Под организацией чего-либо понимается упорядочение, взаимное расположение отдельных частей и превращение их в нечто целое. Организация управления проектом — это соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования. Модель реализации проекта блок 4 имеет вид сетевой матрицы и содержит строго определенный состав работ по конкретным производственным заданиям. Часть этих работ, нуждающихся в управлении, в виде производственных задач поступают на вход модели функций управления проектом блок 1. В блоке 1 для каждой производственной задачи определяются необходимые управленческие задачи. Эти задачи составляют первую и основную часть содержания управления проектом. Вторую, дополнительную часть составляют управленческие задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но являются необходимыми для общества, например социальные и экологические задачи. Все управленческие задачи распределяются между структурными подразделениями проекта. Это распределение закрепляется в матрице размещения управленческих задач и структуре управления проектом. Блок 2 представляет собой модель разделения обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом. Формирование этой модели происходит с учетом различных нормативных актов. На выходе модели — матрица разделения административных задач управления РАЗУ , которая используется для проектирования организационных структур проекта. Блок 3 — модель управленческого процесса. В отличие от блоков 1 и 2, являющихся статическими, этот блок — динамический. Он сбалансирован по времени с другим динамическим блоком — блоком 4. Результатом работы этого блока являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в другой форме. Организация управления проектом осуществляется в строгом соответствии с его целями. Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как:. Достижение целей проекта осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом. По сути, планирование позволяет получить ответы на вопросы: Каждый проект в своем развитии проходит различные фазы, этапы и стадии жизненного цикла. При этом состав и объем работ по его управлению постоянно меняется. Это приводит к непрерывному изменению элементов в организационной структуре управления проектом. Поэтому очень важно при проектировании организационной структуры предусмотреть необходимые меры для обеспечения ее стабильности и долговечности в условиях динамического развития проекта. Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная — оказывать помощь в этом через предоставление необходимой информации и рекомендации. Необходимо определить, сколько подчиненных может иметь каждый руководитель. Их число зависит от количества связей между руководителем и подчиненными и между самими подчиненными. Чем меньше уровней управления в структуре, тем более гибко и оперативно она реагирует на дестабилизирующие воздействия. Децентрализация способствует активность низовых звеньев управления, а централизация создает условия эффективного использования информационных технологий в области управления. Децентрализация делает процесс принятия и реализации управленческих решений более оперативным и гибким, централизация — наоборот. Для осуществления непрерывного процесса формирования структуры управления проектом в его команде должна быть выделена группа проектировщиков. Ее задача — заблаговременно осуществлять все работы по изменению действующей организационной структуры в зависимости от стадий проекта и других факторов. Наибольшее влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. В зависимости от распределения функций управления проектом различают следующие организационно-динамические структуры. Они предполагают, что управляющие воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению проектом. При функциональном построении структур упор делается на разделение работы, а управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких лиц, каждое из которых контролирует состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При таком подходе необходимо заранее распределять все функции управления между подразделениями проекта. В этом случае руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство персоналом и подразделениями. Функциональные руководители отвечают за обслуживание подразделений, оказание помощи линейным руководителям, выработку рекомендаций, планов, контроль реализации решений линейных руководителей. В настоящее время при построении динамических структур широко используется программно-целевой механизм , который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижение конечной цели. При этом не создаются новые подразделения проекта, что обусловливает высокую динамичность таких структур, возможность легко перестраиваться без отрицательных последствий, отсутствие осложнений при работе с кадрами. В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение проектных работ линейных руководителей и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Они характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие при выполнении