Введение В чем проблема Деятельность под микроскопом Оперативное и процессное управление Проблемы процессного управления Функции оперативного управления Структура оперативного управления Функциональная модель Введение Рост численности персонала компании и углубление специализации часто приводят к тому, что работа коллектива становится менее слаженной. Несогласованность действий административно независимых сотрудников вызывает несовпадение по началу, как правило, непреднамеренное действий по времени, содержанию, характеру и месту, что порождает различные противоречия и в результате становится источником межличностной борьбы, которая еще больше снижает управляемость предприятия. Развитие и интенсификация процессов функционирования, жесткая конкуренция заставляют руководителей и собственников предприятий совершенствовать организационную систему и методы управления. Задачи повышения конкурентоспособности решаются через улучшение качества труда и продукции, что приводит к увеличению числа квалифицированных работников, углублению функциональной специализации и усложнению бизнес-процессов. Создаются подразделения и группы, способные решать задачи на высоком профессиональном уровне. Однако, чем больше специализированных подразделений, тем больше требуется усилий для координации их деятельности. Другими словами, потоки работ, документов, денег, материалов должны быть согласованы друг с другом и потенциалом трудовых ресурсов. В противном случае работники и оборудование будут простаивать. Произойдет "замораживание" финансовых средств, информации, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Вырастет незавершенное производство и, как следствие, накладные расходы компании. Увеличивающаяся потребность в регулировании согласовании и координации множества разнородных действий и процессов, выполняемых на коротких отрезках времени, приводит к повышению роли процессного управления и принципиальным структурным изменениям в организационной системе. Если попытаться представить структуру отдельных действий на предприятии, произведя одномоментный срез его деятельности, заглянув во все кабинеты и закоулки, мы увидим работников, проявляющих активность в отношении различных предметов труда. Одномоментный срез направлений и результатов деятельности работников организации. Ее эффективность определяется размером и направлением индивидуального вектора результативности по отношению к вектору целей организации. Схема одномоментной активности сотрудников компании напоминает картину броуновского движения, которая мало отличается от реальной жизни неорганизованного предприятия. Очевидно, что не всякая деятельность, пусть даже результативная, приносит предприятию пользу. Часть векторов проецируется как т очка, другие - как отрицательная величина, а третьи - как большая или меньшая положительная величина в зависимости от угла наклона степени эффективности вектора активности к вектору цели. Точка означает, что деятельность бесполезна, отрицательная величина - что вредна. И только однонаправленная проекция к вектору цели свидетельствует о положительной эффективности чем меньше угол наклона к вектору цели, тем она больше. Совокупность полезных положительных проекций векторов и нецелевых отрицательных и нулевых проекций усилий работников за определенный период времени образует результирующий показатель работы компании. Конечно, провести расчет эффективности деятельности, опираясь на изложенные принципы, довольно трудно. Это - всего лишь правдоподобная модель эффективности работы сотрудников предприятия. На заводе биопрепаратов были выращены грибки в объеме, предусмотренном планом. В это же время из строя вышло несколько холодильных камер, и часть грибков пропала, а их выпуск - процесс дорогостоящий. Проблема упиралась в то, что производством руководит один начальник, ремонтом оборудования - другой. У каждого собственный план, свои критерии и оценки результативности. Выходом из сложившейся ситуации могло стать сокращение выпуска грибков или наращивание ремонтных мощностей, но для этого руководители подразделений должны договариваться. Если не договорились, окажется, что труд на выращивание грибков при высоком качестве привет к экономическим потерям. Необходимость в координации действий возникает довольно часто. Но, если компания большая, трудно заранее предусмотреть, о чем, с кем и когда придется договариваться. Чем крупнее предприятие, чем разветвленнее его структура, тем больше времени тратится на согласования. Кризис наступает, когда эти согласования поглощают подавляющую часть времени руководителей и уже нет времени на стратегию и перспективу. А между тем, главная задача руководителей предотвратить возникновение таких кризисов. Если бы служба управления имела точные данные о результатах активности работников в каждый момент времени, можно было бы упредить развитие негативных тенденций и своевременно сориентировать организацию на достижение целевых