Ссылка на файл: >>>>>> http://file-portal.ru/См схему 1/
Схемы для обвязанных бусин 1см
См. Схему 1. Файл re-1
Александр Путев
Технологический подход к решению проблем организации. Введение в проблему о некоторых особенностях консалтингового рынка в России. В настоящее время существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования. Существует множество школ, подходов, методик, рассматривающих проблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в последнее время, является ярким тому примером. В процессе посещения выставок, общения с консультантами и представителями различных организаций в том числе клиентских , можно заметить несколько особенностей данного рынка. Большинство консультантов фирм или индивидуалов - в данной статье не будем разделять эти понятия, обозначая их одним словом работают в достаточно узкой области консалтинга, предоставляя Клиенту ограниченный набор услуг. Кто-то занимается аудитом, кто-то проводит психологические тренинги, кто-то разрабатывает бизнес-планы и т. Существует масса методов работы с организацией, но эти методы, как правило, разрабатывались специалистами в достаточно узкой области консультирования, что, соответственно, накладывает определенные ограничения на области и условия применимости данных методов причем о существовании данных ограничений консультант зачастую, к сожалению, даже не задумывается. Следствием этих двух особенностей является то, что консультант выделяет в организации тот аспект и, соответственно, те проблемы, которые ближе ему с точки зрения его образования и опыта и пытается их решить только доступными ему методами, в то время как только с их использованием проблему, стоящую перед Клиентом, не решить. Поэтому эффект от консалтинга в подобных случаях низок со всеми вытекающими отсюда последствиями: Большинство консультантов достаточно слабо применяет информационные технологии в своей работе исключая, естественно, тех, для кого консалтинг, связанный с информационными технологиями - разработкой и внедрением информационных систем, - является основным видом деятельности. Следующая особенность касается прежде всего "информационщиков": Это приводит к тому, что эти консультанты жестко "завязаны" на решение, предлагаемое фирмой-разработчиком, что, естественно, ограничивает поле возможных вариантов решения проблем Клиента. Эффект от консалтинговых услуг на этапе первоначальных переговоров консультанта с Клиентом да иногда даже и после завершения консультирования зачастую непонятен для Клиента по причине того, что Клиент: Консультирование сейчас представляет собой прежде всего искусство. Искусству трудно учиться, и трудно объяснить прежде всего Клиенту , в чем оно заключается. Кроме того, искусство очень сильно зависит от субъективных факторов. Поэтому, во-первых, в консалтинговых проектах "раз на раз не приходится" - сегодня удача, завтра что-то непонятное, во-вторых, людей, владеющих этим искусством, очень мало, и Клиент, выбирая консультанта, зачастую действует вслепую, не зная, кто ему попадется. Исходя из изложенных выше особенностей, можно сказать, что для достижения успеха консультант должен в идеале: Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением , способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы. Одни из них сильные, но имеют массу побочных эффектов. Другие слабые, но и побочных эффектов у них меньше. А третьи вообще побочных эффектов не имеют, но не лечат первопричину болезни, а устраняют только один ее симптом. Это возможно только при комплексном подходе. Это требует от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил используя опять же комплекс методов. Поэтому главным инструментом деятельности консультанта должно стать применение технологии , основные черты которой: Определенный технологический подход к консультированию нашел свое воплощение в виде технологии "Лидер". Согласно этой технологии, работа с организаций в идеале состоит из трех последовательных этапов см. Схемы 2 и 3. Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с организацией, согласно которому консультант: Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова: Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, почему их структура именно такова и какие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ. Первый этап - диагностика текущего состояния организации. Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию, - это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют. Поэтому первый этап - диагностика текущего состояния организации см. Сразу же замечу, что диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением. В то же время этап диагностики может быть самодостаточным - в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд "со стороны" на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию. Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя: Основные диагностируемые аспекты организации см. Диагностика затрагивает все подсистемы организации маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры…. Диагностика - очень важный этап консалтинговой работы с организацией. Второй этап - разработка доктринального комплекса организации. После того, как проведены обследование и диагностика, необходимо приступать к решению проблем организации. И первый, на мой взгляд, один из самых важных и одновременно самых сложных, шаг на пути решения проблем организации - это разработать, сделать явными те принципы, из которых мы будем исходить, вырабатывая решение, а затем их неукоснительно придерживаться в дальнейшей работе. Плюс к этому, необходимо обеспечить максимально полное включение персонала Клиента в процесс консультирования и последующих преобразований. Поэтому для того, чтобы эффективно решить проблемы организации, необходимо разработать доктринальный комплекс организации, который и послужит данным целям. Это и представляет собой содержание II Этапа работ см. Доктринальный комплекс организации - документально зафиксированная развернутая система основных положений, принципов деятельности организации, касающихся основополагающих содержательных и формальных аспектов деятельности организации. В доктринальный комплекс организации входят: В данной статье не будем подробно рассматривать, что такое миссия, стратегия и т. Определим подобные понятия только затем, чтобы дать представление, что имеется ввиду под ними в рамках технологии "Лидер" и почему разработка этих вещей необходима для успеха консалтинговых проектов в организациях. Миссия организации - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается: Например, миссия организации может быть сформулирована упрощенно следующим образом: Таким образом, миссия является основой для разработки содержания "что мы делаем" и форм "как мы делаем" процессов деятельности организации, является точкой отсчета для оценки их качества. Миссия нужна организации для того, чтобы ее высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов, непосредственно участвующих в ее деятельности. На основе миссии организации определяется, "чего мы хотим достичь" стратегические цели , "что и когда мы будем делать" стратегия организации и "как мы будем это делать" философия организации. Каким образом мы будем "реализовывать" миссию в нашем примере? Можно развивать систему дистанционного образования. Можно заниматься изданием школьных учебников. Затем идет развертывание образа процесса реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями. Первый путь - конкретизация, "развертывание" "содержательных" аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации. Стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, следование которому должно привести организацию к ее цели. Стратегия организации представляет собой иерархию крупных целей, "упорядоченную" во времени. Посредством достижения данных целей организация реализует свою миссию. Стратегия содержит объективные в терминах "что", "когда"… результаты и процессы достижения целей и определяет содержание основных процессов деятельности организации. Разработка организацией стратегии деятельности позволяет перевести управление организацией от процесса, "складывающегося" под воздействием случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью: Стратегия организации вырабатывается совместно командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного анализа возможных вариантов и отбора из них. Основная роль консультанта в этом процессе - обеспечить высокую продуктивность командной работы и методическую поддержку процесса. Результаты работ по формулированию стратегии доводятся до всего персонала организации. В нашем примере стратегия может упрощенно формулироваться следующим образом: Для этого мы должны в течение ближайшего месяца создать в структуре нашей организации три отдела - отдел капитального строительства, отдел маркетинга и рекламы и отдел персонала, поставить им такие-то задачи, привлечь столько-то кредитов и т. Определение стратегии организации с необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов: Бизнес-план стратегического развития - документ, обосновывающий выбранную организацией стратегию развития и связывающий воедино все мероприятия по: Данные аспекты позволяют качественно и обоснованно сделать стратегический выбор и перейти к реализации стратегии. В результате разработки стратегического бизнес-плана организация получает: После составления плана его необходимо реализовать. Для этого строится система стратегического управления. Бизнес-процессы системы стратегического управления позволяют: Система стратегического управления как организационная подсистема позволяет: Система стратегического управления связана прежде всего с активным целеполаганием и целедостижением, формированием образа организации не как пассивной "жертвы" внешних обстоятельств, а как "охотника", самостоятельно выбирающего путь. В результате создания и эффективного функционирования системы стратегического управления организация перестает быть полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к достижению своих целей. Развитие организации происходит в соответствии с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого: Философия организации - система основных принципов, которые определяют формы протекающих в организации процессов и в соответствии с которыми организация формирует свою деятельность. Философия организации является продолжением миссии организации и определяет социально значимые результаты и процессы достижения целей. В нашем примере философия может упрощенно формулироваться следующим образом: Корпоративная философия служит одним из инструментов согласования интересов отдельных сотрудников и организации в целом. Главный