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Created August 29, 2016 13:31
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Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo
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<div class="bodyContainer">
<div class="notebookFor">
Exportação do Caderno de anotações
</div>
<div class="bookTitle">
Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (Portuguese Edition)
</div>
<div class="authors">
Sutherland, Jeff
</div>
<div class="citation">
</div>
<hr />
<div class="sectionHeading">
CAPÍTULO 1 A maneira como o mundo funciona está quebrada
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 221
</div>
<div class="noteText">
Em essência, o Scrum tem como base uma ideia simples: ao começar um projeto, por que não fazer paradas regulares para verificar se o que está sendo feito está seguindo na direção certa, e se, na verdade, os resultados são os que as pessoas desejam? E verificar se existem maneiras de aprimorar a forma como se está trabalhando para obter resultados melhores e executados mais rapidamente, e quais seriam os obstáculos que impedem as pessoas de obtê-los.
</div><div class="sectionHeading">
CAPÍTULO 3 Equipes
</div><div class="noteHeading">
Marcador - Posição 944
</div>
<div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_pink">rosa</span>) - Posição 1146
</div>
<div class="noteText">
Idealmente, ao fim de cada iteração, cada Sprint, a equipe deve olhar para si mesma com muita atenção para suas interações, práticas e processos e fazer a si mesma duas perguntas: “O que podemos mudar no modo como trabalhamos?” e “Qual é o nosso maior problema?”. Se essas duas perguntas forem respondidas de maneira direta e aberta, uma equipe pode realizar o trabalho mais rápido do que qualquer um jamais tenha imaginado.
</div><div class="sectionHeading">
CAPÍTULO 5 O desperdício é um crime
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 1685
</div>
<div class="noteText">
A coluna “Perda com a troca de contexto” é puro desperdício. Isso mesmo: se você tem cinco projetos, cerca de 75% do seu trabalho não vai a lugar algum três quartos do seu dia são jogados na lata de lixo. É por isso que você não consegue escrever as linhas e as colunas com a mesma velocidade: isso se deve às limitações físicas do cérebro.
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 1983
</div>
<div class="noteText">
PONTOS PRINCIPAIS Ser multitarefa emburrece. Fazer mais de uma coisa de cada vez diminui seu desempenho tanto em termos de tempo quanto de qualidade nas duas tarefas. Não faça isso. Se você acha que isso não se aplica a você, saiba que está errado afeta sim. Fazer pela metade não é fazer. Um carro pela metade só serve para prender recursos que poderiam ter sido usados para criar algo de valor ou economizar dinheiro. Qualquer coisa que esteja “em processo” custa dinheiro e energia, sem entregar nada. Fazer certo da primeira vez. Quando você cometer um erro, corrija-o imediatamente. Pare todo o resto e resolva o problema que tem em mãos. Corrigir mais tarde pode levar vinte vezes mais tempo do que corrigir agora. Trabalhar demais só resulta em mais trabalho. Trabalhar até tarde não resulta em mais produtividade; ao contrário: diminui a produtividade . Trabalhar demais resulta em fatiga, que leva a erros, que leva a necessidade de consertar algo que você acabou de terminar. Em vez de trabalhar até tarde ou nos fins de semana, trabalhe apenas nos dias de semana e apenas em um ritmo sustentável. E tire férias. Não seja irracional. Os objetivos que são desafiadores estimulam a equipe; objetivos impossíveis são apenas desanimadores. Nada de heroísmo. Se você precisa de um herói para conseguir concluir o trabalho, você tem um problema. O esforço heroico deve ser considerado um fracasso no planejamento. Chega de diretrizes idiotas. Qualquer diretriz que parece ridícula provavelmente é ridícula mesmo. Formulários idiotas, reuniões idiotas, aprovações idiotas, padrões idiotas são apenas isso idiotices. Se o seu escritório parece tirado de uma tirinha de Dilbert, conserte isso. Nada de escrotice. Não seja um e não tolere esse tipo de comportamento. Qualquer pessoa capaz de causar caos emocional, inspirar medo ou horror, ou que humilhe e diminua as pessoas, precisa ser detida. Busque o fluxo. Opte pelo modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. O Scrum é sobre possibilitar o maior fluxo possível.
</div><div class="sectionHeading">
CAPÍTULO 7 Felicidade
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 2746
</div>
<div class="noteText">
Eis como funciona. No final dos Sprints, cada pessoa na equipe responde a estas poucas perguntas: 1. Em uma escala de 1 a 5, como você se sente em relação ao papel que desempenha na empresa? 2. Usando essa mesma escala, como você se sente em relação à empresa como um todo? 3. Por que você se sente assim? 4. O que tornaria você mais feliz no próximo Sprint?