результатов. К сожалению, об ошибках функционирования мы часто узнаем, когда "поезд уже ушел". Тотальный контроль не только дорог, но и невозможен с технической точки зрения. Именно поэтому появилось управление, основанное на правилах, учрежденных нормативными документами. Нормативные документы определяют общий порядок взаимодействия сотрудников и подразделений, ориентируют их на достижение целей и выполнение задач организации. Этот порядок синтезируется на основе знаний и опыта, накопленных в прошлом. Однако ситуации, кажущиеся типовыми, все время видоизменяются. Кроме того, положения и инструкции не полностью и не всегда точно описывают регулярно возникающие проблемы, требующие разрешения. К тому же интересы работников зачастую не совпадают с целями компании. Поэтому необходимо текущее регулирование бизнес-процессов и других аспектов деятельности, определяющих условия функционирования. Руководители всех рангов вынуждены постоянно принимать решения, т. Одновременное множественное воздействие локальных "центров" управления единой организационной системы приводит к противоречиям, порождая "заторы" в разных частях операционной сети. Противоречия вызывают конфликты, переговоры, совещания с целью приведения контрольных показателей в соответствие с нормативными значениями. Иногда в результате совместных усилий руководителей равновесие восстанавливается, временами, наоборот, управляемость снижается, а дисбаланс возрастает. И в том и в другом случаях имеют место большие непроизводительные затраты времени. Непосредственное регулирование деятельности работников в пределах отдельных операций и процедур, осуществляемое в реальном режиме времени, называется оперативным или процессным управлением. Разницы между понятиями оперативное и процессное управление почти нет. Процессное управление занимается регулированием действий на всем протяжении контролируемой цепочки операций с целью получения конечного результата к заданному времени. В этом смысле синонимом процессного управления является словосочетание целеориентированное оперативное управление. Оперативное управление - это более широкое понятие, включающее в себя процессное управление как частный случай. Оперативное управление распространяется на отдельные действия и их результаты. Форма оперативного управления называется децентрализованной, если его субъектами являются разные функциональные и административные руководители. Эффективность одновременного воздействия множества субъектов управления на отдельные части единого функционального механизма невелика, поскольку трудно преодолеть различия в подходах, компетенции, интересах и, самое главное, согласовать импульсы процессной деятельности во времени. Это привело к появлению на предприятиях специалистов особой профессии - менеджеров по оперативному управлению. К этой категории работников относятся исполнительные директора, ответственные секретари, диспетчеры, управляющие, офис-менеджеры, распорядители, метрдотели, администраторы. Главным смыслом их работы является координационное регулирование текущей деятельности подведомственных объектов предприятий, подразделений. Под текущей деятельностью мы понимаем решение вопросов в режиме реального времени. То есть, как теперь принято говорить, "здесь и сейчас". Оперативная деятельность по управлению компанией начинается с первого дня ее основания. Другое дело, что она не всегда отделяется от вопросов функционального и административного руководства. К тому же на ранних этапах развития предприятия это и не нужно. Потребность в отделении оперативного управления от других видов руководства обнаруживается по мере интенсификации потоков работ и информации, когда пропускная способность линейных менеджеров исчерпывается. Вместе с тем попытки специализации функций оперативного управления не всегда приводят к успеху. К типичным ошибкам, допускаемым в этих случаях, можно отнести следующие:. Во всех этих случаях система стремится вернуться в исходное положение, когда начальники вместо выполнения обозначенных в должностных инструкциях функциональных и административных обязанностей снова начинают руководить текущей деятельностью подчиненных. Тем временем менеджеры по оперативному управлению превращаются в "мальчиков на побегушках", счетоводов и т. Все возвращается на "круги своя". И самое грустное, что всеобщая увлеченность сиюминутными проблемами и делами не оставляет времени на системное осмысление происходящего и выработку стратегических решений. Культура разделения управленческого труда в сочетании с эффективной кооперацией, воплощаемой в матричной форме организации, не получила широкого распространения в России. Однако суровая действительность рыночных отношений заставляет критически переосмысливать это родное, до мозга костей въевшееся понятие вертикали власти. Потребность в формировании системы оперативного управления возникает, когда исчерпываются резервы линейно- функциональной организации, и руководство