проектных работ, совместное принятие решений и контроль их реализации. Такие органы действуют от имени одного из руководителей проекта, но непосредственными правами распорядительства не обладают. В их основе лежит особый механизм взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем управления. Он предполагает обязательное выделение лица или органа, полностью отвечающего за достижение цели проекта и наделенного руководителем организации соответствующими правами. Кроме того, отдельные руководители низшего уровня в подсистеме программно-целевого управления назначаются ответственными исполнителями. Матричная структура обладает существенными преимуществами перед другими видам программно-целевых структур:. При разработке и реализации проекта целесообразно включение в систему управления проектом специальной организации — управляющей компании. Это позволяет заказчику проекта сосредоточиться на стратегических задачах управления, передав основные функции управления профессиональным менеджерам. Результатом деятельности управляющей компании является комплекс управленческих решений и действий, охватывающих весь жизненный цикл проекта. Взаимоотношения заказчика и управляющей компании определяются соответствующим договором. В зависимости от содержания и масштаба проекта, а также принятой заказчиком системы управления проектом, управляющая компания может выполнять различные работы и услуги на основании следующих договоров. Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. Задания для самостоятельной работы. Составьте глоссарий следующих терминов: На предприятиях и организациях всех форм собственности I. Порядок проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность далее - организация I. Организационно-правовая система управления I. Разрушение управления по ПФУ I. Организация и осуществление образовательной деятельности II. Организация приема в учреждение II. Организация технического обслуживания и текущего ремонта жилищного фонда II. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Основными элементами организационной системы управления проектом являются рис. Сбалансированность всех блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом. Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как:
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Последние десятилетия были отмечены быстрым ростом применения управления проектами как средства, помогающего организациям добиваться стоящих перед ними целей. В прошлом большинство проектов были для организаций внешними -- строительство нового небоскреба, разработка коммерческой рекламной кампании, запуск ракеты, -- но в последнее время рост использования проектов происходил главным образом за счет проектов, являвшихся для организации внутренними -- разработка нового продукта, открытие нового филиала, повышение уровня обслуживания покупателей, достижение стратегических целей. Внутренние проекты позволяют организации значительно улучшить свою способность работать эффективнее, результативнее или быстрее, а значит, повышать свою конкурентоспособность. Управление проектами предоставляет организации мощные инструменты, повышающие ее способность планировать, осуществлять и контролировать различные виды деятельности, а также улучшать использование своих трудовых и материальных ресурсов. Львиная доля заслуг в разработке методов и практик управления проектами принадлежит вооруженным силам, сталкивавшимся с задачами, которые просто невозможно было выполнить силами традиционных организационных решений, использующих стандартные методы работы. Невозможно найти газету или периодическое издание, в которых не было бы заметки о проектах. И это не удивительно. Примерно 2,5 млрд долл. Другие страны тратят на проекты больше средств. Миллионы людей по всему миру считают управление проектами основной задачей в своей профессии. Следуя этим примерам, невоенные государственные секторы экономики, частные предприятия, агентства по предоставлению государственных услуг и волонтерские организации стали использовать управление проектами для повышения своей эффективности. Расширение наших знаний позволяет увеличивать количество научных дисциплин, которые мы используем для решения проблем, ассоциируемых с разработкой, производством и дистрибуцией товаров и услуг. Удовлетворение продолжающегося спроса на более сложные и кастомизированные товары и услуги зависит от нашей способности разрабатывать продукты и делать их дизайн интегрированным, что должно стать и неотъемлемой частью систем производства и дистрибуции. Мировые рынки заставляют нас учитывать различия в культурах и внешних средах при принятии управленческих решений о том, что, где, когда и как следует производить и продавать. Необходимые знания не находятся теперь у одного-единственного индивида, каким бы умным и образованным он ни был. Сложность и мультидисциплинарность проектов требуют объединения многих элементов в единое целое для того, чтобы цели проекта -- по предоставляемым результатам, по срокам или издержкам -- могли быть успешно выполнены. Таким