. Косвенные свидетельства тому - беспрецедентный бум корпораций в сфере производства информации и обработки данных. Таким образом, ведущей темой конца XX и начала XXI века становится переход к сетевым организационным структурам. Первый когда, крупная компания собирает вокруг себя мелкие предприятия, поручая им выполнение специальных задач. Предприятия, в свою очередь, могут иметь собственные структурные подразделения. Очень часто мелкие фирмы попадают в финансовую зависимость от крупных корпораций. Сетизация позволяет ликвидировать эту ситуацию, компании могут осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а только через чисто рыночные механизмы. Таким образом, образованные сетевые организации обладают высокой гибкостью и адаптивностью. Второй, объединение многих предприятий в единую сеть, которые юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают друг друга. Такого рода сетевые структуры обладают высокой конкурентоспособностью и творческим потенциалом. В настоящее время многие компании мира, занятые производственной деятельностью в высокотехнологичных областях, по существу, представляют собой глобальные сетевые транснациональные корпорации. Маркетинговые исследования, анализ рынка, размещение заказов, контроль за деятельностью юридически самостоятельных предприятий, все виды банковских операций осуществляются через информационные сети регионального и всемирного значения. Функционирование в режиме сети позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции на изменения конъюнктуры [12]. Переход к сетевым организационным структурам происходит и в других отраслях промышленности. Постоянная растущая роль связей между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решениями, становится решающим фактором успеха в конкурентной борьбе. Особое значение приобретает способность предвидеть будущее и идентифицировать вовремя проблемы. Новые принципы менеджмента формулируют становление предприятий - сетей. Выживание организаций в новых нестабильных условиях будет зависеть от умения компании вовремя следовать за развитием научно-технического прогресса и потребностями рынка. Коммерческая и производственная деятельность предприятий все более усложняется и компании вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды. Усилия многих компаний направлены на разработку методов, позволяющих максимально эффективно использовать новые информационные технологии. Данная структура практически самостоятельно не взаимодействовала с внешней средой, так как спрос и рынки сбыта на продукцию определялись в плановом порядке на государственном уровне. С развитием рыночных отношений завод столкнулся с рядом сложных проблем, решение многих из них зависело от формы собственности и организационной структуры управления, то есть способностью реагировать на внутреннюю и внешнюю среду деятельности предприятия. При линейно-функциональной структуре с горизонтальными связями имеющийся интеллектуальный потенциал персонала предприятия не использовался. В системе образовавшейся децентрализованной экономики. Когда производство и распределение является самостоятельными и согласовываются через рынок, потребовался переход к более совершенной форме отношений с собственностью внутри предприятия, завод перешел на арендные отношения. Новая форма хозяйствования повлекла изменения в структуре управления предприятием - функциональной, так как она более эффективно обеспечивала работу предприятия. Она была направлена на укрепление взаимосвязей функциональных подразделений непосредственно с основным производством, ликвидацию излишних звеньев и связей в управления. Более рациональное использование кадров. Все это обеспечило в - гг. Единичный и мелкосерийный тип производства, большое количество проходящих заказов, сложности с оформлением договоров на поставку продукции из-за инфляционных процессов потребовало создание новой структуры управления заводом, которая сможет строить стратегию по управлению рынком сбыта продукции, обеспечивая воспроизводство и получение прибыли в условиях повышенной степени риска. С целью повышения эффективности управления была разработана и внедрена современная корпоративная функционально-дивизиональная структура управления акционерным обществом, в котором значительно изменилось соотношение вертикальных и горизонтальных связей. Распределение функций в аппарате управления, взаимодействия всех звеньев управления [20]. Успех работы производственного коллектива в значительной степени зависит от того, насколько рационально установлен в нем функциональные связи и взаимоотношения между всеми участниками трудового процесса, обусловленные принятой системой хозяйствования, формирование плана производства, его подготовка и обслуживание, оперативного учета, контроля и координации работ. В новых условиях хозяйствования определен круг вопросов, по которым управленческие решения принимаются общим собранием акционерного общества, советом акционерного общества, правлением, трудовым коллективом предприятия. Высшим органом управления в соответствии устава определены: Исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью - правление, работой которого руководит председатель. Он является также генеральным директором предприятия. Численный состав правления определен в количестве девяти человек, из которых двое - заместители председателя правления. Заместители директора и члены правления одновременно занимают должности заместителей генерального директора. В состав правления включен также главный бухгалтер. Правление разрабатывает и определяет