результат разработки организационной философии - то, что руководитель организации получает дополнительный рычаг воздействия, управления организацией. Плюс к этому - организационная философия является очень действенным фактором, повышающим устойчивость организации особенно большой. Необходимо отметить некоторые особенности разработки доктринального комплекса организации и его связи с последующими комплексами работ. Организационная стратегия и организационная философия - как бы "две стороны одной медали". Их разработка ведется параллельно, "переходя" от стратегии к философии и обратно. До определенной степени но не полностью! Если говорить о взаимной роли организационной стратегии и организационной философии, то можно провести следующую аналогию: Проиллюстрируем это при дальнейшем изложении. Третий этап - разработка и реализация решения проблем организации. После разработки принципов следует этап непосредственного решения проблем организации. Разработка решений организационных проблем производится в рамках комплексов работ, рассматриваемых ниже. С одной стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "содержательным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" стратегии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ: С другой стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "формальным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" философии организации. Но, как уже упоминалось выше, четкую границу между "содержательным" и "формальным" аспектами деятельности организации здесь провести практически невозможно. Поэтому разрабатываемые решения должны учитывать и содержать в себе и тот, и другой аспект. Рассмотрим сначала детализацию "формальных" аспектов см. Кадровая политика необходима потому, что развитие организации постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом, которые надо согласовывать между собой: Кроме того, например, в большой организации могут быть сотрудники, не полностью использующие свои возможности, знания и навыки. Система стимулирования и мотивации персонала часто является основой системы управления персоналом организации, ее мощным рычагом. Для усиления "рычажного" воздействия необходимо разработать адекватный способ учета показателей значений параметров , влияющих на эффективность организации, и способы реакции организации на изменение этих параметров. Поэтому построение системы симулирования и мотивации персонала включает в себя: Систему развития персонала образуют: Руководство персонала - документ, в котором указаны правила набор основных норм поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так и вне его. Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением. Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период. Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации. Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии: Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для: Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики организации. Программы повышения квалификации персонала могут быть реализованы в различных формах: Складывается ощущение, что многие руководители предприятий зачастую пытаются решить проблемы в работе с персоналом только путем проведения различных тренингов, семинаров и т. Основная мысль при этом следующая: На самом же деле сотрудник, принявший участие в тренинге, приходит в организацию, где все остается по старому, отсутствует "инфраструктура" для его деятельности в новом качестве. Поэтому сотрудник не может применить те новые знания и навыки, которые получил, и через некоторое время эффект тренинга исчезает. А руководитель задается вопросом: Где дополнительный доход, который он должен принести? В дальнейшем изложении проиллюстрируем это на конкретном примере см. Результаты реализации программ повышения квалификации персонала: Рассмотрим детализацию "содержательных" аспектов см. Реорганизация деятельности предприятий представляет собой комплекс мер, направленных на изменение содержательной стороны деятельности организации, поиск и разработку наиболее подходящего способа ее построения. В ходе реорганизации деятельности предприятий выполняются следующие группы работ: Грамотная организация системы финансового и управленческого учета которая включает в себя систему управления затратами, бюджетирование, механизмы поддержки принятия решений образует ключевую точку постановки менеджмента любой организации. Используя методики и механизмы планирования, распределения и контроля за затратами, можно организовать эффективное управление предприятием при любых внешних условия хозяйствования. Результаты построения системы финансового и управленческого учета: Реорганизация бизнес-процессов деятельности организации включает в себя: Система бизнес-процедур - единый оптимально спроектированный бизнес-процесс организации, состоящий из совокупности более мелких бизнес-процессов процедур и операций , связанных по входам и выходам, зафиксированный документально. В системе бизнес-процедур деятельность организации представлена в виде единого процесса, что позволяет осуществлять целостное управление, а следовательно и эффективно решать насущные проблемы организации. Хорошо построенная система организационных процедур позволяет наладить горизонтальные связи между подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений намного более эффективным. Целостная, логически непротиворечивая система бизнес-процедур обеспечивает системную интеграцию организации. Основными принципами ее разработки являются: Результаты разработки бизнес-процесс организации и системы бизнес-процедур: Организационно-функциональная структура организации - распределение бизнес-процессов организации между рабочими местами, подразделениями организации, образующее структуру подразделений организации с учетом их задач, иерархической подчиненности. Разработка организационно-функциональной структуры организации включает в себя: Система должностных инструкций - система описаний рабочих мест: Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций должностных обязанностей и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций позволит: Механизм документооборота - единая зафиксированная документально информационная система организации. Механизм документооборота является важным интегрирующим фактором, как объединяющим подразделения внутри организации, так и соединяющим организацию с ее внешним системным окружением. В силу интеграционного характера механизма документооборота его неэффективность существенно влияет на успешность функционирования не только отдельных подразделений, но и организации в целом и может проявляться: Результатами разработки механизма документооборота являются: Проиллюстрирую замечание о том, что чем "ниже" мы "спускаемся" по структуре доктринального комплекса, тем более взаимозависимыми становятся разрабатываемые объекты. Например, система стимулирования, система управленческого учета, структура бизнес-процессов и документооборот находятся на достаточно "низком" уровне доктринального комплекса. Поэтому их независимая друг от друга разработка практически невозможна. Система учета зависит от бизнес-процесса как и бизнес-процесс может до определенной степени зависеть от системы учета. Система стимулирования зависит и от системы учета, и от бизнес-процесса, и, с другой стороны, определяет требования к системе учета. Все эти системы необходимо отразить в документообороте организации так, чтобы он обеспечивал их эффективную информационную поддержку. Поэтому в ходе комплекса работ по разработке системы стимулирования мы с необходимостью должны заниматься частью системы учета, которая необходима для системы стимулирования, и частью системы документооборота, которая связана, например, с учетом результатов деятельности сотрудника. Это еще раз подчеркивает необходимость комплексности подхода к решению проблем организации. Собственно же комплексная система учета и комплексная система документооборота разрабатываются в ходе отдельных комплексов работ. Информационная система в организации. Четко организованный бизнес-процесс организации, система учета и система документооборота позволяют широко применять в организации современные компьютерные информационные технологии. С ними связаны следующие комплексы работ по разработке и внедрению: Надо отметить, что я и сотрудники нашей организации в своей ежедневной практике достаточно сильно связаны с информационными технологиями, в частности, с внедрением информационных систем на предприятиях различного профиля. Поэтому хотелось бы обратить особое внимание на роль информационной системы в деятельности организации и в процессе управленческого консультирования на различных стадиях этого процесса, проиллюстрировав это на описанном в п. Надо заметить, что технология проектирования, разработки и внедрения информационных систем и связанные с этим внутриорганизационные процессы являются отдельной большой темой для рассмотрения, к которой мы планируем вернуться в будущем. В рамках данной статьи посмотрим на информационные технологии с точки зрения процессов решения проблем предприятия в целом. Информационная система как основа эффективного учета и управления в организации. Любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает. Качество решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки. Если для достоверности и полноты информации достаточно четко организованной системы учета и документооборота, увязанных с бизнес-процессом организации, то для повышения скорости предоставления и удобства обработки информации самое эффективное решение - единая компьютерная информационная система организации КИС. Но дело в том, что сколько предприятий, столько и бизнес-процессов, систем учета и документооборота. Даже в одной и той же сфере бизнеса у двух внешне совершенно одинаковых организаций могут оказаться в этом смысле довольно существенные различия. Поэтому при разработке и внедрении КИС каждая организация требует индивидуального подхода. Поэтому разработка и внедрение КИС в организации также должно происходить в рамках единого технологического подхода, включающего в себя взаимосогласованные методики: Системы оперативного управления позволяют вводить и хранить необходимую руководителю информацию в едином формате данных и получать отчеты, необходимые для оперативного управления организацией. АСУТП предназначены для оперативного управления технологическим процессом на основе компьютеризированного съема информации с оборудования и управления режимом его работы. Системы поддержки принятия решений позволяют проводить анализ хранимых данных по критериям, необходимым руководителю при принятии управленческого решения