компании окончательно запутывается в хитросплетениях служебных противоречий и межличностной борьбы. Практика показывает, что корректная специализация функций оперативного руководства на предприятиях или в крупных подразделениях заметно снижает дефекты структурно-функциональной неупорядоченности и повышает управляемость и организованность внутрифирменной деятельности. Итак, в отличие от административного руководства, осуществляемого через иерархическую ступенчатую вертикаль, подсистема оперативного управления регулирует сквозные межфункциональные процессы, контролируя их по ключевым показателям объемы, время, состояние и т. Разделение подсистем управления в офисе. В этом случае процесс функционирования рассматривается как единый горизонтальный поток ресурсов и работ от входа в систему до выхода на результирующие целевые показатели. Регулирующая деятельность оперативного управления не должна влиять на функциональные полномочия тех сотрудников, которые определяют технологические и технические особенности выполнения работ. То есть в задачи оперативного управления не входит ответ на вопрос, как надо сделать. Оперативный руководитель не занимается также администрированием. Он, например, не может дать команду принять продукцию из одного цеха и передать ее в другой, если специалист по техническому контролю признал этот продукт некачественным. Однако оперативный руководитель определяет, что, где и когда, т. Также менеджер по оперативному управлению не может наказать сотрудника за отсутствие на рабочем месте: Но менеджер вправе потребовать, чтобы начальник цеха или мастер предоставили ему информацию о срыве плановых работ, направить свое заключение в отдел управления персоналом и проконтролировать введение соответствующего приказа в действие. Функция оперативного управления определяет место и время соединения всех видов ресурсов включая функциональный потенциал работников на главных направлениях основной производственной деятельности и обслуживающих ее видах работ. Оперативные руководители ведут мониторинг состояния процессов и результатов, а также подготовку отчетов о состоянии объекта компании, цеха в течение коротких промежутков времени ежедневно, еженедельно. Информация в структурированном, удобном для восприятия виде передается лицам, принимающим решения. Их директивы вносятся в оперативный план в виде сведений о наименованиях, последовательности и сроках проведения работ, а также исполнителях - подразделениях и работниках. Специализация функций оперативного управления требует выделения специальных должностей и даже подразделений, отвечающих за управление отдельными процессами. В больших компаниях служба оперативного управления имеет разветвленную иерархическую структуру. На схеме показаны подразделения и связи оперативного управления. Исполнительный директор обычно он также является первым заместителем генерального директора руководит отделом оперативного управления предприятием. В подразделениях и филиалах создаются должности диспетчеров для связи с центральным офисом. Отдел оперативного управления аккумулирует поступающую информацию и является штабом по разработке и реализации оперативных планов. Ответственность за сохранность и правильную обработку документов лежит на руководителе информационного отдела, а в службах - на заместителях начальников по оперативной работе. Таким образом, в структуре большой компании существуют два уровня оперативного управления: Основой для составления оперативных планов являются бюджет и месячный производственный план. Регулирование текущей деятельности в границах месячного плана и бюджета осуществляется на основании директив руководства, отраженных в приказах, распоряжениях, резолюциях на документах, протоколах совещаний дирекции или управляющего совета. Прямые команды административных руководителей, не соответствующие оперативному плану и направленные на изменение последовательности, объемов или времени исполнения работ, не допускаются. Такие команды рассматриваются как превышение полномочий, отражаются в ежедневных отчетах, подлежат расследованию с последующим принятием административных мер. Деятельность службы оперативного управления базируется на применении специальной информационной технологии. Функциональная модель работы этого подразделения показана на рис. Входящая информация поступает тремя потоками: Документальные поступления рассматриваются на предмет определения их ценности и необходимости для принятия решений. Регулярно поступающие документы регистрируются, кодируются, копируются и направляются исполнителю; подлинник остается в архиве службы. Кодирование осуществляется в целях облегчения поиска нужных документов и сведений. После кодирования информация заносится в базу данных. Все документы и недокументированная информация, содержащие ценные сведения, хранятся в базе данных компании, которая со временем превращается в базу знаний, откуда в нужный момент извлекается информация, необходимая