перспективные и текущие направления деятельности завода. Правление в своей деятельности подотчетно общему собранию акционеров и совету. Управленческих звеньев и отдельных должностных лиц. Полностью или частично занятых управлением, разграничением их сфер деятельности, прав и ответственности. Особое значение придается требованию экономичности организационной структуры, заключающееся в установлении минимально необходимых звеньев и уровней управления с учетом перехода от командно-административных методов руководства и экономическими методами руководства развития самоуправления, устранение структурных и дополнительных излишеств. Корпоративные документы, обеспечивающие функционирование организационной структуры управления - устав акционерного общества, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Эффективность работы во многом зависит от компетентности органов управления. Их внутренней организации, четкого определения задач, функций, прав и взаимоотношений каждого структурного подразделения. Каждое производства представляет собой хозрасчетную единицу с мощным производственным и интеллектуальным потенциалом, имеющих в своем составе производственно-диспетчерский отдел, производственные цехи, службу маркетинга и контрактов, группу по ценообразованию, конструкторский и технологический отделы, бюро экономического анализа хозяйственной деятельности, бюро бухгалтерского учета и анализа затрат [21]. Модульный срез структуры управления показан на примере производства металлургического оборудования представлена в приложении Б, остальные производства имеет схожие структуры. Для оперативного регулирования хода производства, своевременного изготовления заказов потребителей и загрузки производственных мощностей, а также для подготовки оперативной информации по производствам организован координационный центр производств. Организация специализированных производств произведена с учетом реальной обстановки и объективных тенденции, вытекающих из характера производства и утверждающихся рыночных отношений, высокой эффективности производства способствует повышение оперативности руководства, усиление ответственности работников аппарата управления производством. Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических адаптивных организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования. Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад". Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур. Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности. Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса". Характеристика бюрократических и органических адаптивных организационных структур управления предприятием. Теоретические и методические аспекты механизма формирования и развития организационных структур. Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Главная Коллекция рефератов "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Оптимизация организационных структур управления предприятием. Этапы эволюции и развития организационных структур управления. Эпоха становления первых современных структур управления предприятием. Анализ существующей организационной структуры механосборочного цеха. Оптимизация организационной структуры цеха. Введение В современных условиях хозяйствования с учетом конкуренции на рынках, динамизма внешней среды главной целью для предприятия является эффективное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе. Объектом анализа и исследования данной дипломной работы стали: Основные особенности этой структуры: Они осуществляли контроль за деятельностью работников, которые выполняли базовые операции; б функциональные менеджеры работали в центральном офисе компании и занимались установлением производственных стандартов; в сформировались отделения фирмы, построенные по географическому принципу. Руководители подразделений подчинялись непосредственно президенту компании, а также делегировали часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным; г функциональные менеджеры территориальных отделений подчинялись напрямую руководителям производственных отделений и были ответственны, прежде всего, за техническое состояние паровозов, железнодорожных путей, а также за уровень обслуживания пассажиров. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы: Генеральная дирекция выполняла следующие функции: Эти изменения обусловлены специфическими причинами: Деление компании осуществлялось по следующим направлениям: Практически во всех крупных корпорациях центральный аппарат состоит максимум из человек: Усилилось неравенство между уровнем экономического развития многих стран и отдельных регионов: Построение сетевых организационных структур может идти по двум направлениям [4]. Можно выделить следующие основные особенности менеджмента на современном этапе: Организационно-аналитическая характеристика объекта исследования 2. За основу принята четырехуровневая схема управления: Типы современных организационных структур управления. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ эффективности применения различных типов организационных структур. Совершенствование управления предприятием в области формирования современных организационных структур. Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике. Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике. Проектирование организационной структуры управления. Совершенствование организационной структуры управления на предприятии в условиях нововведений. Другие документы, подобные "Оптимизация организационных структур управления предприятием".
Одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды. Находясь в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество разнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур. Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является оптимизация организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. Таким образом, оптимизация организационной структуры является одной из важнейших задач менеджмента для современных предприятий. Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О. Среди зарубежных ученых наиболее известны труды М. Гилберта и других заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования. Исходя из актуальности исследования, состояния изученности и содержания проблемы, целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации и совершенствованию организационной структуры предприятия. Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество Алтай-кокс г. Теоретической и методологической основой работы явились достижения отечественной и зарубежной науки и практики по вопросам организационных построений. Теоретическую базу исследования составляет научная монографическая и журнальная литература по менеджменту, управлению персоналом и ряду других смежных с менеджментом наук. В качестве методологической основы курсовой работы использована диалектическая методология с такими общенаучными методами, как индукция и дедукция, анализ и синтез, системно-структурные и структурно-функциональные методы. Организационная структура — это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, ]. Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [Кабушкин, 45]. Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц управленцев с отражением характера соподчинения между ними. Звенья это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления. Подразделение предприятия можно определить как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов. В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме,которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, так как представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться. На основании решения руководства о структуре каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки [Америкосы, 95]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. Две основные концепции имеющих отношение к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля. Специализированное разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, то есть расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку [Кабушкин, 34]. Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда [Америка, 93]. В ертикальное разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [Кабушкин, 35]. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации. Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем. Высший уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации. Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т. Таким образом иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля , которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям [Амерекосы, 93]. Целевое назначение организационной структуры — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [Русинов, с. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации. Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда. Организационные структуры подразделяются на четыре типа: Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, с. Л инейная организационная структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, с. Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники — не дифференцируются. Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т. Схематически функциональная структура представлена на рис. Цепочка команд поступает от президента высшего руководителя и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, с. В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют например, производство, маркетинг, финансы и т. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций например, финансирование осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку. В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура рис. В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений управлений, отделов, групп, бюро называют службами штабами — от англ. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо в пределах специальных полномочий прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, с. Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, с. Для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, с. Дивизиональную схему, по А. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7. Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, с. Существуют структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура рис. При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные рис. Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры. Два основных типа адаптивных организационных структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации. Как правило, это команда из самых квалифицированных сотрудников организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается. Основное преимущество проектной организационной структуры — концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи. При совмещении структур двух видов: Схема матричной структуры показана на рис. Матричная структура — это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, с. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Кроме традиционных и адаптивных оргструктур существуют комбинированные смешанные организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур. Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия. Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, с. Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля. Принципы проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с. К этим принципам относят:. Принцип функция первична — структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних — на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия. Принцип построения организационной структуры как структуры связей прямых и обратных по выполнению основных функций управления: К этим связям относят: Принцип полноты соответствия , который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено подразделение или должностное лицо в структуре управления. При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо звено управления. Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом. Принцип сокращения цепи последовательных связей , или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип сокращает значительный объем обеспечиваемых связей и цепь команд. Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга. Последовательная реализация названных принципов делегирование полномочий, самоорганизация и пр. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества. По этому для крупных предприятий одним из решений по оптимизации организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с. Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы. Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" - одно из крупнейших коксохимических предприятий России. Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия "Алтайский коксохимический завод". Заринска Алтайского края 28 октября г. Юридический, почтовый, фактический адрес: ОАО "Алтай-кокс" самое современное предприятие отрасли, строительство которого началось в году. Пуск в эксплуатацию первой коксовой батареи в г. В последующие 4 года были введены в эксплуатацию еще 3 коксовые батареи. Новая коксовая батарея не имеет аналогов в России по техническим и экономическим параметрам, это более мощные печи, производящие кокс высшего качества. ОАО "Алтай-кокс" является градообразующим предприятием, а также одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Алтайского края. На предприятии трудится около 5,5 тыс. Основной целью создания акционерного общества является реализация социальных и экономических интересов его акционеров и работников на основе эффективного удовлетворения общественных потребителей в своей продукции работах, услугах необходимого качества, его ускоренного социально-экономического развития, получение прибыли и ее рациональное использование. Уставный капитал Общества составляет руб. Изменений размера уставного капитала за 5 последних завершенных финансовых лет не было. Распределение уставного капитала на начало года представлено в таблице 2. По состоянию на Основными видами деятельности ОАО "Алтай-кокс" являются: Основные виды выпускаемой продукции: Схема производства кокса и химических продуктов коксования представлена в Приложении. Сырьем служат угли Кузбасского бассейна, что можно занести в плюс компании: Технологическая схема сортировки кокса дает возможность отгружать коксовую продукцию любой фракции по желанию потребителя. Ассортимент коксовой продукции представлен в таблице 3. Ввод в эксплуатацию комплекса пятой коксовой батареи позволил предприятию начать выпуск нового вида продукции - кокса литейного каменноугольного класса 80 мм. Данная фракция пользуется высоким спросом на рынке, применяется в производстве высокотехнологичных теплоизоляционных материалов. Основные виды и их применение представлено в таблице 4. Высокие показатели производства кокса в году превзошли самые смелые прогнозы. Достаточный уровень спроса, как на внутреннем, так и внешнем рынке, за год позволил предприятию более эффективно использовать производственные мощности и нарастить объемы производства и реализации. Снижение производства в г. В году и в начале года на мировых рынках появился острый дефицит железной руды и кокса, что обусловило беспрецедентный взлет стоимости этих ресурсов, из-за которого в мире резко увеличилось производство стальной продукции, что привело к затовариванию и, вследствие этого, к снижению спроса и цен на продукцию черной металлургии. Главной причиной роста производства является ввод 5-й коксовой батареи мощностью 1. Показатели увеличения производства основной продукции в первом полугодии года по отношению к аналогичному периоду года представлены в таблице 6. До года основной объем реализации продукции приходился на внутренний рынок, где продукция компании пользуется особым спросом у металлургических предприятий. Кемерово за аналогичный период года. На внешнем рынке серьезным конкурентом является Китай - за счет грамотной и выверенной государственной политики. Три фактора способствуют такой ситуации на рынке. Под особым контролем находятся малые и средние предприятия, которые вынуждены сокращать свое производство. Во-вторых, аварийные ситуации на шахтах также способствуют их закрытию или приостановке в работе. В-третьих, есть напряженность с транспортировкой кокса, особенно в южном Китае. Одними из основополагающих факторов, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, являются качество выпускаемой продукции и технологический уровень