любого уровня. Информационная система как "агент преобразования" в процессе консультирования и организационного развития. Роль информационной системы в процессе решения проблем организации может оказаться очень высокой. Дело в том, что один из самых сложных моментов в консультировании - проведение в жизнь разработанного консультантом решения. Это связано с тем, что любое изменение в организации связано: Поэтому особое внимание при консультировании должно быть уделено методам реализации решений. Процесс организационных изменений проводить легче, если каждый сотрудник четко знает, "что от него хотят", "как он должен это сделать", "что он за выполнение этого получит" и "чем ему это грозит". Кроме того, процесс изменений во многом зависит от того, насколько в нем заинтересованы руководители среднего и низшего звена. Поэтому процесс организационных изменений в организации, сопровождающийся внедрением КИС, идет легче отвечать по следующим причинам: Так как в КИС "отражается" бизнес-процесс, система учета и система документооборота организации, в терминах КИС очень легко объяснить сотруднику, что он должен делать, как и когда например, "при получении счета-фактуры запускать такую-то программу и в ней в таком-то окошке заполнять такие-то колонки". Если показать руководителю, что если раньше он ждал необходимого ему отчета день и потом полдня дожидался, когда в нем исправят ошибки, то теперь он имеет возможность получить его автоматически, почти мгновенно, без ошибок и нажав всего несколько кнопок, да еще имеет возможность сократить численность отдела за счет сокращения сотрудника, который готовил ему этот отчет получив при этом премию за экономию бюджета организации , то этот руководитель приложит все усилия к тому, чтобы его сотрудники заработали по-новому. Если КИС связана с системой стимулирования труда и расчетом заработной платы, то сотрудники организации будут наглядно видеть, как рассчитывается их доход и каков он будет. Поэтому сотрудники, кровно заинтересованные в новой системе оплаты труда, будут более заинтересованно участвовать во внедрении новой системы учета в организации, понимая, зачем это надо. Да и сам по себе переход от бумажек к компьютеру создает очень много приятных моментов в работе. Пример использования комплексного подхода при консультировании организации. Естественно, рассмотренная выше технология управленческого консультирования в полном своем объеме применима в достаточно редких случаях. Прежде всего, это зависит от следующих факторов: Поэтому, естественно, комплексы работ, о которых мы говорили выше, могут проводиться "частично". Например, внедрение автоматизированной системы учета товарно-материальных ценностей и разработка бизнес-плана ценны сами по себе и очень мало связаны между собой. Но, возвращаясь к изложенному ранее, еще раз подчеркну: Соответственно, предоставляемые консультантом комплексные услуги, представленные в виде единой технологии, принесут в итоге больший эффект даже с учетом возрастания их стоимости по сравнению с единичными консалтинговыми проектами в той или иной области, проводимыми отдельно друг от друга. Проиллюстрирую это на конкретном примере из практики. К консультанту обратилась торговая организация назовем ее Фирма. Ее руководство сформулировало консультанту проблемы следующим образом вкратце: Рядовые сотрудники "задавлены" своими начальниками. Толковых начальников подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана об этом ниже - Авт. Рядовые сотрудники не умеют работать. В процессе обследования и диагностики было выявлено следующее. Фирма поставляла на предприятия энергосистемы химическую продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с Фирмой либо "живыми" деньгами что реже , либо долгами других предприятий что случалось намного чаще. Кроме того, в структуре Фирмы существовал отдел возврата, который занимался получением с предприятий "проблемных" долгов. Эти три подразделения соответствующие как бы ее "видам бизнеса" осуществляли основной бизнес-процесс Фирмы. Каждое Управление состояло из нескольких отделов. По каждому "виду бизнеса" вышестоящая организация "спускала" Фирме план, слабо увязанный с реальными возможностями Фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому сотруднику. Сотрудники Фирмы получали оклад не очень высокий , по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При этом если Фирма выполняла план по всем "видам бизнеса", то премии начислялись и распределялись между сотрудниками начальниками Управлений и отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по одному "виду бизнеса" не выполнялся, то премий сотрудники не получали вообще. План по "видам бизнеса" приводил к тому, что суммарный доход от деятельности Фирмы снижался. Задача бартерных отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье по максимально высокой цене именно по суммам поставок определялось выполнение плана , а какими долгами товарами они будут расплачиваться и по какой цене, их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы "затаривались" химической продукцией на много месяцев вперед, а их должники отдавали Фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы продаж не могли реализовать либо энергосистемы отдавали безнадежные долги, которые потом долго не мог вернуть отдел возврата. Поэтому отделы продаж