Продуктовая орга-низация с целевыми группами. Региона-льная организация, с системой подразделений. Приведем еще одну классификацию организационных структур. В автор принимает следующую классификацию организационных структур рис. К формальным механическим структурам автор относит организационные структуры с жесткой иерархией, то есть остропирамидальные. Органические структуры более гибкие и адаптивные. Управленческие уровни таких структур в большей мере наделены правами принятия решений. Наверное, можно согласиться с такой классификацией с одной оговоркой, что неформальные организационные структуры управления по сути своей всегда являются органическими. При этом к этой категории необходимо отнести сетевые и виртуальные структуры. Организационные структуры такого типа будут рассмотрены в последующих главах. Исследуя различные виды организационных структур, необходимо понимать, что их столько, сколько ситуаций и условий функционирования организаций. Планирование и выбор организационной структуры всегда будет индивидуальным решением каждой фирмы. Главная задача при выборе структуры - обеспечение эффективной работы организации. Многомерная, комплексная характеристика организационной структуры управления, данная в первом разделе исследования, открывает новые возможности:. Ретроспективный анализ развития знаний в области организационных структур позволяет констатировать следующее: Анализируя сложившиеся на сегодня подходы к организационному проектированию, можно разделить их на три основные: Их сравнительная характеристика приведена в табл. Нормативно-функциональный подход, получивший широкое распространение в эпоху "развитого" социализма в отечественной промышленности благодаря разработкам НИИ труда был направлен на реализацию, повышение экономичности и типизацию линейно-функциональных структур управления. Эффективность этого подхода состоит в приведении параметров аппарата управления к среднепрогрессивному уровню, заложенному в типовых структурных решениях и нормативах. Использовать этот подход для разработки принципиально новых структур в условиях рыночной экономики достаточно проблематично. Как бы компенсируя недостатки, основываясь на исходной предпосылке о существовании тесных связей и взаимообусловленности структуры, функций и процессов управления, развился функционально-технологический подход. Наиболее полно он реализуется при создании АСУП и заключается в выявлении потребностей производства в управлении и соответствующем проектировании рациональных информационных моделей и информационной технологии [76]. Это подход универсален, но достаточно трудоемок, он может быть использован только высококвалифицированными специалистами. Наиболее существенным недостатком является то, что в его основе лежит сложившаяся система функций управления, иногда не отражающая всех целей деятельности организаций. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Методы анализа и проектирования. Смешанные организационные структуры Корпоративная Структура культура Ориентированная на предложение Смешанная Ориентированная на спрос Высокая регуляция Функционально-иерархическая Матричная организация Дивизиональная организация Традиционная организация Функциональная организация Организация с перекрестными связями Многорегиональная организация Низкая регуляция Проектная организация Проектная организация Продуктовая орга-низация с целевыми группами. Региона-льная организация, с системой подразделений Приведем еще одну классификацию организационных структур. Классификация типов организационных структур К формальным механическим структурам автор относит организационные структуры с жесткой иерархией, то есть остропирамидальные. Методологические основы формирования организационных структур управления 1. Содержание процесса формирования Многомерная, комплексная характеристика организационной структуры управления, данная в первом разделе исследования, открывает новые возможности: Соседние файлы в папке Моног. Традиционная организация Функциональная организация.
Содержание проекта определяет его структуру с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, то есть с точки зрения разделения труда. Последний вариант называется управление по проектам. Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Управление по проектам В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Описанные выше три типа организационных структур выделенная, управление по проектам и всеобщее УП применяются в следующих случаях: Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом. Двойственная dual организационная структура В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление или же в существовании двух руководителей проекта — по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений. Двойственная организационная структура применима в следующих случаях: Сложные организационные структуры В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма. Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное функционально-административное разделение труда и горизонтальное проектно-целевое рис. При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда Таблица 6. Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях. Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций. Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем. В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Функциональная структура управления Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников представителей проектов На рис. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме- Рис. Функциональная организационная структура с использованием команд нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта или лица, ответственного за реализацию: На левом краю спектра см. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра. Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. Руководитель проекта 1 РМ1 подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами. На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ- Рис. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу. Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Преимущества и недостатки матричных организационных структур Преимущества. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений. Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов , достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений По сути, представленная на рис. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Преимущества. Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования. У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами. Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру. Сравнение организационных структур управления проектом Организационная структура. Продуктовая дивизиональная организационная структура К числу таких структур можно отнести также структуры: Смешанные гибридные организационные структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме. Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. Смешанная проектно-функциональная организационная структура Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества партии, серии достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров. Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым. Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
https://gist.github.com/ec328eb4341a29924e00d313204c931f
https://gist.github.com/ca9277b020a269b32016c914bbb77d33
https://gist.github.com/66407439506333af899f96a66d3457c9