образом, в подобных условиях для принятия решений и осуществления других действий используются команды. Работа в команде требует высокой степени координации между группами людей, не слишком привыкшим к такого рода взаимодействиям. Таким образом, традиционные организационные структуры и системы менеджмента, приспособленные преимущественно к массовому производству простых товаров, просто не соответствуют новым задачам. Этим задачам соответствует управление проектами. Реакция организаций на вышеназванные силы не может принимать форму мгновенной трансформации из старого в новое. Чтобы быть успешным, такой переход должен осуществляться систематизировано, но обычно он оказывается медленным и мучительным для большинства предприятий. Достижение организационного изменения является одним из направлений управления проектами, и многие фирмы разрабатывали проекты для достижения своих целей по проведению стратегических и тактических изменений. Наконец, проекты, которые мы осуществляем, являются очень крупными и становятся все крупнее. Например, многие современные рекламные агентства сначала печатали типовые рекламные объявления, затем стали создавать телевизионные рекламные ролики, ориентированные на конкретные регионы, а теперь распространяют через Интернет рекламу, нацеленную на конкретных индивидов. Так как каждая новая возможность расширяет способности быстрого постижения происходящего вокруг нас, она служит основой для новых потребностей, которые заставляют нас все больше раздвигать горизонты. Проекты становятся более масштабными и сложными, потому что чем больше мы можем сделать, тем больше мы пытаемся сделать. N ст дает следующее определение управления проектом:. Управление проектом - планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Таким образом, целью управления проектами является обеспечение достижения целей организации путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Стандарт - это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта 1. Институт управления проектами Project Management Institute, PMI использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации. Поскольку данный стандарт рассматривается как базовое справочное руководство, он не является полным или всеобъемлющим. Данный стандарт представляет собой скорее руководство, а не методологию. Для применения его структуры и рекомендаций могут использоваться различные методики и инструменты. В приложении D приведен перечень дополнительных областей применения, а в приложении Е даются дополнительные источники информации по управлению проектами. Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектами РМI - профессиональной организации специалистов в области управления проектом. Институт управления проектом РМI был основан в г. Сегодня РМI насчитывает более членов из стран. Профессионалы РМI представляют все ведущие отрасли, включая аэрокосмическую, автомобильную, управление бизнесом, строительную отрасль, инжиниринг, финансовые услуги, IТ-технологии, фармацевтическую отрасль, здравоохранение, телекоммуникации и т. РМI выдает сертификат РМР профессионал управления проектом - этот сертификат подтверждает, что его владелец обладает достаточным опытом в проектах, согласен следовать кодексу профессионального поведения РМI и по результатам аттестационного экзамена имеет хорошие навыки в области управления проектами. Число людей, получивших сертификат РМP, значительно выросло за последние годы. К концу г. Точно так же как бухгалтеры должны сдавать стандартный экзамен СРА, сдача экзамена на РМР может стать стандартной процедурой для менеджеров проекта. Некоторые компании берут на работу только профессионалов с сертификатом РМР. Более того, в требованиях ко многим вакансиям указывается как обязательное условие наличие сертификата РМР. Соискатели в основном легче находят работу на рынке при наличии сертификата РМР. Вместе с тем, управление проектами не лишено проблем. The Standish Group отследила управление проектами в информационных технологиях начиная с г. Данные этой компании периодически фиксируют нарастающую потребность в качественном управлении проектами. Более десятилетия отчеты The Standish Group по IТ-проектам показывают улучшения. Однако отчет CHAOS Summary дает несколько худшие показатели. Джим Крир, глава Standish Group, заметил, что это самый высокий показатель провалов за десятилетие. Необходимость сделать качественный проект все время поднимает планку требований к профессии менеджера проекта на новую высоту. Потери по неудачным проектам и стоимость превышения графика оценивается на сумму свыше млрд долл.! Большинство людей, участвующих в проектах, не имеют степени менеджера проекта. Это бухгалтеры, юристы, администраторы, ученые, подрядчики, чиновники от здравоохранения, преподаватели, успех работы которых зависит от способности вести проект и руководить людьми. Для них умение управлять проектами является требованием, необходимым при приеме на работу. Трудно представить профессию или карьеру, которая не выиграла бы от профессионализма в управлении проектами. Для многих областей деятельности важно не столько само управление проектами, сколько набор умений, которые универсальны для многих сфер и профессий. В своей основе принципы управления проектами применимы повсюду. N ст дает следующее определение проекта:. Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Проект - временное начинание, предпринятое для создания уникального товара, услуги или получения уникального результата. У проекта всегда есть отчетливая цель - будь то строительство этажного дома к 1 января или выпуск ПО с определенными параметрами. Результатом проекта также может быть воздействие на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающую длительность самого проекта. У любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. Временный характер проекта не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Комбинирование и объединение усилий нескольких отделов и самых разных специалистов. В отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации. Так, например, вместо того чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, - работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т. Каждый проект имеет конкретные требования ко времени, затратам и результатам, так называемое тройное ограничение. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и сколько времени было на это затрачено. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления проектом, а именно балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента. Многие склонны думать о проекте исключительно в терминах его результатов, то есть его содержания. Но сроки, за которые создается результат, сами по себе являются частью результата, как и издержки его достижения. Тройное ограничение проекта показано на рис. Эта иллюстрация подразумевает, что существует некая функция, связывающая три фактора друг с другом. Хотя такая функция меняется от проекта к проекту и даже на протяжении реализации одного проекта. Проекты нельзя смешивать с текущей ежедневной работой. Проект - это не обычная и без конца повторяющаяся текущая работа. Текущая ежедневная работа, как правило, требует выполнения рутинных действий снова и снова, в то время как проект выполняется один раз. К приоритетным проектам относятся ключевые проекты с точки зрения достижения целей организации, находящиеся под непосредственным контролем руководителя организации. К внутренним проектам относятся проекты, направленный на достижение целей подразделений организации, заказчиком которых являются заместитель руководителя организации или руководитель структурного подразделения. К внешним проектам относятся проекты, находящиеся в ответственности внешних организаций, но подконтрольные организации, или в которых организация принимает участие. По другой классификации считается, что в портфеле организации находится 4 различных вида проектов:. Вынужденные проекты - проекты, реализация которых связана, например, предусмотренных законодательном в регионе, где осуществляет свою деятельность компания поэтому их еще называют must-do-проектами. К ним относятся те, которые должны быть осуществлены, в противном случае последствия будут печальными. Например, если завод-изготовитель не установит электростатический фильтр на дымовой трубе, то через шесть месяцев он будет закрыт. Существуют также и неотложные проекты, например проект по восстановлению завода по переработке сои, уничтоженного пожаром. Организация обычно подвергается штрафу, если проект не осуществлен. Оперативные операционные проекты - те, которые необходимы для поддержания текущей деятельности компании и обеспечение получения заданной прибыли. Эти проекты предназначены для улучшения эффективности системы поставки, уменьшения затрат на производство продукции и повышение производительности труда. ТQМ-проекты - это пример операционных проектов ТQМ - глобальная система управления качеством. И, наконец, стратегические проекты - те, которые непосредственно способствуют реализации миссии организации в перспективе. Они часто направлены на увеличение выручки или рыночной доли. Примеры стратегических проектов - производство новых изделий, НИОКР. Стратегическая ценность предложенного проекта должна быть определена прежде, чем он будет помещен в проектный портфель. Портфель - совокупность проектов, объединенных в целях эффективного управления достижением целей организации. Жизненный цикл проекта обусловлен основной характеристикой проекта -ограниченным отрезком времени существования, и на протяжении этого отрезка в проекте будет меняться уровень затрачиваемых ресурсов, усилий и направления работы. В литературе по управлению проектами есть ряд моделей жизненного цикла, многие из которых применимы только к конкретной отрасли или типу проекта. Жизненный цикл проекта - это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле, характером самого проекта и его прикладной областью. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла по уровню затрачиваемых финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов см. Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:. Пунктирная линия на рис. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта. Заинтересованные стороны проекта - должностные лица или структурные подразделения организации, а также внешние организации, которые участвуют в проекте, могут влиять на проект, или интересы которых могут быть затронуты в ходе реализации проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата. Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки. Выявление заинтересованных сторон проекта является непрерывным и зачастую трудоемким процессом. Заинтересованные стороны проекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта. Например, можно доказать, что рабочий линии сборки, чья будущая занятость зависит от результата проекта по проектированию нового продукта, является заинтересованной стороной проекта. Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект является критически важной задачей. Невыполнение этой задачи может существенно увеличить сроки и повысить стоимость. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями. Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как для других заинтересованных сторон проекта могут наступить в результате его успеха негативные последствия, например руководители ведущих предприятий района останутся в выгоде после завершения проекта промышленного развития, который положительно отразится на экономике района. В случае, когда заинтересованные стороны проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта препятствуют выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Важной составляющей обязанностей менеджера проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Это может быть трудной задачей, поскольку зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества. Поскольку заинтересованные лица представляют разные отделы организации, их интересы и потребности часто сталкиваются. Это значит, что интересы одного участника сосредоточены на тех аспектах проекта, которые имеют отношение к его непосредственной сфере деятельности например, информационные технологии , а другое лицо заботят совершенно иные вопросы. Менеджер проекта должен стараться согласовать все эти подводные течения, применяя навыки взаимодействия, чтобы каждый участник получал адекватную информацию и мог эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками. Заинтересованные лица не всегда действуют в пользу проекта. Постарайтесь ближе познакомиться с ними и как можно скорее наладить каналы взаимодействия. Как правило, это влиятельные люди, поэтому любой негативный отзыв о проекте может быстро укорениться и привести к нежеланию сотрудничать или идти навстречу со стороны заинтересованных лиц и функциональных менеджеров, на помощь которых вы рассчитываете, чтобы успешно завершить проект. Помимо данного проекта, заинтересованные лица имеют множество других обязанностей, занимающих их время и внимание. К сожалению, далеко не все из этих людей являются сторонниками проекта. Существует множество причин, по которым они не желают оказывать содействие. Например, несогласие с идеей проекта, отрицательное отношение к куратору. Иногда им кажется, что их собственные проекты обладают неоспоримыми преимуществами по сравнению с вашим, или они уверены, что результаты проекта будут иметь негативные последствия для их отдела, либо у них полно других, более важных дел и они просто не хотят связывать себя новыми обязательствами. Заказчик проекта - должностное лицо организации, заинтересованное в выполнении проекта и являющееся владельцем результатов проекта. Проектный комитет - коллегиальный орган организации, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля деятельности на долгосрочный и среднесрочный периоды, запуска и контроля реализации проектов, достижения контрольных событий и показателей деятельности организации. Проектный офис - структурное подразделение организации, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, поддержку и развитие проектно-ориентированной системы управления в организации. Координатор проекта - должностное лицо организации, входящее в состав Проектного офиса и отвечающее за методологическую поддержку проекта, согласование Паспорта и Плана-графика проекта, контроль исполнения контрольных событий проекта и подготовки администратором отчетности по проекту. Директор куратор проекта - должностное лицо организации, отвечающее за обеспечение проекта ресурсами и разрешение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителя проекта. Руководитель проекта - должностное лицо организации, которое отвечает за достижение целей проекта, руководит процессом планирования, исполнения, контроля, завершения проекта, осуществляет подготовку запросов на изменения и оперативное управление проектом. Администратор ответственный секретарь проекта - должностное лицо организации, отвечающее за организацию процесса планирования проекта, подготовку отчетности по проекту, сопровождение согласования и ведение проектной документации, ведение архива проекта, организацию