Управление складом. Мотивация персонала
Искусство управления складом
Обучение складского персонала: цели, ошибки, показатели Иван Зубарев
Качество работы большинства складских комплексов можно значительно улучшить. Но как такая ситуация могла сохраниться до сегодняшнего дня? Почему компании не прикладывают больше усилий для улучшения работы своих складских комплексов? В этой главе мы рассмотрим трудности, возникающие при реализации изменений, и продемонстрируем, почему их успешное преодоление требует наличия пяти ключевых составляющих:. Только некоторые из малоэффективных складских комплексов способны повысить качество своей работы. Большинство отстающих складов так и остаются аутсайдерами, несмотря на наличие большого количества готовых идей, которые их руководство могло бы легко использовать для улучшения рабочего процесса. Так почему же эти складские комплексы не развиваются? Первой важной причиной застоя является отсутствие мотивации сотрудников. Они с головой погрузились в ежедневную рутину, и изменения не являются для них приоритетом. Кроме того, даже когда кто-либо предложит новый подход к решению старой проблемы, остальные обычно яростно выступают против каких-либо изменений. Однако, если мы хотим добиться прогресса, то нам необходимо сформировать другую корпоративную культуру — где люди чувствуют необходимость в изменениях и открыты им. Тем не менее, одной корпоративной культуры недостаточно. Изменения должны вестись в конкретном направлении, иначе они обречены на провал. Основной вопрос предлагаемой методологии управления складом — каким образом складской комплекс может максимально содействовать достижению общекорпоративных целей? Любые изменения в рабочем процессе склада должны проводиться именно в данном направлении. Но, опять же, одного только движения в нужном направлении недостаточно. В Рим ведет много дорог. И естественно, что по некоторым из них идти легче. Согласно методологии управления складом как источником конкурентных преимуществ, путь развития имеет четыре стадии. Такая последовательность шагов обеспечивает максимальные выгоды при минимальном количестве препятствий. Таким образом, нам необходимо разработать эффективный план развития склада. Четвертой составляющей успеха является мотивация сотрудников. Достижение успеха вызывает восторг и стимулирует людей к покорению новых вершин. Таким образом, сосредотачиваясь на долгосрочных результатах, выраженных в планах, стратегии и политике компании, мы также не должны забывать о краткосрочных результатах в деле улучшения рутинных бизнес-процессов. И последним элементом на пути к успешным изменениям, наряду с корпоративной культурой, целями развития, планом изменений и мотивацией сотрудников, является технология управления проектами. Без технологии управления проектами компании попросту не смогут выполнить все действия, необходимые для успешной реализации изменений. По вашему мнению, какие составляющие присущи вашему складскому комплексу? Как это влияет на процесс развития вашего склада? В этой главе мы обсудим, каким образом руководство склада может применить эти инструменты для успешной реализации изменений в складском центре. Мы рассмотрим следующие темы:. В предыдущем разделе мы пришли к выводу, что только незначительное количество складов заботится о своем развитии. Основной причиной является тот факт, что эти склады действительно чувствуют себя комфортно при существующем уровне качества и производительности. Персонал склада искренне верит в то, что прекрасно делает свою работу, и не испытывает потребности в улучшениях. Такие люди не осознают посредственного качества своей работы и наличия огромного потенциала к улучшению. Естественно, без осознания проблемы никто не будет прилагать усилия к развитию. Существует и другая значительная группа людей, которые действительно знают о низком уровне качества работы их складов, но испытывают недостаток мотивации для выполнения каких-либо действий. Им присущ фатализм в отношении проблемы: Они перекладывают ответственность на других: Очевидно, что без надлежащей мотивации никто не будет прилагать усилия к развитию. Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает множество идей и способов улучшения деятельности складских комплексов. Однако все они обречены на провал, пока сотрудникам не хватает следующего:. Несмотря на вышесказанное, остается еще одна маленькая группа людей, которая и видит потенциал, и достаточно мотивирована для его реализации. Такие люди — наша единственная надежда. Но, к сожалению, их очень мало в большинстве компаний. А теперь спросите себя: Разве я не осознаю потенциал наших бизнес-процессов? Разве я не вижу недостатков в своей собственной работе? Разве у меня недостаточно мотивации для реализации изменений? Изменения — это то, что вы действительно сможете сделать! Только вы должны по-настоящему верить в это, верить, что это стоит ваших усилий, что вы действительно хотите изменить ситуацию к лучшему. Почему так мало людей осознают недостатки в своей работе и видят наличие большого потенциала к ее улучшению? Потому что в большинстве случаев людям комфортно там, где они есть. Их компания успешна уже много лет: Это большая ответственность, особенно во времена все ускоряющегося темпа изменений. Технологии, рынки, конкуренция — все меняется с невиданной доселе скоростью. Требуется незамедлительная реакция, и компании, которые не сумеют обеспечить постоянное развитие, рано или поздно окажутся позади конкурентов. Нам необходимо хвататься за любые возможности и предотвращать потенциальные проблемы, чтобы сохранить конкурентоспособность, непрерывно развиваться и удерживаться на лидерских позициях. Необходимо, чтобы люди смотрели в будущее, а не в прошлое. Это залог осознания необходимости изменений. Тем не менее, существует еще множество причин, влияющих на недостаток потребности в изменениях. Например, большинство людей знакомо только со своими обязанностями. Именно поэтому бенчмаркинг является отличным инструментом для расширения поля зрения. Отличным вариантом бенчмаркинга может стать посещение других складских комплексов. Также для осознания потенциала развития можно использовать тест на определение текущего состояния распределительного центра. Последним фактором, мешающим осознанию персоналом новых перспектив, является ограниченное представление о ежедневной деятельности компании. Например, большинство людей видят только то, что происходит внутри их склада или бригады. Они не видят последствий своих действий за пределами своей компетенции. Исходя из этого, мы настоятельно рекомендуем использовать систему ключевых показателей эффективности на всех уровнях персонала склада. Необходимые изменения либо не происходят, несмотря на всеобщее осознание их необходимости, либо осуществляются не до конца, несмотря на значительные усилия отдельных лиц, либо все-таки осуществляются, но со значительным перерасходом ресурсов и времени и без достижения первоначальных целей. Такое количество провалов вызывает пессимизм среди сотрудников. Они слишком огорчены прошлыми неудачами и не могут найти в себе силы и вдохновение, чтобы попытаться снова. Вдобавок ко всему, чувство огорчения у складского персонала усиливается второстепенным положением подразделения относительно департаментов продаж или закупок. Ведь именно эти подразделения принимают решения, которым должен следовать склад. Кроме того, другие подразделения имеют преимущество при выделении бюджетов или оказании ИТ-поддержки. Как мы уже упоминали раньше, в наше время требуется способность быстро адаптироваться к изменениям. Это подразумевает, что мы должны тратить больше времени на проектную деятельность, чем на ежедневные заботы. Мы должны будем уделять все больше и больше внимания реализации проектов, чтобы удержать необходимый темп развития. Также необходимо будет привлечь еще большее количество людей — от топ-менеджмента до простого работника. Реализация проектов больше не может ограничиваться только специалистами проектной команды. Все должны быть задействованы. Такой подход требует создания корпоративной культуры, где люди готовы к изменениям. Тем не менее, изменения означают, что люди должны оставить настоящее: В большинстве компаний мы видим на разных должностях людей, которые, в некотором смысле, управляют своим собственным королевством благодаря уникальным знаниям об определенной системе или процессе. Для таких людей изменение—это угроза, так как оно может негативно повлиять на их исключительное положение. Это является важной причиной постоянного аврала в течение многих лет. Людям нравится, что они могут решать текущие задачи компании, несмотря на тот факт, что таких задач не должно существовать вообще. Люди осознают потенциал изменений и получают мотивацию к их реализации, когда сами