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3040
</div>
<div class="noteText">
PONTOS PRINCIPAIS É a viagem, não o destino. A verdadeira felicidade é encontrada no processo, não no resultado. Em geral, só somos recompensados pelos resultados, mas realmente queremos recompensar as pessoas que se empenham para chegar à grandiosidade. Felicidade é o novo pretinho básico. A felicidade o ajuda a tomar decisões mais inteligentes. Além disso, quando você está feliz, torna-se mais criativo, menos propenso ao emprego e mais propenso a conquistar muito mais coisas que imaginou. Quantificar a felicidade. Não basta apenas sentir-se bem; você precisa mensurar tal sentimento e compará-lo ao desempenho real. Outras métricas olham para o passado; a felicidade é uma métrica que olha para o futuro. Fique melhor a cada dia mensure isso. Ao final de cada Sprint, a equipe deve escolher um pequeno aprimoramento, ou kaizen, que tornará mais feliz. E essa deve ser a coisa mais importante que conseguirá fazer no próximo Sprint. O sigilo é um veneno. Nada deve ficar em segredo. Todo mundo deve saber tudo, e isso inclui informações financeiras e salários. A obscuridade só serve para as pessoas que só se preocupam consigo mesmas. Torne o trabalho visível. T enha um quadro que mostre todo o trabalho que precisa ser feito, e o que já foi feito. Todos devem vê-lo e atualizá-lo todos os dias. Felicidade é autonomia, maestria e propósito. Todos querem controlar o próprio destino, ficar melhores no que fazem e ter um objetivo maior do que si mesmos.
</div><div class="sectionHeading">
CAPÍTULO 8 Prioridades
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3087
</div>
<div class="noteText">
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3116
</div>
<div class="noteText">
A chave, porém, é decidir o que será feito primeiro. As perguntas que você deve fazer são: quais os itens que terão maior impacto para a empresa, que são mais importantes para o cliente, que possam resultar em um ganho maior de dinheiro e são mais fáceis de fazer?
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3125
</div>
<div class="noteText">
80% do valor está em 20% dos atributos.
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3134
</div>
<div class="noteText">
O que é mais importante para o cliente? Como geramos valor para eles mais rápido do que qualquer outra pessoa?”.
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3165
</div>
<div class="noteText">
A responsabilidade de um indivíduo para a liderança não depende da autoridade... A suposição enraizada de que a autoridade deve ser equivalente à responsabilidade é a raiz de grande parte dos infortúnios corporativos. Acredito que o equívoco acerca dessa questão é desmedido, problemático e que está tão arraigado às nossas consciências que nem percebemos. 42
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3170
</div>
<div class="noteText">
liderança não tem nada a ver com autoridade.
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3191
</div>
<div class="noteText">
O Mestre Scrum e a equipe são responsáveis pela rapidez com que estão produzindo e como podem aumentar a velocidade. O Dono do Produto é responsável por traduzir a produtividade da equipe em valor.
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3554
</div>
<div class="noteText">
Faça uma lista. Verifique-a duas vezes. Crie uma lista de tudo que é possível fazer em um projeto. Depois, classifique-a por ordem de prioridade. Coloque os itens com mais valor e menos risco no topo das Pendências, então o próximo item, e assim por diante. Dono no Produto. É a pessoa que traduz a visão em itens da lista de Pendências. Ela precisa compreender o negócio, o mercado e o cliente. Um líder não é um chefe. Um Dono de Produto define o que precisa ser feito e por quê. A forma como a equipe vai fazer isso e quem vai fazer é ela mesma que decide. O Dono do Produto. É a pessoa que detém o conhecimento do domínio e que tem a última palavra. Está disponível para responder às perguntas e é a responsável por entregar valor. Observe, Oriente, Decida, Aja (OODA). Tenha uma visão completa do quadro estratégico, mas aja de forma rápida e tática. Medo, incerteza e dúvida. É melhor causar esses sentimentos do que recebê-los. Entre no ciclo OODA do seu concorrente e faça com que ele se enrole na própria confusão. Ganhe dinheiro por nada e faça alterações de graça. Crie coisas novas apenas
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 3568
</div>
<div class="noteText">
quando elas geram valor. Esteja disposto a trocá-las por algo que exija um esforço equivalente. O que você pode ter acreditado ser necessário no início pode ser algo de que você, na verdade, nunca precisou.
</div><div class="sectionHeading">
Apêndice
</div><div class="noteHeading">
Destaque(<span class="highlight_blue">azul</span>) - Posição 4161
</div>
<div class="noteText">
Para ser eficaz, essa reunião requer certa dose de maturidade emocional e atmosfera de confiança. O importante é lembrar-se sempre de que você não está procurando culpados; está olhando para o processo. Por que aquilo aconteceu assim? Por que você não percebeu aquilo? O que poderia ter acontecido para sermos mais ágeis? É essencial que as pessoas na equipe assumam a responsabilidade pelo processo e seus respectivos resultados, e que busquem soluções como uma equipe. Ao mesmo tempo, elas têm de ter coragem de levantar as questões que realmente as incomodam, de forma que a solução seja orientada, em vez de acusadora. E o restante da equipe precisa ter maturidade para ouvir o feedback, absorvê-lo e procurar uma solução, em vez de assumir uma postura defensiva.
</div><div class="noteHeading">
Nota - Posição 4166
</div>
<div class="noteText">
Nota teste
</div>
</div>
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Raw
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