для решения забытых или новых задач. Сведения директивного характера, содержащиеся в документах, преобразуются менеджером по оперативному управлению в задания, планы или программы различных подразделений. Для планирования используются данные первичных и отчетных документов, а также знания наиболее опытных сотрудников и внешних экспертов. Когда задания, планы сформированы и согласованы с исполнителями, они вводятся в базу данных "оперативный план" и рассылаются исполнителям. Одной из задач оперативного руководителя является коррекция сроков в случае более раннего или позднего окончания работ на каком-либо этапе. Он должен обеспечить подразделения информацией графиками, документацией и другими необходимыми ресурсами доступом к документам, базам данных, а также оргтехникой, транспортом и т. Функция обеспечения заключается в планировании и контроле соответствующих процессов. В случае возникновения отклонений или проблем менеджер имеет право подключить для подготовки экспертного заключения любого компетентного сотрудника. В сложных случаях привлекается системный аналитик. При необходимости прибегают к помощи специалистов функциональных подразделений или независимых экспертов. Системный аналитик эксперты вырабатывают решение по преодолению отклонений, которое затем включается в оперативный план и реализуется в штатном порядке. Важнейшими задачами службы оперативного управления являются текущая инвентаризация состояния начатых работ и предоставление руководству агрегированных аналитических сведений. По мере анализа отклонений, накапливаются данные об эффективности действующей организационной системы, работоспособности персонала, перегрузках и недоиспользовании ресурсов, потребностях в дополнительных рабочих местах и новых специальностях. Эта информация нужна для выработки предложений по коррекции бизнес-процессов, административной структуры, штатного расписания, должностных инструкций, подготовки кадров и их штатной расстановки. Отдел оперативного управления обладает монопольным правом на прием, регистрацию, маршрутизацию, учет, хранение и регулирование движения документов и недокументированных сведений. Централизация управления информационными потоками имеет большое преимущество перед обычной децентрализованной системой работы с документами, в которой из канцелярии информация в зависимости от ее содержания сразу направляется непосредственным исполнителям или специалистам. При децентрализованной системе управления ценные сведения часто теряются, что не позволяет использовать их повторно. Информационные каналы службы оперативного управления больших предприятий устроены таким образом, что освобождают высшее руководство от потока неструктурированной рутинной информации. Стандартные повторяющиеся потоки документов и задач от высшего руководства или внешних организаций поступают не начальникам служб, а их заместителям по оперативной работе, на которых возлагаются обязанности по приему, регистрации, хранению и доведению до исполнителей необходимых сведений. Если задача или информация подлежит детальному анализу с последующим принятием квалифицированного решения, управляющий подключает к ней руководителя службы или даже генерального директора, чтобы организовать целевое профессиональное обсуждение по выработке решения и программы его воплощения. Структурированная сводка обо всей поступившей за отчетный период информации передается руководителю службы оперативного управления, который определяет, к каким документам и задачам он подключится лично, а с какими будут работать его подчиненные. Применение метода централизованного процессного управления в организационных системах отечественных предприятий обеспечивает положительный эффект независимо от их размеров и профиля и поэтому имеет большие перспективы. Принципы централизованного процессного управления носят универсальный характер. Специфика организационного строения и технологии предприятия влияет только на конфигурацию функциональной структуры, распределение обязанностей и полномочий должностных лиц. В целом корректное внедрение централизованной системы процессного управления обеспечивает:. Размывание налогооблагаемой базы и выведение прибыли из-под налогообложения — это стратегия налогового планирования во многих транснациональных компаниях Вопросы налогообложения прибыли контролируемых иностранных компаний в России. Дождитесь пока загрузится файл. Вернуться в начало В чем проблема Развитие и интенсификация процессов функционирования, жесткая конкуренция заставляют руководителей и собственников предприятий совершенствовать организационную систему и методы управления. Вернуться в начало Деятельность под микроскопом Если попытаться представить структуру отдельных действий на предприятии, произведя одномоментный срез его деятельности, заглянув во все кабинеты и закоулки, мы увидим работников, проявляющих активность в отношении различных предметов труда. Одномоментный срез направлений