Реферат: Структура и организация деятельности фирмы
Организационная структура предприятия
/ СТРУКТУРИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
К понятию организация можно подходить с двух точек зрения - структурной и поведенческой. При структурном подходе организацию рассматривают как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду. Организация как процесс заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения. Организационное взаимодействие - это формальные отношения между отдельными позициями управления в рамках структуры. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм. Организационная структура - это состав перечень отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: Сущность линейной иерархической структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем рисунок 1. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Л - линейные органы управления линейные руководители ; И - исполнители. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. Функциональная структура рисунок 1. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения блока соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел или подразделение не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений рисунок 1. Ф - функциональные органы управления функциональные руководители: Л - линейные органы управления: Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями директорами, начальниками филиалов и цехов существуют руководители функциональных подразделений планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии , подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Эта система имеет две разновидности: Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становиться слишком длинной. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. Необходимость данного подхода к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий корпораций стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением децентрализация при сохранении координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие менеджеры , возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: Организация подразделений по продуктовому принципу рисунок 1. При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей рисунок 1. Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты частные лица , пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно- хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность при контрактной работе - увольняются. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура рисунок 1. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела и его подразделений над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах например, в производстве электронной техники , а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Добавить свое объявление Загрузка
В таком случае, пожалуйста, повторите заявку. Любая фирма, в зависимости от ее размеров и характера деятельности, представляет собой более или менее сложную систему, состоящую из отдельных элементов. Каждый из таких элементов может в свою очередь рассматриваться как имеющее внутреннюю структуру подразделение и, следовательно, быть подсистемой, также состоящей из ряда присущих именно ей элементов. Сложность технологических, организационных и экономических взаимоотношений между элементами систем и подсистем предопределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований. Во-первых, свойства системы не являются простой суммой свойств ее элементов, система обладает и другими свойствами, возникающими именно из-за наличия взаимосвязей между ее элементами закон эмерджентности. Во-вторых, сложность фирмы как реально существующего объекта исследования требует представления его в виде ряда упрощенных по сравнению с действительностью моделей, каждая из которых ориентирована на решение конкретного круга задач и является лишь некоторым более или менее значительным упрощением реально существующего объекта; упрощением, отображающими лишь важнейшие, с точки зрения конкретной задачи исследования, свойства и взаимосвязи элементов и системы в целом. В-третьих, фирма как система не может функционировать вне взаимосвязей с внешней средой, оказывающей на условия и результаты деятельности фирмы существенное влияние и поэтому является открытой системой, находящейся в непрерывном взаимодействии с другими, иными словами, сама является подсистемой более общей экономической системы высшего уровня. Для практических целей изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет рассмотрение организационно-управленческой и экономико-технологической структур фирмы на основе соответствующих моделей. В ходе дальнейшего изложения вопросов, связанных с предметом данного курса, мы будем использовать как логико-экономические модели, предназначенные для словесного описания структуры и взаимосвязей элементов изучаемой системы, так и статистико-экономические модели, фиксирующие количественные характеристики элементов системы и их взаимосвязи на языке экономических показателей и отражающих эти взаимосвязи математических формул. В ходе дальнейшего рассмотрения соответствующих вопросов, среди статистико-экономических моделей будут использованы преимущественно так называемые детерминированные модели, в которых связи между переменными жестко фиксированы и каждой конкретной величине изменения независимой переменной Хi соответствует строго определенное детерминированное изменение зависимой переменной У 1. Иными словами, под статистико-экономической моделью мы понимаем выраженную в явной форме функцию вида. В классе детерминированных моделей чаще всего в практике экономических расчетов применяются модели трех видов: В дальнейшем будем называть для лучшего понимания сущности рассматриваемых задач зависимую переменную У результативным показателем, а независимые переменные Хi - факторами. Однако, ни в коем случае не следует отождествлять понятие результативного показателя с философской категорией причины, которая всегда предшествует