производства. В настоящий момент эти показатели значительно улучшились в связи с вводом в эксплуатацию КБ В году произошло расширение рынков сбыта, а также увеличение объемов реализуемой коксохимической продукции на экспорт. В результате в 1-ом полугодии года на российском рынке реализовано тыс. Из этого следует, что в году для предприятия наметились благоприятные тенденции для производства и реализации коксохимической продукции. Получение сертификата поднимает авторитет компании на международном рынке, а также ее инвестиционную привлекательность. Из производства и сбыта вытекает финансовое положение предприятия. Падение себестоимости обусловлено снижением цен на сырье и материалы в и годах. Но пуск пятой коксовой батареи, увеличение объемов производства кокса, снижение себестоимости реализованной продукции, расширение рынков сбыта, способствовали увеличению чистой прибыли в году, которая превысила данные года почти в 27 раз, а также увеличило рентабельность продукции. Основные активы предприятия отображены в таблице 8. В основном, это результат увеличение дебиторской задолженности. Стоимость основных средств за представленные три года изменялась незначительно. Основной оценочный показатель, позволяющий оценить способность предприятия возместить вложения в основные средства — коэффициент фондоотдачи, который рассчитывается как отношение выручки от реализации и средней стоимости основных средств. Показатели фондоотдачи предприятия за период г. Увеличение показателя фондоотдачи в г. Но если на 1 руб. Эффективность вложения средств в производственные запасы может характеризоваться показателями оборачиваемости, измеряемыми в оборотах или в днях таблица Как видно из таблицы 10 в г. Эти показатели говорит об эффективном использовании запасов в этот период. В году показатели оборачиваемости снизились незначительно. Из чего можно сделать вывод, что запасы предприятия используются эффективно. Проследить как изменялись основные показатели по труду за период г. По данным таблицы мы наблюдаем изменение среднесписочной численности персонала, наибольшее число которого приходится на год Диаграмма 1. Причиной увеличения среднесписочной численности персонала в году по сравнению с и годами стало строительство 5 коксовой батареи. После завершения ее строительства и запуска ее в эксплуатацию в году у части принятого персонала истекли сроки контрактов, в соответствии с этим произошло уменьшение численности в году. Как видно из таблицы 11 ежегодно происходит увеличение средней заработной платы работников, что связано со многими факторами, прежде всего, с индексацией заработной платы, в целях улучшения материального благосостояния работников предприятия. В целом условия и результаты финансово-экономической и финансово-хозяйственной деятельности на предприятии к году складываются удовлетворительно. Прежняя организационная структура Приложение А, Б оказалась неприспособленной к новым рыночным условиям. Она имела большой управленческий состав и была перегружена функциональными звеньями. После проведения диагностики предприятия приглашенными специалистами была предложена новая организационная структура предприятия, которую приняли и утвердили в феврале года. В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 16 мая года. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляетсяединоличным исполнительным органом - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный директор осуществляет также функции Председателя Правления Общества. Структура и состав Правления утверждаются Советом директоров по представлению Генерального директора. На предприятии имеется вертикальное разделение труда. Генеральный директор имеет в своем подчинении нескольких функциональных руководителей высшего звена: Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций Общества, вырабатывает политику организации, а также обеспечивает реализацию политики функционирования организации. Они обладают большой свободой принятия решений, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений цехов, отделов, бюро , а так же за их выполнение. Эти руководители имеют в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области - это начальники цехов, отделов, бюро. Коммерческая служба осуществляет обеспечение сырьем и материальными ресурсами, изучает конъюнктуру рынка, оформляет таможенные декларации. Прямое сотрудничество с потребителями осуществляет отдел сбыта, а также в его обязанности входят: В подчинении у директора по экономике и финансам находятся — главный бухгалтер, начальник отдела экономики и начальник финансового отдела. Директор по персоналу и социальным вопросам контролирует деятельность по обеспечению человеческими ресурсами — квалифицированным персоналом. Исполнителями являются, подчиненные ему руководители отдела по труду и заработной плате, отдела кадров, отдела подготовки и переподготовки кадров. Целью деятельности подразделений подчиненных директору по строительству, реконструкции и ремонтам является определение, обеспечение и поддержание в рабочем состоянии объекты капитального строительства. Директор по общим вопросам контролирует объекты социальной инфраструктуры - это медико-санитарная часть, цех питания, дошкольные образовательные учреждения и др. Директору по безопасности подчинены начальники — информационно-аналитического бюро и службы безопасности. Технический директор — главный инженер координирует производственную среду предприятия. Ему подчинены пять