реализовывали товары по очень низким ценам "лишь бы продать", так как план определялся в терминах суммового объема продаж , иногда даже в убыток. Стиль отношений на Фирме был командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана "План - любой ценой! В каждом отделе существовал "слой" сотрудников их было меньшинство , который работал на Фирме достаточно давно, они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план. Другой "слой" сотрудников в отелах постоянно менялся. Новички приходили, если им удавалось найти клиентов что становилось буквально с каждым днем все сложнее , то они закреплялись и оставались, если нет что происходило намного чаще - увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками отделов по субъективным параметрам. Первоначально руководство Фирмы видело причины проблем в том, что 1 начальники отделов не умеют работать, организовать людей, 2 плохая система отбора кадров. После обследования проблемы Фирмы были сформулированы следующим образом приведем некоторые из них, без структурирования: Таким образом, начав с проблем типа "сотрудники не умеют работать", консультант после этапа диагностики обнаружил проблемы, связанные со структурой бизнес-процесса, системы учета, системы отбора кадров и т. Для решения организационных проблем было предложено приведем основные рекомендации: Для определения результата деятельности отдела отталкиваться от реальной рыночной стоимости получаемых по бартеру и продаваемых товаров. То есть если отдел реализовал полученный по бартеру товар по цене ниже рыночной, на сумму этой разницы уменьшить его результат по продажам, а если получил по бартеру товар по цене выше рыночной, то на сумму разницы уменьшать результат по бартерным сделкам. В этом случае "бартерщик" не будет поставлять на Фирму неходовой товар и безнадежные долги, а "продавец" не будет реализовывать товар по заниженным ценам. Как мне кажется, данный пример ярко иллюстрирует то, как "потянув только за одну ниточку", можно "размотать" целый клубок проблем, тесно связанных одна с другой. И решать только часть из них, используя ограниченный набор методов, неэффективно и ведет только к бесполезной трате ресурсов и усилий как консультанта, так и Клиента. Необходима гораздо большая "технологизация" процесса консультирования. Технологический подход к решению проблем организации Управленческое консультирование: Введение в проблему о некоторых особенностях консалтингового рынка в России В настоящее время существует множество взглядов на проблемы управленческого консультирования. Технология управленческого консультирования Исходя из изложенных выше особенностей, можно сказать, что для достижения успеха консультант должен в идеале: Необходимые условия эффективности решения: Первый этап - диагностика текущего состояния организации Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию, - это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют. Второй этап - разработка доктринального комплекса организации После того, как проведены обследование и диагностика, необходимо приступать к решению проблем организации. Кроме того, миссия в самом общем виде определяет: Результатами разработки миссии являются: Это происходит следующим образом. В результате разработки стратегии организация получает: Через два года…" Определение стратегии организации с необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов: Это достигается за счет следующих факторов: Третий этап - разработка и реализация решения проблем организации После разработки принципов следует этап непосредственного решения проблем организации. Кадровая политика включает в себя следующие аспекты: Результаты разработки кадровой политики: Основные разделы Руководства персонала: Результат разработки Руководства персонала: Результаты проведения аттестаций персонала следующие: Механизм документооборота включает в себя: Информационная система в организации Четко организованный бизнес-процесс организации, система учета и система документооборота позволяют широко применять в организации современные компьютерные информационные технологии. Информационная система как основа эффективного учета и управления в организации Любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает. Информационные системы делятся на: Информационная система как "агент преобразования" в процессе консультирования и организационного развития Роль информационной системы в процессе решения проблем организации может оказаться очень высокой. Пример использования комплексного подхода при консультировании организации Естественно, рассмотренная выше технология управленческого консультирования в полном своем объеме применима в достаточно редких случаях.
Ржачные стихи про катю
Вторые месячные у девочек сколько дней
Задачи автоматизации организации
Три варианта схемы усилителя
Исследование состава продуктов
Образец инструкциио мерах пожарной безопасности
Как сделать чтобы в значках отображались фотографии
Организационно-штатная структура подразделений мотострелковой роты (см. схему 1)
Авто 49 адреса в москве
Tor браузер на телефон
Способ определения начал и концов обмоток трёхфазного асинхронного двигателя
Схема контактной сети
Сколько варится нарезанная морковь
Можно носить бандаж при низкой плацентации
Государственных информационных ресурсов (см. схему 1)
Образец печати военкомата