следствию. Отображение моделью причинно-следственной связи - частный случай, так как, исходя из определения содержания соответствующих экономических категорий, статистико-экономическая модель может отображать взаимосвязь и таких величин, относительно которых строгое установление причинно-следственных связей оказывается затруднительным ниже это будет показано на примерах. Независимо от числа включенных в нее факторов, аддитивная модель содержит, в качестве соединяющих независимые переменные алгебраических действий, только оператор сложения вычитание в этом смысле не рассматривается как самостоятельное по отношению к сложению действие, как и деление по отношению к умножению. Примером мультипликативной модели может служить зависимость между общей величиной средств, необходимых на оплату труда работников определенной группы F от среднего размера оплаты труда одного работника f и общего числа работников Т:. Несомненно, что такая модель отображает причинно-следственные связи, так как общие размеры фонда оплаты труда бесспорно зависят от числа работников и средней ставки оплаты труда одного работника. Однако, рассматриваемая модель может быть преобразована к виду:. Это очевидно, так как общий размер фонда оплаты труда, а тем более число работников, не причины, вызывающие изменение уровня оплаты труда каждого конкретного работника. Простейшим примером смешанной модели может служить модель, отображающая общую сумму денежной выручки, поступившей в кассу торгового зала У в зависимости от количества проданных товаров разного вида q и цен единицы товара каждого вида рi:. Практически с помощью статистико-экономических моделей решаются следующие типовые аналитические задачи:. Определение величины абсолютного и относительного изменения влияния каждого фактора — независимой переменной на абсолютное и относительное изменение результативного показателя. В более строгой математической постановке речь идет о нахождении величин, входящих в функции:. Все остальные задачи статистико-экономического анализа, решаемые при помощи рассматриваемых здесь моделей являются производными от двух названных выше. Значительно сложнее решение задачи об оценке влияния относительного изменения величин каждого из факторов на относительное изменение результативного показателя. Рассмотрим задачу в общем виде, но с учетом специфики примера. Более простой случай, имеющий, однако, непосредственное отношение к принятию управленческих решений, представляет собой анализ однонаправленных влияний изменения факторов на результативный показатель. Рассмотрим теперь порядок анализа данных на основе мультипликативных моделей. Динамика результативного показателя в относительных величинах выглядит в такой модели предельно просто:. Гораздо сложнее обстоит дело с разложением по факторам абсолютного прироста результативного показателя. Рассматривая разность результативных показателей в двух сравниваемых периодах и выполнив необходимые элементарные подстановки, раскрывая скобки и приводя подобные члены, в конечном счете получаем:. Из приведенной формулы видно, что при анализе двухфакторной модели абсолютный прирост оказывается представлен тремя слагаемыми. Так, присоединяя остаточный член к первому слагаемому, получим окончательно следующую формулу, по которой определяют влияние абсолютного изменения каждого из факторов на абсолютное изменение результативного показателя:. Используя формулу, позволяющую разложить прирост результативного показателя на два слагаемых, получим:. Несмотря на то, что организационная структура фирм наличие, функции и состав структурных подразделений очень сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и ряда других объективных факторов наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т. Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений независимо от того, как бы они не назывались: В современных условиях, пожалуй, только торгово-посреднические фирмы, независимо от их размеров, могут успешно функционировать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, организации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и т. Если же фирма первоначально создается для производственной деятельности, направленной на изготовление продукции и оказание услуг производственного характера, то по мере ее развития все более необходимым становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и, в определенной мере, трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры. Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области строительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего развития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкциях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков. Фирма, специализирующаяся в области производства сельскохозяйственной продукции как растениеводческой овощи, ягоды и фрукты, крупяные культуры , так и животноводческой мясо, молоко, шерсть продукции, в целях снижения потерь при хранении продукции и уменьшения выручки от ее реализации в связи с необходимостью пользоваться услугами посредников, будет стремиться к созданию собственных подразделений первичной переработки сельскохозяйственного сырья мельницы, крупорушки, мясоперерабатывающие и молочные заводы цеха , и наконец, к открытию фирменных магазинов, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю своей продукцией. Приведенных примеров достаточно, по-водимому, для того, чтобы сформулировать один из наиболее общих принципов выживаемости фирм любого профиля: Остановка развития, застой неизбежно рано или поздно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации. Из сказанного вытекает также, что на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций, а если фирма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения оказывается необходимым выделить и в организационном плане, наделив каждое в той или иной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции прав и ответственности , определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом в зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т. Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров, делающих целесообразным выделение в ее структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений, потребности обеспечения управленческих и информационных связей требуют исследования на основе системного подхода. В первую очередь, все подразделения фирмы могут быть подразделены на осуществляющие непосредственно производственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделений, выполняющих функции управления и обслуживания производственных подразделений. Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения. Тем не менее, степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом необходимости обеспечивать полную занятость работников, сокращать объемы передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и добиваться возможного снижения общей величины издержек фирмы. Наконец, необходимо учитывать, что на практике организация процессов управления фирмой может быть построена только на сочетании двух принципов построения управленческих структур: При линейной структуре управления настоящее звено подразделение, работник полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель должен принимать решения. В результате при использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, эти решения принимающее ЛПР , во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать указанных негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной структуры ; а во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по кругу выполняемых функций отделы, которым соответствуют аналогичные по кругу выполняемых функций подразделения или отдельные исполнители в составе административно-обособленных структур фирмы, что является типичным для функциональной схемы управления. Примером подобного рода может быть существование в рамках агропромышленной фирмы службы главного агронома и агрономов, обеспечивающих решение технологических вопросов растениеводства в рамках каждого из растениеводческих подразделений ферм, отделений фирмы. При этом оказывается, что агроном отделения по определенному кругу вопросов подчинен главному агроному фирмы, а по другому - начальнику отделения зав. Учитывая все сказанное, организационно-управленческую структуру фирмы в самом общем виде можно представить в виде модели, приведенной на рис. Разумеется, в зависимости от размеров и специфических условий деятельности фирмы в ее составе может не быть тех или иных подразделений вообще, либо функции некоторых из них могут быть объединены. Однако, при необходимости на стадии создания фирмы разрабатывать вопросы, связанные с определением ее структуры выделения соответствующих подразделений и с расчетами потребности в работниках определенных профессий и уровня квалификации, схемы, подобные рассматриваемой, могут быть весьма полезными. К схеме, изображенной на рис. Как видно, в состав фирмы входят все ее административно-выделенные подразделения, независимо от того, как они будут называться цеха, отделы, управления и др. В соответствии с выполняемыми ими функциями все подразделения разбиваются на две группы: В составе производственных подразделений по характеру деятельности выделяются две группы, объединяющие подразделения основного производства деятельность, ради осуществления которой и создана фирма , и подразделения, осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством например, изготовление тары для упаковки овощей, добыча песка и гравия для выполнения строительных работ и т. Подразделения, выполняющие цикл работ, непосредственно связанных с изготовлением основной продукции, принято называть в промышленности основными цехами, а подразделения, обслуживающие своей продукцией и услугами основные цеха — вспомогательными обеспечение электрической и тепловой энергией, ремонт оборудования, изготовление инструмента и оснастки и т. В составе управленческих и обслуживающих подразделений по характеру выполняемых функций выделяют управление фирмой заводоуправление, правление, дирекцию и т. В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства склады, хранилища, холодильники и др. Еще раз подчеркнем, что структурная модель, представленная на рис. Так, например, внутренняя структура органов управления фирмой может рассматриваться с позиций, порученных тому или иному подразделению обязанностей. При использовании так называемого функционального подхода к формированию управленческой структуры она может быть представлена как состоящая из трех подразделений рис. При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем такая структура имеет и определенные недостатки, главный из которых — недостаточная способность адаптации к быстро изменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решения нескольких частных задач. Структура производственных подразделений фирмы также может строиться, исходя из различных принципов специализации. Так, например, каждое производственное подразделение может быть ориентировано на изготовление какого-то одного вида продукции. Такая структура называется предметно-специализированной. Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами в этом случае осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком - многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов, что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов-технологов и др. Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов. Альтернативой предметной специализации при выборе организационной структуры производственных подразделений может служить принцип технологической специализации. Для такой структуры характерным будет выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов операций. По такому принципу на крупном машиностроительном заводе могут быть, например, организованы обладающие определенной административной самостоятельностью цеха: Преимущества технологической специализации подразделений проявятся в действительности только при условии, если объем работ каждого из них будет достаточно велик. В ряде случаев наиболее целесообразной оказывается смешанная организационная структура, в рамках которой сочетаются подразделения, выделенные как по технологическому, так и по предметному принципам. Например, на том же машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребления, ориентированный, главным образом, на использование отходов, образующихся в основном производстве. На практике могут встретиться и случаи, когда организационная структура фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Такая ситуация может быть характерной для торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп потребителей. Так, можно представить себе ситуацию, когда организационная структура органов управления фирмы ориентированы на определенные сегменты рынка см. При использовании такой модели организационно-управленческой структуры управление по производству бытовой техники будет ответственным за решение всех вопросов, связанных со снабжением производственными ресурсами, организацию производства техники и ее приспособление к требованиям конкретных групп потребителей. Отделы же по работе с государственными учреждениями и организациями рыночного сектора будут отвечать за организацию маркетинга и сбыт продукции соответствующим группам потребителей. Разумеется, выбор той или иной разновидности организационной структуры фирмы целиком определяется ее спецификой. Так, для малых предприятий характерна наиболее простая структура, а иногда и отсутствие четко выделенных структурных подразделений. От вопросов, связанных с рассмотрением организационных структур фирмы следует всегда отделять проблематику создания выбора организационных схем управления, в которых производится распределение задач, прав и ответственности между конкретными исполнителями. Сложная, разветвленная и многоступенчатая структура и система управления фирмой выдвигает перед ее высшим руководством одну из важнейших задач — оценку эффективности функционирования как системы управления в целом, так и ее отдельных относительно самостоятельных звеньев. Этот вопрос подробнее рассмотрен ниже, поэтому ограничимся здесь лишь упоминанием о том, что вышестоящее звено управления формулирует, как правило, в количественной форме в виде показателей набор подлежащих достижению целей, а оценка степени их достижения дается тем или иным методом, путем сравнения вектора целей с вектором фактически достигнутых результатов. В самом общем виде коммерческая деятельность любой фирмы может быть представлена как процесс преобразования некоторого набора исходных ресурсов в конечный результат. Обобщенное описание такого процесса требует использования денежных оценок всех элементов, используемых в этом процессе и его результатов. В любом процессе производственной деятельности в качестве его исходного момента можно рассматривать обеспеченность ресурсами в необходимом для нормального хода производственной деятельности сочетании пропорциях , поскольку естественным представляется предположение, что в основу деления ресурсов положен принцип их взаимозаменяемости. При таком подходе вполне естественным является и выделение в составе ресурсов трех основных их видов, трех факторов производства4: Вместе с оценкой стоимости вы получите бесплатно БОНУС: Даю согласие на обработку персональных данных и получить бонус. Спасибо, вам отправлено письмо. Если в течение 5 минут не придет письмо, возможно, допущена ошибка в адресе. В общем виде аддитивная модель может быть представлена формулой: Однако, рассматриваемая модель может быть преобразована к виду: В общем виде мультипликативную модель можно представить формулой: Практически с помощью статистико-экономических моделей решаются следующие типовые аналитические задачи: В более строгой математической постановке речь идет о нахождении величин, входящих в функции: Динамика результативного показателя в относительных величинах выглядит в такой модели предельно просто: Рассматривая разность результативных показателей в двух сравниваемых периодах и выполнив необходимые элементарные подстановки, раскрывая скобки и приводя подобные члены, в конечном счете получаем: Так, присоединяя остаточный член к первому слагаемому, получим окончательно следующую формулу, по которой определяют влияние абсолютного изменения каждого из факторов на абсолютное изменение результативного показателя: Используя формулу, позволяющую разложить прирост результативного показателя на два слагаемых, получим: Оценки качества управления Несмотря на то, что организационная структура фирм наличие, функции и состав структурных подразделений очень сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и ряда других объективных факторов наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т. Фирма Производственные подразделения Управленческие и обслуживающие подразделения Основное производство Подсобные и побочные производства Управление фирмой Внутрифирменная инфраструктура Основные цеха Вспомогательные цеха Складское хозяйство Транспорт и связь Обслуживание социально бытовых нужд работников Рисунок 2. Обобщающая модель организационной структуры фирмы. Управление фирмой дирекция Отдел снабжения управление снабжением Производственный отдел управление производством Отдел сбыта управление сбытом продукции Рисунок 2. Функциональная структура управления фирмой. Управление фирмой дирекция Управление производством бытовой техники Отдел по работе с государственными учреждениями потребителями Отдел по обслуживанию рыночного сектора Рисунок 2. Структура органов управления фирмой с учетом рыночной ориентации. Экономико-технологическая модель производственного процесса В самом общем виде коммерческая деятельность любой фирмы может быть представлена как процесс преобразования некоторого набора исходных ресурсов в конечный результат. К ресурсам живого труда, которыми располагает фирма, относится ее персонал, рабочая сила, определяемая как способность человека к труду. Рабочая сила в процессе