основных технологических цехов и цеха подсобно-вспомогательного назначения хозяйственный цех , а также отделы, осуществляющие работу по постоянному совершенствованию и контролю исполнения требований технологических процессов Приложение Г. В структуру предприятия входят штабные отделы, которые непосредственно подчиняются генеральному директору и его заместителю - это юридический отдел, отдел внутреннего аудита, пресс-служба, управление информационными технологиями и др. Помимо вертикального разделения труда , на предприятии функционирует и специализированное горизонтальное разделение труда. Примером тому может служить разделение труда по производству кокса на многочисленные операции: Горизонтальное разделение труда обусловлено особенностью технологии производства данного предприятия. Регламентация деятельности, определение статуса, внутренняя организация, назначение структурного подразделения, а также закрепление функций за структурным подразделением предприятия обозначены в положениях о структурных подразделениях. Должностной, профессиональный и численный состав структурного подразделения определен в штатном расписании. Руководители высшего звена — генеральный директор и его заместитель, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия. Для обеспечения необходимой компетенции их управленческих решений создаются функциональные подразделения отделы, бюро, руководство цехом , которые возглавляют ведущие эксперты в своей области. Норма управляемости на предприятии допустимая, но в зависимости от подразделения отдела и выполняемых им работ она не одинакова. Ступени управления также как и норма управляемости различны и в среднем равны семи-восьми ступеням. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления. В организации имеет место как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации. Горизонтальное разделение труда происходит в процессе технологического производства. Обязанности, права и ответственность каждого руководителя, специалиста, каждого работника, влияющие на качество продукции, определены и документированы в должностных и производственных инструкциях, разрабатываемых с учетом нормативных документов, которыми руководствуется персонал при выполнении своей деятельности. Учитывая сложившее положение на предприятии, преобразованная структура организации на данный момент отвечает задачам бизнеса, потому что сочетает в себе такие факторы как, цели и стратегии предприятия, особенности технологических процессов, квалификацию персонала. До оптимизации на предприятии с года действовала организационная структура, в которую постоянно вносились какие-то дополнения. Несмотря на то, что новая организационная структура способствовала реализации стратегии предприятия и достижению целей. Возникшие перемены оказались непонятными не только рядовым сотрудникам, но и некоторым руководителям. Мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты. Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры стал уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации, так как некоторых старейших работников опустили на нижнюю ступень иерархии, а также не проводилось не моральное, не материальное стимулирование коллектива. Таким образом, очень важно учесть личностный аспект проблемы. Причина, естественно, в людях. Ведь структура — это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации — это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой. Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры. Если этого не делать предприятие, пережив этап бурного роста, постепенно перейдет в фазу стагнации с последующим спадом. Жестко проводя изменения, высшее руководство повышает возникающие при этом издержки и риски, связанные с оттоком квалифицированного персонала. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха. В качестве опорных методов нужно использовать технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Другой опорный метод - документооборот. В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала. Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений. При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Нельзя допускать критический откат, то есть сводящий на нет все улучшения, так как повторная попытка оптимизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе. Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме. Сложно найти оптимальную организационную структуру. Найти образец — сложная задача, но еще труднее — использовать. Таким образом, для того чтобы организационная структура и в дальнейшем соответствовала целям и стратегии предприятия, необходимо регулярно проводить ее анализ и модификацию. Теория построения оргструктур дает менеджерам богатый материал для эффективной практической управленческой деятельности. Анализ организационной структуры показал, что на предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура управления с наличием вертикального и горизонтального разделения труда. Существует специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений управлений, отделов, групп, бюро. Деятельность подразделений четко контролируется вынесшим руководством. Для того, чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия были предложены следующие рекомендации:. При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации оргструктуры. ТК Велби, Изд-во Проспект, Менеджмент Современный российский менеджмент: Эволюция методологии организационного проэктирования: Рефераты - Менеджмент - Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации. Основы менеджмента на тему: Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации Выполнил: Теоретические аспекты построения организационных структур. Приложения Введение Одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды. Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи: Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия. Кроме того, в процессе выполнения курсовой работы использованы также следующие методы: Теоретические аспекты построения организационной структуры Сущность организационной структуры, ее значение и роль Организационная структура — это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, ]. В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: Инсти- Управление туциональ- высшего звена ный уровень Управленческий Управление уровень среднего звена Технический Управление уровень низового звена Рис. Классификация и виды организационных структур Организационные структуры подразделяются на четыре типа: Традиционные структуры иногда называют еще классическими. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры: Бюрократические структуры развивались последовательно от более простых к более сложным. В числе традиционных структур выделяют следующие структуры: Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков табл. Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ и недостатков. Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Преимуществами данной структуры является: К этим принципам относят: Таблица 2 Распределение уставного капитала к г. Для восстановления свинцовых, оловянных и медных руд, в производстве цинка, для обжига известняка и цемента. Коксовый орешек мм В производстве ферросплавов ферросилиция, феррохрома, ферромарганца и т. Коксовая мелочь мм Для агломерации железных руд. Основные виды и их применение представлено в таблице 4 Таблица 4 Химическая продукция Продукция Применение, назначение Каменноугольный пек смола Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий Бензол сырой каменноугольный Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т. Антраценовая фракция Смесь ароматических соединений антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др. Отгружается потребителям для производства ангидрида. Поглотительная фракция Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода. Сульфат аммония Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве Фенольная фракция Смесь фенолов фенолы, крезолы, ксиленолы и т. После переработки используются для получения фенолформальдегидных смол, ядохимикатов, дезинфицирующих средств и т. Структура товарной продукции за последние четыре года изменилась незначительно. Производство продукции в натуральном выражении за — 1-ое полугодие г. Показатели увеличения производства продукции в году Показатель I полугодие г. Выручка от реализации, тыс. Таблица 9 Показатель фондоотдачи. Таблица 10 Показатель оборачиваемости Оборачиваемость запасов Формула расчета г. Таблица 11 Показатели по труду Показатель г. Функции и специализация каждой должности на предприятии прописаны в должностных инструкциях. Руководители всех структурных подразделений несут ответственность: Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются: Заключение Изучив теоретические аспекты построения оргструктур, мы выявили: Для того, чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия были предложены следующие рекомендации: Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации. Проект создан для помощи студентам, ученикам и учителям - для тех кто хочет учиться! Рефераты Сочинения Решебники Топики Краткие содержания Биографии. В доменном производстве, для выплавки чугуна. В вагранках в литейном производстве. В производстве ферросплавов ферросилиция, феррохрома, ферромарганца и т. Для агломерации железных руд. Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий. Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т. Смесь ароматических соединений антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др. Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода. Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве. Смесь фенолов фенолы, крезолы, ксиленолы и т. Всего по основной продукции. Себестоимость реализованной продукции, тыс. Долгосрочные финансовые вложения, тыс. Отложенные налоговые активы, тыс. НДС по приобретенным ценностям, тыс. Среднемесячная оплата труда, руб. Затраты на оплату труда, тыс. Обоснование рациональной производственной структуры сельскохозяйственного предприятия Организационная структура. Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа. Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации. Определение стратегии оптимизации организационной структуры предприятия на примере ОАО "Краснолучский машиностроительный завод". Анализ основных этапов построения и решения математических моделей оптимизации организационных структур в системе менеджмента качества. Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата управления предприятием. Анализ и формирование организационных структур управления. Анализ организационной структуры предприятия. Анализ существующих организационных структур управления предприятием и особенностей их применения в российской экономике. Анализ организационной структуры предприятия "Эдель".
Bosch gbh 3 28 dre инструкция
Елена звездная скачать fb2
Природные условия зарубежной европы
Образец задатказа квартиру
Ми разом пісня текст