2.1. ПАРАМЕТРЫ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ
Бюджетирование на предприятии: ясно и кратко о главном
Особенности и разновидности бюджетов на предприятии
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: Бюджеты также связывались с финансовыми показателями компании, и считалось, что бюджет-это финансовый план, план, выраженный в стоимостном выражении. Сегодня под бюджетом понимают не только финансовые показатели, и, кроме того, финансовые показатели находят свое выражение не только в стоимостном, но и натуральном выражении. В соответствии с определением бюджета профессора А. Шеремета, бюджет-это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Часто бюджет называют финансовым планом действий. Итак, бюджет компании - это набор система взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления. Бюджет компании имеет целевой характер. Его показатели - это результат, который желает получить экономический субъект в конце бюджетного периода. Таким образом, если бюджет - это набор показателей, то бюджетирование в общем понятии - это совокупность процессов составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа и корректировок. Требуется отметить, что в некоторых работах российских авторов наблюдается слияние определений бюджета и бюджетирования. Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса. Однако процесс бюджетирования невозможно осуществить без управленческого учета, что еще раз подтверждает , что в современных условиях жесткой конкуренции нельзя недооценивать его роль на предприятии. Целью данной курсовой работы является определение содержания и места бюджетирования в системе планирования организации. Актуальность темы данной курсовой работы подтверждается тем, что ценность бюджетирования для организации справедливо высока, так как оно осуществляет координацию всех сторон деятельности экономического субъекта, обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, необходимо для принятия управленческих решений. К основными задачам курсовой работы можно отнести следующие: Наряду с контролем одной из важнейших функций управления является планирование, которое представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность. Планирование подразумевает под собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка -- это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различные цели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей. Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров. Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу от 1 до 5 лет и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования. Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования. Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. При постановке бюджетирования как процесса важно определить его объект. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии бюджеты дочерних компаний или центров финансовой ответственности. Основным объектом бюджетирования является бизнес. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Бюджетирование применимо ко множеству объектов различного уровня: Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, при этом определяются набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и тому подобное. Бюджетирование может осуществляться также на различных стадиях производства продукции для расчета внутренней себестоимости изделия или полуфабриката по переделам. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами. В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов планов , являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Перед тем как ввести понятие бюджета, необходимо остановится на проблемах терминологии. Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Составление бюджета является процессом планирования. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизированных, которые следует строго соблюдать. При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, с тем, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидировать бюджеты и формировать на основе бюджетов по отдельным ЦФО сводного бюджета по всему предприятию. Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, то есть нет необходимости, чтобы они сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном натуральном выражении: Таким образом, бюджет предприятия или компании - это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Говоря о назначении бюджетирования, необходимо понимать, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать собственные средства, собственный инструментарий. Главным отличием бюджетирования от планирования является то, что для планирования важнее сам процесс планирования, чем результат, на который этот процесс направлен. В процессе планирования на предприятии вырабатываются подходы и пути решения возникающих проблем и задач, оцениваются существующие риски. Процесс бюджетирования направлен прежде всего на получение результата, то есть достижение стратегических целей предприятия. Определение стратегических целей предприятия - начальный этап процесса бюджетирования деятельности предприятия. Причем цели должны четко сформулированными и реально достижимыми. Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закрепление ответственных лиц за их движением. Роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия достаточно полно характеризуются функциями бюджета предприятия. Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. Они считают, что с помощью успешного контроля за издержками можно добиться их снижения. Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективна, должна быть выстроена система план-фактного анализа, при этом аналитические показатели план-фактного анализа должны быть взаимно сопоставимы. И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то источником фактических данных обычно является бухгалтерский производственный учет. Таким образом, можно сделать вывод, что с одной стороны бюджетирование это прежде всего процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются: В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты: Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели: На основе исследований, проведенных отделом маркетинга о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж, руководство принимает решение о выпуске продукции. Таким образом, основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. Бюджет продаж может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом. Во многих случаях бюджет продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих и общехозяйственных расходов. Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом по стоимости возвратных материальных отходов. Целью сметы по труду - предоставление исчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. В смете определяется время в часах, необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основании установленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении. Смета общепроизводственных расходов представляет собой планируемые расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств и иного имущества; расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства и другое. Смета коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и другое. При составлении сметы следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами расходы на рекламу. Расчет сметы расходов на продажу готовит отдел продаж. В смете общехозяйственных расходов рассчитываются плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственно с производственным процессом. Как правило, в данном документе могут быть представлены следующие плановые расходы: Все эти расходы считаются условно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличения или уменьшения объемов производства. На основании подготовленных смет рассчитывается план прибылей и убытков, который является последним шагом при подготовке операционного бюджета. Бюджетный отчет о прибылях и убытках план прибылей и убытков включает в себя следующие показатели:. Если в соответствии с учетной политикой предприятия общехозяйственные расходы распределяются на себестоимость реализуемой продукции, то соответственно из плана убирается строка управленческие расходы, так как данные расходы будут учтены в себестоимости продукции работ, услуг. Второй составной частью главного сводного бюджета организации является финансовый бюджет план. В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направления их использования. С помощью финансового бюджета можно получить информацию о таких показателях, как: В конечном итоге финансовый бюджет представляет собой баланс активов и пассивов предприятия. Финансовый бюджет состоит из бюджета инвестиций капитальных затрат , бюджета денежных средств; бюджетного бухгалтерского баланса. В бюджете инвестиций капитальных затрат определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений, связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, земельных участков; реконструкцией, расширением и техническим перевооружением действующих предприятий и тому подобное. Определение необходимости данных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложений являются ключевой задачей управленческого учета. В основу сметы капитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен быть положен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкции предприятия, внедрению новых технологий. При условии привлечения дорогостоящих инвестиций и длительного периода окупаемости проекта кредиты могут оказывать весьма значительное влияние на финансовый бюджет и, соответственно, на экономику предприятия в целом. Бюджет денежных средств представляет собой планируемые поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимые для составления прогнозного бухгалтерского баланса. Последним шагом в подготовке главного бюджета сводного является разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Для составления этого документа используются данные всех раннее разработанных смет операционного и финансового бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:. Рассмотрение бюджетного бухгалтерского баланса представляет собой последнюю фазу принятия или отклонения главного бюджета либо внесения необходимых изменений и корректировок. Рассмотрение планового главного бюджета - это серьезное мероприятие, как для собственников предприятия, так и для потенциальных инвесторов. Не менее важен бюджет для руководства предприятия, так как он является программой, обязательной для выполнения. Для всех служб организации на основании утвержденного бюджета доводятся ежеквартальные и ежемесячные планы доходов и расходов. Эффективность и обоснованность бюджетирования оценивается путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Как правило, чем точнее планирование, тем меньше отклонений по всем показателям. Наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления является бюджет доходов и расходов БДиР или, как его называют, бюджет прибыли и убытков. Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов выручки от реализации по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по показанным услугам с расходами. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных. Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. Для выявления недостатков и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей бюджетов. Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой для разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия. При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первую очередь, является определение форматов бюджетов. Это инструменты сугубо управленческого учета, их выбор - исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или фирмы. Форматы бюджетов должны быть, с одной стороны, совместимы с действующей на предприятии системой бухгалтерской отчетности. По форме и структуре они должны быть приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности. Такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов или контроля за их исполнением. Главная проблема состоит в планировании налогов, что предполагает отображение в форматах основных бюджетов российских налоговых реалий. Одно из главных направлений, в котором стоит развивать бюджетирование - это разработка бюджетов на основе форматов, разработанных в соответствии с GAAP и соответствующие общепринятым принципам учета. Однако если сохранить главные присущие GAAP принципы построения форматов основных бюджетов, то предстоит адаптировать и переработать их применительно не только к российским условиям, но и к специфике конкретного бизнеса. Ведь не только набор критических затрат меняется от бизнеса к бизнесу, но и деление затрат на условно-переменные и условно-постоянные следовательно, и методика расчета маржинальной прибыли также неодинаково в разных отраслях. Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта GAAP могут по-разному детализироваться для различных предприятий и фирм. Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент управления финансами. С помощью бюджетов руководители предприятий и фирм всегда могут проконтролировать уровни затрат конкретных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо затрат и расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить свое отражение не все возможные, а наиболее важные затраты. Для обеспечения большей эффективности бюджетирования необходимо модифицировать установленные в РФ формы отчетности, сделать пригодными для целей финансового анализа например, ввести категорию нормальной валовой или маржинальной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и тому подобное. Структура системы текущих операционных бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации. В зависимости от организационной структуры центров ответственности можно выделить два основных подхода к организации бюджетирования - функциональный и проектный. Классическим вариантом организационной структуры является линейно-функциональная организация с выделением отдельных цепочек управления по функциональному признаку. Тип организации определяет структуру центров ответственности, а через них систему бюджетов. Поэтому получается, что у предприятий с линейно-функциональной организацией управления общераспространенной практикой является разработка бюджетов по функциональному признаку, то есть функциональных бюджетов. Матричная форма организации обычно формируется там, где ответственность менеджеров устанавливается за целевые показатели, которые позволяют считать каждый отдельный проект или центром прибыли, или центром инвестиций. В первом случае возможно также построение функциональных бюджетов внутри проекта, во втором - разработка инвестиционного проекта, и тогда бюджетирование будет осуществляться в форме инвестиционного проектирования. В холдинговой структуре бюджетирование в отдельных центрах ответственности может быть одного из двух типов - функциональная система бюджетов имеет место в подразделениях с линейно-функциональной организацией, проектное бюджетирование - в матричных структурах. При этом бюджетный процесс в самой холдинговой компании может осуществляться либо в форме мастер-бюджета, либо одного-единственного бюджета движения денежных средств. Бюджет-это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период - такой бюджет является жестким статическим. Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибких бюджетов, однако, не обязательно: Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованием более чем одного базиса. Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования и анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководство организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривает целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета, тот, который наиболее вероятен в планируемом периоде или наилучшим образом соответствует стратегическим целям организации - именно его считают жестким бюджетом. Преимущество гибкого бюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности менеджмента к любому в рамках рассмотренных сценариев развитию событий, является возможность более объективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий бюджет. Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим. Использование приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. Однако это не всегда справедливо: В отличие от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны, их требуется заново и абсолютно независимо опередить. В основе бюджетирования, так же как и всего управленческого учета, лежит процесс установления целей организации для определенных временных горизонтов. Цели, установленные в операционной перспективе, становятся главными ориентирами процесса бюджетирования. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Однако данная система бюджетирования довольно трудоемка, поэтому использование в чистом виде такого подхода при планировании деятельности крупных предприятий на достаточно протяженных периодах времени редко встречается на практике. Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине, и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому например, расходы на рекламу. Также выделяют переходящий бюджет. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из них разрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. Данное бюджетирование особенно актуально для самых ликвидных бюджетов, особенно планов движения денежных средств. Если рассматривать такой план только один раз в месяц, это может привести к потере возможности оперативно реагировать на изменения ситуации. С точки зрения возможности межстатейного и межпериодного переноса сумм можно выделить еще два типа бюджетов. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы. Истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса средств, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды. На практике оба этих подхода используются, прежде всего, в государственных учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования. Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии. К технологии бюдежтирования относится инструментарий финансового планирования виды и форматы бюджетов; система целевых показателей и нормативов , принципы бюджетирования, финансового планирования и контроля; порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и тому подобное. Организация бюджетирования включает в себя финансовую структуру компании состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования , бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля процедуры составления бюджетов, их представления, согласования, утверждения, порядок последующей корректировки, сбора, обработки данных об исполнении бюджетов , распределение функций в аппарате управления между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов положений, должностных инструкций и тому подобное ; график документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования. Организация бюджетного процесса регламентируется следующими внутренними документами: В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех или нескольких бюджетных центров, то есть организационных единиц или функциональных структур. При организации бюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных центров ответственности с руководством предприятия. В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления разработки , представления передачи , согласования визирования , консолидации обработки , оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. Главная задача бюджетного регламента - обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла месяц, квартал. Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия. Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев он составляет один год. Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля - после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:. Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных. Центр отвественности - это сегмент подразделение, группа подразделений, продукт компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых подразделений. Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности: Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей. По окончании отчетного периода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяет воплотить в жизнь принцип управления по отклонениям. Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько составление финансовых прогнозов включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов , сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время хоть по минутам можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых утвержденных бюджетов о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и тому подобное. Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации. Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе для решения отдельных задач финансового проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности , что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирования финансовая и бюджетная структуры и могут быть сформированы адекватные требования к программе. На российском рынке сейчас представлено более десяти программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать. Из зарубежных систем в России наиболее известны: Oracle Financial Analyzer OFA , Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Из отечественных продуктов - Bplan и КИС: Специализированная программа по бюджетированию обеспечит оперативный сбор и обработку информации, поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, узкие места управлении, и ускорит составление бюджета в целом. В последние годы предложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются с другими российскими пакетами. При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оценивать следующие факторы: Таким образом, можно сделать вывод: Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию бюджетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроля являются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам. Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функции бюджетирования: Такой набор функций выделяет Балабанов И. К вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: Стоянова рассматривает пять функций бюджета: Анализ безубыточности на примере ГУ "ТГК-2". Типы и виды бюджетов. Виды бюджетов, их особенности. Классификация подходов к разработке бюджетов. Сфера применения различных типов бюджетов, основные достоинства и недостатки бюджетирования. Составные части бюджетирования как управленческой технологии. Функции сметного планирования, виды формируемых бюджетов. Экономическая характеристика предприятия, внедрение эффективной системы бюджетирования его финансово-хозяйственной деятельности. Рассмотрение основных частей полноценного внутрифирменного бюджетирования. Общая характеристика важных видов бюджетов: Знакомство с деятельностью ООО "Исеть", особенности формирования бюджета на предприятии. Разновидности и назначение бюджетов. Этапы разработки системы бюджетирования и соотношение ее показателей: Принципы построения бюджетов на предприятии железнодорожного транспорта. Понятие, функции и структура местных бюджетов. Экономическая сущность и классификация доходов бюджета. Принципы и направления расходной части местных бюджетов. Характеристика линейно-объектного постатейного , исполнительного, программного типов бюджета. Прямые и косвенные налоги. Назначение бюджетов, финансовых планов. Бюджетная система Российской Федерации. Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования. Цели и задачи бюджетирования, особенности осуществления этого процесса. Состав операционных и финансовых бюджетов. Исходные данные для планирования бюджетов предприятия, их составление. Контроль выполнения бюджета организации и анализ отклонений. Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Главная Коллекция рефератов "Otherreferats" Финансы, деньги и налоги Бюджет и бюджетирование. Понятие, сущность и назначение бюджета. Характеристика их видов и типов. Проблема определения форматов основных бюджетов в Российской Федерации. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ 3. Информационная база бюджетов 4. Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии 5. Функции бюджетирования Заключение Практическая часть: Выделяют следующие уровни планирования: В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде - это основа: Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового. Бюджетный отчет о прибылях и убытках план прибылей и убытков включает в себя следующие показатели: При помощи бюджетного бухгалтерского баланса: Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям: Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода. Типы бюд ж е тов 3. Информационная база бюджетов Бюджет-это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части: Бюджет может формироваться следующими методами: Боровков рекомендует следующие составные элементы бюджетного регламента; - бюджетный период; - продолжительность бюджетного цикла; - стадии бюджетного цикла; - набор функций и задач; - сроки график ; - состав исполнителей; - механизм санкций. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы: Функции бюджетирования Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Содержание и место бюджетирования в системе планирования организации. Разработка бюджетирования как инструмента контроллинга. Совершенствование бюджетирования в Калининском райпо. Основные бюджеты ОАО "Российские железные дороги". Проблемы формирования местных бюджетов. Государственный бюджет и проблема бюджетного дефицита. Анализ и оценка основных тенденций развития бюджетирования на предприятиях Российской Федерации. Сметное планирование бюджетирование и анализ исполнения смет бюджетов. Другие документы, подобные "Бюджет и бюджетирование".
Архитектура Биология География История 25 Компьютеры Кулинария Культура Литература Математика Медицина Механика Образование Политика Правоведение Психология Религия Социология Спорт Строительство Технология Транспорт Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:. Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: В зарубежной практике бюджетирование является составной частью как системы планирования, так и системы управленческого учета. Бюджет — этоколичественноевыражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия, выраженный на определенный период по:. Бюджет имеет денежное выражение. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей осуществляется аппаратом управления. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. Бюджет производства определяет количество продукции, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним, либо он должен измениться. Установленный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными издержками производства и реализации. Составление бюджета запасов готовой продукции необходимо для более точного их отражения в расчетном балансе. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график. После того как сформирован бюджет производства по предприятию, производится формирование бюджетов производства по цеха. Для отражения могут использоваться следующие основные методы: Простой способ учета затрат применяется в простых однопередельных производствах, отличительными особенностями которых является отсутствие незавершенного производства и полуфабрикатов, небольшая однородная номенклатура продукции. При этом способе затраты относятся прямо на себестоимость отдельных видов продукции услуг. Позаказный способ учета применяется в производстве, где продукция носит характер отдельных заказов. По заказу группируют прямые затраты на производство, заказы выступают признаками аналитических счетов по учету затрат, между которыми периодически распределяются косвенные расходы. Попередельный способ учета затрат используется при производстве массовой продукции. При этом способе прямые затраты обычно учитываются по переделам, а внутри их - по видам производимой продукции там, где это возможно. Попроцессный способ учета позволяет определить себестоимость продукции, приходящуюся на одну или несколько технологических стадий процессов , в которых не образуются полуфабрикаты, используется в организациях с массовым производством. Суть попроцессного способа состоит в том, что затраты следуют за продуктом по технологической цепочке, то есть по завершении любой операции накапливаются затраты, объем которых можно соотнести с их средним стандартным или нормативным размером. В отдельных организациях в целях уменьшения трудоемкости учетных работ может применяться обезличенный котловой способ учета затрат. При этом способе характерно ведение учета в целом по организации, цеху или экономически обоснованным установленным группам продукции. Система нормативного учета предполагает учет фактических затрат с последующим определением отклонений от установленных норм, выявление причин отклонений и их регулирования. Главная Обратная связь Дисциплины: Эта страница нарушает авторские права.
Социальная философия предмет и основные проблемы
Районы не вошедшие в план реновации
Вязание на спицах тапочки женские
Си минор 3 вида
Новости волгограда 16.06 2017