и результатов деятельности работников организации Ее эффективность определяется размером и направлением индивидуального вектора результативности по отношению к вектору целей организации. Вернуться в начало Оперативное и процессное управление Непосредственное регулирование деятельности работников в пределах отдельных операций и процедур, осуществляемое в реальном режиме времени, называется оперативным или процессным управлением. Вернуться в начало Проблемы процессного управления Оперативная деятельность по управлению компанией начинается с первого дня ее основания. К типичным ошибкам, допускаемым в этих случаях, можно отнести следующие: Вернуться в начало Функции оперативного управления Практика показывает, что корректная специализация функций оперативного руководства на предприятиях или в крупных подразделениях заметно снижает дефекты структурно-функциональной неупорядоченности и повышает управляемость и организованность внутрифирменной деятельности. Разделение подсистем управления в офисе В этом случае процесс функционирования рассматривается как единый горизонтальный поток ресурсов и работ от входа в систему до выхода на результирующие целевые показатели. В целом прерогативой службы оперативного управления являются: Вернуться в начало Структура оперативного управления Специализация функций оперативного управления требует выделения специальных должностей и даже подразделений, отвечающих за управление отдельными процессами. Вернуться в начало Функциональная модель Деятельность службы оперативного управления базируется на применении специальной информационной технологии. В целом корректное внедрение централизованной системы процессного управления обеспечивает: BEPS Размывание налогооблагаемой базы и выведение прибыли из-под налогообложения — это стратегия налогового планирования во многих транснациональных компаниях Контролируемые иностранные компании Вопросы налогообложения прибыли контролируемых иностранных компаний в России. Не заполнены следующие обязательные поля: На указанную Вами почту отправлено письмо для подтверждения подписки. Это поле обязательно для заполнения. E-mail имеет неверный формат. Мы заботимся о персональных данных и ни при каких обстоятельствах не будем передавать их третьим лицам.
Юрлова Анастасия Александровна — аспирантка кафедры финансового менеджмента, факультет государственного управления Московского государственного университета имени М. Внедрение процессного подхода и соответствующей организационной структуры — актуальная задача для многих компаний, работающих на российском рынке, однако, переходя к новым стандартам управления и принципам организации труда, многие компании сталкиваются с рядом проблем, большинство из которых можно назвать типичными. В статье анализируются и классифицируются проблемы внедрения процессного подхода, а также обозначаются направления их решений и приводятся примеры успешного выхода из сложных организационных ситуаций. На российском рынке многие компании решаются на переход к процессному управлению и процессной структуре. Собственники и менеджмент ожидают коренных улучшений от трансформации организации: Однако добиться успеха удается немногим; большое число проектов сворачиваются, не дойдя до этапа внедрения, и помимо этого существуют компании, в которых проведение резких изменений и ускоренная автоматизация ведут к критическим ухудшениям. Опора процессного управления и процессной структуры — это владелец и команда процесса. Сотрудники команды отвечают за весь процесс в целом, они имеют представление обо всей работе и границы их обязанностей могут размываться, а работа перераспределяться. Это позволяет организациям быть наиболее адаптированными к быстроменяющимся потребностям рынка. Проблемы, препятствующие внедрению процессного подхода. Однако внедрение процессного подхода в любом масштабе всегда сопряжено с весомыми расходами. И организации необходимо не только изыскать средства для разработки и реализации изменений, но и отработать их и в результате выйти в прибыль по проекту. Весь путь от идеи до реализации сопряжен с рядом проблем, которые можно условно разделить на две группы. Первая группа проблем , по мнению ведущих российских исследователей В. В России на текущий момент издано большое количество работ по теме процессного управления, однако основную их часть составляют работы переводного характера, неадаптированные к российскому рынку, а также работы общего характера. Существует серьезная нехватка публикаций по методологии внедрения процессного подхода с учетом специфики отдельных отраслей. Отсутствует на данный момент и общий инструментарий процессного подхода, и в результате каждая компания, приступающая к разработке процессной модели, как отмечают специалисты, сталкивается со следующими проблемами:. Вторая группа проблем , на которые указывают российские ученые, — практические проблемы , которые возникают вследствие особенностей конкретных компаний и