совещаний по проекту, ведение протоколов и оказание иной административной поддержки руководителю проектов. Исполнители проекта - участники проекта, ответственные за реализацию мероприятий для достижения контрольных событий проекта. Список заинтересованных лиц всегда должен быть под рукой. По ходу проекта состав таких лиц может меняться: Периодически обновляйте список участников и характеристику обязанностей, чтобы каждый знал предъявляемые к нему требования. Этот список полезно время от времени пересматривать. Если участие каких-либо заинтересованных лиц не потребуется до завершения проекта, анализ списка поможет вовремя наладить каналы взаимодействия с таким куратором, чтобы подготовить его к его роли в проекте. Управление проектами выполняется с помощью интеграции логически сгруппированных групп процессов:. Целью инициации проекта является назначение Директора проекта, Руководителя проекта, определение рабочей группы проекта и утверждение Паспорта проекта. Назначение Директора проекта и Руководителя проекта осуществляется на основании решения Проектного комитета. Проект, попадающий в категорию приоритетных рассматривается на Проектном комитете и утверждается решением Проектного комитета. Проект, попадающий в категорию внутренних, рассматривается на совещании у профильного заместителя руководителя организации при участии Директора проекта, Руководителя проекта и иных заинтересованных сторон проекта и утверждается распоряжением профильного заместителя руководителя организации. Копия утвержденного Паспорта внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис. Планирование проекта осуществляется Руководителем проекта, администратором проекта и привлеченными им участниками проекта путем детализации утвержденного Плана контрольных событий проекта и составления Плана-графика. Указанный План-график составляется с использованием информационной системы. На этапе планирования проекта проводится разбиение проекта на отдельные блоки работ и выделение достаточного на основании экспертного мнения руководителя проекта и координатора проекта количества мероприятий и контрольных событий в разрезах: Согласованный План-график проекта утверждается Проектным комитетом для приоритетных проектов и профильным заместителем руководителя организации для внутренних проектов. Копия утвержденного Плана-графика внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис. Исполнение проекта осуществляется участниками проекта в соответствии с утвержденными Паспортом проекта и Планом-графиком проекта. Участники проекта реализуют запланированные мероприятия и достигают контрольные события, при этом своевременно эскалируют руководству возникающие проблемы и риски посредством Отчетов по проекту. При необходимости участники проекта подготавливают Запросы на изменения проекта. Руководители блоков мероприятий в рамках выделенных зон ответственностей обеспечивают своевременность и качество реализации мероприятий, и достижения контрольных событий. Руководитель проекта осуществляет общее управление проектом. Участник проекта имеет право предложить Руководителю проекта внести формализованный запрос на изменение в Паспорт проекта, План контрольных событий проекта, состав рабочей группы по реализации проекта, План-график проекта. Руководитель проекта проводит анализ предложенных изменений, обсуждение их с Директором проекта и Координатором проекта, в случае приоритетного проекта. Пересмотр и внесение изменений в Паспорт проекта, План контрольных событий проекта, состав рабочей группы по реализации проекта, План-график проекта осуществляются в порядке, предусмотренном для их утверждения. Не позднее 3 трех рабочих дней после издания документа об утверждении проекта Руководитель проекта совместно с Директором проекта и Координатором проекта в случае приоритетного проекта организуют совещание со всеми участниками проекта, на котором проводят первичный инструктаж по ведению периодической отчетности по проекту, фиксируют отчетные периоды не реже 1 раза в месяц и формы отчетности, а также определяют порядок использования при формировании отчетности информационных систем, в частности ИСУП. Датой предоставления отчета является последний рабочий день отчетного периода неделя, месяц. По запросу Директора проекта, Проектного комитета допускается подготовка отчета на произвольную дату по запросу. В день предоставления отчета в течение 1 рабочего дня участник проекта в своей части предоставляет информацию о фактическом достижении контрольных событий за отчетный период, прогноз прохождения запланированных контрольных событий на ближайшие 1, 2, 3… отчетных периодов, а также сведения о рисках, проблемах, достигнутых и планируемых результатах проекта, не вошедших в утвержденный План-график проекта. В течение 1 рабочего дня с момента получения отчета от участников проекта Администратор проекта подготавливает отчет о статусе проекта по форме согласно и направляет его Руководителю проекта и Координатору проекта. В случае необходимости при подготовке отчета по приоритетному