производства потребляется в форме затрат живого труда, измеряемых рабочим временем, как естественной мерой целенаправленной деятельности работников. Собственник фирмы, использующий наемный персонал, сталкивается с тем, что рабочая сила на рынке труда представляет собой специфический товар, обладающий стоимостью, что и позволяет в конечном счете выразить объем затраченного труда в денежной оценке. Вместе с тем, интересы предпринимателя требуют достаточно подробной и разносторонней информации об общем объеме имеющихся ресурсов рабочей силы, ее качественных характеристиках профессиональном составе,. Конъюнктура рынка и основные показатели ее изучения. Анализ потенциала и емкости рынка Понятие и сущность конъюнктуры рынка. Система показателей конъюнктуры рынка. Расчет и анализ потенциала и емкости рынка. Теория принятия решений Принятие решения в условиях неопределенности или риска. Матричные игры, разрешимые в чистых стратегиях. Многокритериальный выбор на языке бинарных отношений. Определение коэффициентов компетентности экспертов. Критерии модульного оценивания знаний. Влияние типа производства на организационную структуру управления Увеличение масштаба производства, характеризуемое количеством выпускаемых изделий, при уменьшении числа номенклатурных названий продукции еще более способствует специализации машиностроительных предприятий. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва Задачи оценки управленческого персонала организации. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя. Взаимосвязь восприятия организационной справедливости, уровня удовлетворенности персонала и клиентов сервисной компании Цели управления персоналом компании, наличие взаимосвязи между удовлетворением потребностей персонала и клиентов. Создание максимально стимулирующей и комфортной среды для персонала. Исследование уровня удовлетворенности элементами трудовой ситуации. Выиграть еще до переговоров Понятие и особенности проведения переговоров, основные этапы их проведения и оценка необходимости в деятельности предприятия. Правила подготовки к переговорам, критерии и требования к данному процессу, его этапы и возможные стратегии проведения. Комплексная автоматизация проектов разработки ПО в условиях кризиса Место и значение планирования и контроля задач в процессе управления проектами на предприятии применительно к проектам разработки программного обеспечения. Интеграция и единый пользовательский интерфейс. Разновидности и свойства проектных коммуникаций. HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса Особенности структуры департамента по работе с персоналом. Основная задача HR-бизнес-партнера, разновидности его работы, роль в разработке и внедрении программ по удержанию ключевых сотрудников, подготовке команды на перспективу, развитие всей компании. Методы решения управленческих задач в АПК: Задачи и методы регрессионного анализа. Парная и множественная линейная регрессия. Нелинейная регрессия и коэффициент эластичности. Влияние маркетинга на прибыль. Контрольная по предмету "Управление предприятием". Разработка стратегий коммерческих организаций с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS Понятие и характерные свойства организаций, их разновидности и преследуемые цели создания и развития. Порядок и принципы формирования стратегии коммерческого предприятия. Методика разработки стратегических карт организаций в инструментальной среде ARIS. Система стимулирования работников отдела снабжения Возможные способы мотивации служб подразделений фирмы, корпорации и т. Суть и модели мотивации работников. Механизм стимулирования "от прогнозной цены". Механизм стимулирования "от средней цены на рынке". Михайлова Анна Перцев Алексей г. Данная работа представляет собой анализ гостиничного рынка города Москвы. Анализ проблем управления, связанных с контролем Методика построения эффективной системы продаж по направлениям прямой и непрямой дистрибуции. Общая характеристика обязанностей мерчандайзеров, контроль и оценка их работы. Сущность метода "Контур управления", особенности его применения на практике. Контроль за выполнением производственной программы Формирование производственной программы предприятия по выпуску продукции связано с выбором приоритетов одних видов продукции перед другими, наращиванием объема выпуска одних видов продукции или его сокращением. Сравнительный анализ развития рынков: Оценка эластичности спроса и предложения. Анализ тенденция развития, колеблемости и цикличности рынка. Анализ цикличности и сезонности развития рынка. Эффективность инновационной деятельности Введение Инновационный менеджмент НИОКР и внедрение их результатов в производство является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркет Как руководить руководителями проектов: Система управления проектами в данной корпорации. Пути и методы трансформации отдела NMP в структурированную группу. Категории Авиация и космонавтика Административное право Арбитражный процесс 29 Архитектура Астрология 4 Астрономия Банковское дело Безопасность жизнедеятельности Биографии Биология Биология и химия Биржевое дело 79 Ботаника и сельское хоз-во Бухгалтерский учет и аудит Валютные отношения 70 Ветеринария 56 Военная кафедра География Геодезия 60 Геология Геополитика 49 Государство и право Гражданское право и процесс Делопроизводство 32 Деньги и кредит Естествознание Журналистика Зоология 40 Издательское дело и полиграфия Инвестиции Иностранный язык Информатика 74 Информатика, программирование Исторические личности История История техники Кибернетика 83 Коммуникации и связь Компьютерные науки 75 Косметология 20 Краеведение и этнография Краткое содержание произведений Криминалистика Криминология 53 Криптология 5 Кулинария Культура и искусство Культурология Литература: Отдел снабжения управление снабжением.
Надо ли варить цветную капусту перед жаркой
Проблемы гис жкх
Расписание поезда караганда омск караганда
Как можно научиться плавать самостоятельно
Гост 19 описание применения