их менеджмента[12]. Среди наиболее распространенных в России проблем можно выделить:. Сопротивление персонала характерно для всех компаний, переживающих комплексную трансформацию, опасения сотрудников чаще всего связаны с тем, что их обязанности будут расширены без увеличения уровня оплаты, также нередко работники не хотят проходить сложное обучение и пользоваться новыми информационными системами, которые, обычно, первое время работают неисправно. В вопросе с недовольством персонала реакция работников ожидаема, и скорректировать ее — задача менеджеров. В основном сложности, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении процессного подхода, нетривиальны, и решения будут уникальными для каждого бизнеса, особенно по вопросам разделения полномочий, перераспределения ресурсов и изменения корпоративной культуры. Тем не менее, существуют несколько путей для борьбы с наиболее распространенными проблемами. Силами одной компании будет маловероятно закрыть разрыв, имеющийся в теоретико-методологической базе, но хорошим выходом будет обращение к опытным консультантам и создание общей группы по проекту, включающей собственных сотрудников и приглашенных специалистов. Важен именно такой состав в силу того, что компании придется после завершения активной стадии проекта продолжать работу по развитию и совершенствованию внутренних процессов. Эффективность данного решения подтверждает коммерческий директор российской текстильной компании TextileData Д. Комплекс проблем, которые можно условно назвать политическими: Как топ-менеджмент, так и весь персонал компании, инициаторам проекта придется убедить в неизбежности преобразований. Для этих целей следует сформулировать обоснование необходимости проекта, например, несоответствие компании требованиям рынка и причину этого, внутренний источник проблемы — неработающие бизнес-процессы, из-за которых компания терпит убытки и теряет рыночные позиции, что невозможно остановить без перестроения организации. В России одной из ключевых причин провала перехода к процессному подходу и новой структуре является корпоративная культура компаний , в которых отношения построены на личных, родственных, национальных и прочих непрофессиональных принципах. Перед принятием решения о запуске проекта инициаторы должны понимать, что при переходе к процессному управлению качественным изменениям подвергнется вся система работы с персоналом. В связи с тем, что обычно оптимизации подлежат контролирующие и проверяющие функции, устраняются дублирующие операции и объединяются в одну составляющие разных должностей, то на каждого из оставшихся сотрудников компании будет возложена большая ответственность, чем ранее. Поэтому сокращения и перераспределение должностей должны проводиться на профессиональных началах, иначе эффективность компании может значительно упасть, а не повысится. Образцом качественного решения обозначенной проблемы могут являться российские дочки западных компаний, которые отбирают и продвигают сотрудников согласно продемонстрированному потенциалу, опыту и желанию работать в конкретной компании. Подобная система не смогла бы работать, если бы кадры не были бы отобраны и продвигаемы на профессиональных началах. При составлении проекта важно также учитывать, какие ограничения накладывает имеющийся персонал компании на возможные изменения. Подходящим способом для решения этой задачи является предварительная оценка персонала на наличие заранее определенного списка навыков. Проведенная оценка может наглядно продемонстрировать, что персонал компании, к примеру, не обладает необходимым уровнем технических или специальных знаний и что обучение, которое потребуется для реализации проекта, продлится больше времени и потребует больше ресурсов, а какие-то решения невозможно будет реализовать в принципе. Если же компания рассчитывает на то, что часть сотрудников она найдет на рынке труда, то и здесь было бы целесообразным провести предварительную оценку, так как есть вероятность того, что нужное количество сотрудников с расширенным набором навыков на рынке отсутствуют или затраты на оплату их труда превышают ожидания компании. Часть работников компании не захочет участвовать в преобразовании и покинет организацию, что является неизбежным следствием изменений, часть сотрудников будет сокращена, но большая часть персонала сохранится, и отношения с ними будут постепенно перестраиваться. С момента принятия решения о внедрении программы преобразований с персоналом компании должен вестись непрерывный диалог о плане изменений и их роли в нем. Его программа преобразований — одна из самых масштабных в истории российского бизнеса. И, в частности, банку пришлось провести и полноценные кадровые изменения. Безусловно, одним из первых этапов была оценка персонала, охватившая всю структуру. На ее основании были приняты решения о сокращениях, замещениях, перестановках и об открытии новых вакансий. Результаты проведенной работы