проекту, методическую поддержку по его подготовке обеспечивает Координатор проекта. В течение 1 рабочего дня после предоставления отчета Администратором проекта Руководитель проекта утверждает отчет о статусе проекта. Утвержденный Руководителем проекта отчет о статусе проекта направляется Заказчику проекта, Директору проекта и Координатору проекта в случае приоритетного проекта. Также, по решению Руководителя проекта или Директора проекта, отчет о статусе проекта может рассматриваться на совещаниях рабочей группы проекта. Отчеты о статусе приоритетных проектов выносятся на рассмотрение на заседаниях Проектного комитета. В случае возникновения разногласий между Руководителем проекта и Координатором проекта в части содержания отчета о статусе проекта разногласия рассматриваются на совещании с Директором проекта, а при неустранении разногласий на этом уровне, рассматриваются на заседаниях Проектного комитета. В случае возникновения неустранимых условий во время реализации проекта, при которых проект не может продолжаться, Руководитель проекта инициирует процедуру прекращения или приостановления проекта. Прекращение проекта означает его досрочное завершение без возможности возобновления. Приостановление проекта означает его досрочное завершение с возможностью последующего возобновления. Решение о прекращении или приостановлении проекта может быть принято по окончании этапов проекта: Проектным комитетом для приоритетных проектов; Директор проекта для внутренних проектов. Для проектов, попадающих в категорию приоритетных, после получения указания о прекращении или приостановлении проекта Руководитель проекта формирует Итоговый отчет о реализации проекта и согласует его с Координатором проекта, Директором проекта и Руководителем Проектного офиса. Итоговый отчет о реализации приоритетного проекта также предоставляется для рассмотрения на Проектном комитете. Для проектов, попадающих в категорию внутренних, после получения указания о прекращении или приостановлении проекта Руководитель проекта формирует Итоговый отчет о реализации проекта и направляет его Директору проекта для подготовки доклада о завершении проекта и представления профильному заместителю руководителя организации. Копия Итогового отчета о реализации внутреннего проекта направляется для учета в Проектный офис. Взаимодействие с внешними подрядчиками на этапе прекращения или приостановления проекта регулируется действующей нормативной базой. По итогам достижения цели целей проекта в соответствии с утвержденными проектными документами, руководитель проекта инициирует процедуру завершения проекта. Для проектов, попадающих в категорию внутренних, Руководитель проекта направляет Итоговый отчет о реализации проекта. Директору проекта для подготовки доклада о завершении проекта и представления профильному заместителю руководителя организации. По результатам рассмотрения доклада о завершении проекта и утверждения Итогового отчета на Проектном комитете для приоритетных проектов или на совещании у профильного заместителя руководителя организации для внутренних проектов издается решение о завершении проекта Проектным комитетом для приоритетных проектов или распоряжение о завершении проекта профильным заместителем руководителя организации для внутренних проектов. Проект решения Проектного комитета для приоритетных проектов , распоряжения профильного заместителя руководителя организации для внутренних проектов о завершении проекта подготавливается Руководителем проекта по согласованию с Директором проекта. Материалы проекта размещается в архиве завершенных проектов. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре; Экономика - Москва, Котлер Филип Маркетинг от А до Я. Линчевский Эдгар Управленческое общение. Все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации; Альпина Паблишер - Москва, Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем; Альпина Паблишер - Москва, Семь шагов к успеху; Издательство Гревцова - Москва, Тарасов Владимир Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим; Добрая книга - Москва, Трейси Брайан Формула роста. Лучшие стратегии успешных предпринимателей; SmartBook - Москва, Шварц Питер Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего; АСТ, АСТ Москва, Funky Inc. Управление фирмой; Либроком - Москва, Проект как совокупность взаимосвязанных работ, направленных на создание уникального результата в рамках временных и бюджетных ограничений, его основные характеристики. Планирование содержания и ресурсов, времени и стоимости проекта, сбор требований. Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта. Объективные предпосылки возникновения методов управление проектами. Общее определение и основные признаки проекта. Многопроектное управление, его сущность и преимущества. Примеры критериев выполнения проекта. Жизненные циклы организации и проекта. Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения. Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта. Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации. Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента. Управление проектами как творческий процесс. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры. Основные принципы и определения в теории проектного управления. Классификация и постановка задач. Содержание проекта и описание задач управления им. Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление проектами в современных организациях. Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл. Понятие управления проектами 2. Понятие проекта и его основные характеристики 3. Жизненный цикл проекта 4. Заинтересованные стороны проекта 5. Понятие управления проектами Последние десятилетия были отмечены быстрым ростом применения управления проектами как средства, помогающего организациям добиваться стоящих перед ними целей. Основными предпосылками развития управления проектами являются: N ст дает следующее определение управления проектом: Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK: N ст дает следующее определение проекта: Институт РМI описывает проект следующим образом. Результатом проекта может быть: Что нельзя считать проектом Проекты нельзя смешивать с текущей ежедневной работой. Сформулируйте примеры повседневной повторяющейся работы и проектов и поясните Например, конспектирование лекции и написание курсовой работы. По другой классификации считается, что в портфеле организации находится 4 различных вида проектов: Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта обусловлен основной характеристикой проекта -ограниченным отрезком времени существования, и на протяжении этого отрезка в проекте будет меняться уровень затрачиваемых ресурсов, усилий и направления работы. Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики: Заинтересованные стороны проекта Заинтересованные стороны проекта - должностные лица или структурные подразделения организации, а также внешние организации, которые участвуют в проекте, могут влиять на проект, или интересы которых могут быть затронуты в ходе реализации проекта. Конфликтующие потребности заинтересованных сторон Поскольку заинтересованные лица представляют разные отделы организации, их интересы и потребности часто сталкиваются. Рассмотрим некоторые примеры заинтересованных сторон проекта. В типовые функции Заказчика проекта входят: В типовые функции Проектного комитета входят: В типовые функции Проектного офиса входят: В типовые функции Координатора проекта входят: В типовые функции Директора проекта входят: В типовые функции Руководителя проекта входят: В типовые функции Администратора проекта входят: В типовые функции Исполнителя проекта входят: Группы процессов в управлении проектами Управление проектами выполняется с помощью интеграции логически сгруппированных групп процессов: Инициация проекта Целью инициации проекта является назначение Директора проекта, Руководителя проекта, определение рабочей группы проекта и утверждение Паспорта проекта. Разработка Паспорта проекта осуществляется Руководителем проекта. Руководитель проекта согласует разработанный Паспорт проекта с: Решение об утверждении проекта должно включать: Планирование проекта Планирование проекта осуществляется Руководителем проекта, администратором проекта и привлеченными им участниками проекта путем детализации утвержденного Плана контрольных событий проекта и составления Плана-графика. Исполнение проекта Исполнение проекта осуществляется участниками проекта в соответствии с утвержденными Паспортом проекта и Планом-графиком проекта. Управление изменениями проекта Участник проекта имеет право предложить Руководителю проекта внести формализованный запрос на изменение в Паспорт проекта, План контрольных событий проекта, состав рабочей группы по реализации проекта, План-график проекта. Контроль проекта Не позднее 3 трех рабочих дней после издания документа об утверждении проекта Руководитель проекта совместно с Директором проекта и Координатором проекта в случае приоритетного проекта организуют совещание со всеми участниками проекта, на котором проводят первичный инструктаж по ведению периодической отчетности по проекту, фиксируют отчетные периоды не реже 1 раза в месяц и формы отчетности, а также определяют порядок использования при формировании отчетности информационных систем, в частности ИСУП. Завершение проекта Прекращение или приостановление проекта В случае возникновения неустранимых условий во время реализации проекта, при которых проект не может продолжаться, Руководитель проекта инициирует процедуру прекращения или приостановления проекта. Завершение проекта По итогам достижения цели целей проекта в соответствии с утвержденными проектными документами, руководитель проекта инициирует процедуру завершения проекта. Теоретические основы управления проектами. Характерные черты процесса управления проектами. Другие документы, подобные "Управление проектами в современных организациях".
https://gist.github.com/2a18926ff776cdbc1490483b6560bf4d
https://gist.github.com/b7833e6f110ec8f2eb699e49a1a46229
https://gist.github.com/ca2abf85f50f14e069b20605fd4e4435