Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/Процесс принятия решений выявление проблемы/
Выявление проблемы и проблемной ситуации при принятии управленческого решения
Процесс принятия решений. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий менеджеров
Процесс принятия решений
Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: Другие решения более сложны и требуют более тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями. Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации. Выработка и принятие решений - это творческий процесс деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом. В управленческой практике сложились дав основных подхода к принятию решений: В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует данные полномочия передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями накопленным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том , сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Составные элементы процесса принятия управленческих решений. Обнаружение проблемы- это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Оценка проблемы- это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: Он также должен определить цели и критерии, альтернативы решения. Анализ проблемы обычно включает следующие операции: Выявить суть проблемы и цели решения иной раз трудно. В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы:. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы внешняя среда , которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Однако показатели степени риска прямо не связаны между собой, так как нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: Обычно менеджеры не стремятся минимизировать возможные потери, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко сформулировать и систематизировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных умозаключений. Но в практике предпринимательства встречаются и неоднозначные двойные решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют на рассмотрение предлагаемые его варианты в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему их интересам. Определять различные пути достижения одних и тех же целей и выбирать из них один, оптимальный во многих организациях не считается приемлемым. В результате принятие бинарного решения становится правилом. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Из-за дефицита времени зачастую более практично, быстрее выбрать курс действий, нежели обосновывать постановку проблемы, подлежащей решению. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с эффективностью принимаемых решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки работы менеджера. Есть ситуации, в которых бинарные решения оправданны. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, то есть ценность решения состоит в том, что оно осуществлено реализовано. Реализация решения включает стадии: Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение породившей его проблемы. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решения полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения. Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи проверка исполнения и получение объективной информации ; диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение , а также педагогическую функцию воспитывает подчиненных в духе ответственности. Главная цель контроля - обеспечение достижения цели решения. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения. Более простой вариант - контрольно-сроковая картотека. В процессе реализации в решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение. Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения. Рассмотренный процесс характерен для принятия рационального решения, т. Соответствует ли это реальной практике? Такими препятствиями являются следующие:. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися через один и более иерархических уровней ниже, выше , не допускаются. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации. Использование непосредственных прямых горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться под контролем одного общего руководителя. Перейти к загрузке файла. Главная Менеджмент Процесс принятия управленческих решений. Он, как правило, включает ряд стадий: При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента: Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Проблема - это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Цель - желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления. Стремясь обеспечить правильность постановки цели, менеджер должен ответить на такие вопросы: Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос уточняется двумя следующими. Почему это решение необходимо? Какими будут последствия решения? В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы: Выявление ограничений и определений альтернатив. К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: Такими препятствиями являются следующие: Чтобы управленческое решение было эффективным, следует учитывать следующие факторы: Управленческое решение - реализованное, воплощенное в жизнь решение.
Какой процессор лучше i7
Добавить данные в таблицу sql
Троллейбус 36 маршрут на карте спб
Организация процесса принятия решений
План проведения обучения
Магнит курск каталог товаров
Состав морской рыбы
Введение в принятие решений. Часть 1
Альпийская горка из кирпича своими руками
Обозначения мягкости согласных звуков
Выявление и анализ проблем. Реализация управленческих решений.
Как обновить карты прогород на навигаторе
Распоряжение губернатора санкт петербурга
Как избавиться от созависимости от мужа
Процесс принятия решений
Как пользоваться music на айфоне