прокомментировал председатель правления банка Г. Главной причиной реализации проекта изменений обычно являются новые возможности, открывающиеся перед бизнесом, в том числе и на зарубежных рынках, включая рынки капиталов. Внедрение автоматизированных систем управления процессами. Отдельным блоком можно обозначить большое число российских компаний, частично переходящих на процессное управление в связи с внедрением одной или нескольких программ по автоматизации. В результате автоматизируются все процессы или их часть, и происходит это нередко без оптимизации — существующая структура переходит в информационное поле. При урезанном варианте проектов по переходу к процессной модели компании также сталкиваются с рядом проблем, таких как:. Для решения потенциальных проблем, по мнению ведущего консультанта в этой области, профессора Г. Нередко организации выбирают для себя слишком дорогостоящее обеспечение, большую часть возможностей которого они не используют. Одним из возможных путей является выбор систем, модули которых можно постепенно докупать с ростом организации, по мере необходимости. Для среднего размера стабильной компании может подойти обеспечение среднего ценового сегмента, установка и поддержание в рабочем состоянии которого возможна будет силами информационного подразделения самой организации с учетом бюджетного курса обучения. При выборе системы также важно проанализировать, что компания имеет на момент принятия решения: Отдельно следует обозначить стадию, на которой находится компания — для быстрорастущего бизнеса придется покупать обеспечение с учетом перспективы. После описания процессов, их реорганизации, назначение новых руководителей — владельцев процессов и внедрения новых информационных платформ, то есть после окончания активной стадии проекта преобразований компании продолжают сталкиваться с рядом сложностей, которые, как подчеркивают В. Среди них можно выделить:. Исправление ошибок на стадии поддержания может быть болезненным и затратным для организации. В основном все обозначенные последствия связаны с формальным подходом к проведению изменений. Прежде всего, процессный подход к управлению должен начинаться с руководителей компании и, только в том случае, если они изменят свое отношение к подчиненным, перестроят собственную работу, начнут использовать регламенты, сможет трансформироваться и вся компания. При процессном подходе топ-менеджмент не может быть оторван от всего персонала компании, так как предполагается, что сотрудники берут на себя больше обязанностей и инициативы с учетом больших полномочий и руководство начинает заниматься управленческими функциями, а не решением текущих проблем. Если программа преобразований в организации зашла в тупик, то сотрудники теряют мотивацию и относятся к ней скорее негативно, так как в том числе и их силы были вложены в проект. Также возрастает вероятность потерять владельцев процессов и подпроцессов, хороших руководителей и сотрудников, перед которыми рынок труда может открыть более интересные перспективы. Нужно отметить и финансовый аспект. Переход к процессному управлению — дорогостоящая процедура. Российский менеджмент принял решение сократить расчетное число сотрудников и, в числе прочего, отказаться от найма грузчиков — рабочие должны были перемещать продукцию сами. Но после внедрения откорректированной схемы в условиях завода оказалось, что производительность упала. Если проект перехода к процессному управлению в компании провалился, то это влечет за собой потерю вложенных в него средств плюс эффект издержек, связанный с ухудшающими преобразованиями и падением мотивации. Обычно в провале проекта виноваты топ-менеджмент и собственники, которые формально подошли к проекту или плохо проанализировали возможности компании перед его стартом. Хотя для части российских компаний это будет ожидаемым и искомым итогом, поскольку для продолжения работы им по каким-либо причинам могли требоваться сертификаты или ряд иных документов, но при этом реальные изменения им изначально не требовались. В случае если трансформация не удалась, но компания понимает, что изменения требуются, то следующий проект придется создавать с учетом апатии персонала по отношению к изменениям, но что важнее всего — только при условии смены команды управленцев. Издание монографии за 15 т. Подписка Через подписные агентства. Внедрение процессного подхода в России: Другие статьи по этой тематике: Услуги Публикация статей в журналах ВАК Публикация статей в журналах РИНЦ АКЦИЯ! Издание научной монографии за 15 т. Издание монографий Сейчас у нас проходит акция - издание научной монографии стоит всего 15 т. Другие сайты ИД БИБЛИО-ГЛОБУС — Издание художественных книг Торговый Дом БИБЛИО-ГЛОБУС Национальная ассоциация научных изданий NATSPA.
https://gist.github.com/a52100aefe9f8143b3759a7963e760ee
https://gist.github.com/3069267353390c6785f90e33fb3a3385
https://gist.github.com/9a083e984a7509efd0248e5618442e92