испытывают необходимость в них и видят в изменениях личную выгоду, которую они получат. Для руководителя это означает, что он должен доносить до своих подчиненных идею изменений убедительно и регулярно. Ведь персонал нередко демонстрирует сопротивление. У них найдется множество причин, почему нововведения не могут или не должны быть внедрены. Обычно людям необходимо время, чтобы обдумать новые идеи и свыкнуться с ними. После этого руководитель должен продолжить разъяснение сути нововведений и преимуществ их реализации. Как правило, руководители начинают какие-либо проекты с людьми, которые наиболее восприимчивы к изменениям. Они начинают работу с небольшой проектной командой и ограниченным набором идей, чтобы вовлечь людей в процесс. Как только руководитель убедится, что это работает, а сотрудники увидят в перспективе изменений то, что интересно именно им, тогда наступает время расширить круг вовлеченных людей. Практические методы применения данного сценария мы находим у Gabriels и Kotter Процесс развития требует наличия культуры, ориентированной на изменения. Осознание необходимости изменений и мотивация к их реализации мобилизуют людей к достижению этих изменений. В этом разделе мы рассмотрим, каким образом можно определить направление изменений. Главной целью применения описываемой методологии управления складом является создание конкурентных преимуществ для всей компании. Или, если складской комплекс управляется провайдером логистических услуг, — обеспечение конкурентных преимуществ его клиентам, и, следовательно, самому 3PL-оператору. Таким образом, цели и стратегия складского комплекса зависят от стратегии компании в целом. А значит, прежде чем фокусироваться на стратегии склада, необходимо обсудить общекорпоративную стратегию. Компании имеют различные долгосрочные стратегии достижения успеха на рынке. Суть стратегии состоит в выборе определенной деятельности, в которой компания хочет добиться лидирующих позиций, и принципах ведения этой деятельности. Первым, кто поставил клиента в центр корпоративной стратегии, был Porter Естественно, у каждого клиента свои потребности. Одни хотят самое лучшее качество товара, другие ценят уровень обслуживания, а третьи предпочитают выгодные цены. Porter утверждает, что компания в своей стратегии должна фокусироваться на конкретной группе клиентов. С другой стороны Hamel и Prahalad разработали стратегию, в основу которой положены сильные стороны компании. Они советуют постоянно фокусироваться на ключевых компетенциях компании, чтобы обеспечить ей превосходство перед конкурентами. Естественно, выбор стратегии развития — непростая задача. Успешная стратегия — это смесь имеющихся сильных сторон компании, ее возможностей, выбора целевых рынков, а также видения дальнейшего развития. Формирование видения и стратегии является ключевой задачей топ-менеджмента компании. Модель ценностных дисциплин, представленная Treacy и Wiersema — это практическая модель формирования стратегии. Она описывает три отдельные ценностные дисциплины или, иными словами, группы объектов управления, на которых должно быть сосредоточено внимание менеджмента. Авторы утверждают, что компания должна выбрать одну дисциплину для достижения в ней конкурентного превосходства. Другие две дисциплины нельзя игнорировать, но, компания просто должна стремиться быть на приемлемом уровне по этим направлениям. Выбранная стратегия должна быть реализована сверху вниз на всех уровнях компании. Таким образом, данная стратегия определяет, на какой пользовательский сегмент должна ориентироваться компания, какие внутренние бизнес-процессы должны создавать стоимость продукта, и в каком сочетании использовать такие нематериальные ресурсы, как специализацию компании, технологии и корпоративную культуру для поддержания этой стратегии. Может ли компания иметь только одну стратегию? Она может использовать различные стратегии для различных сочетаний своего продукта и рынков сбыта. Например, одна и та же модель телефона может позиционироваться как бюджетный вариант на европейском рынке и как инновационный продукт на африканском. Кроме того, компания может использовать стратегию продуктового лидерства для одной линейки товаров и стратегию оптимизации операционной деятельности для другой. Например, фирма-производитель продуктов питания поставляет на рынок изысканные деликатесы стратегия товарного лидерства , а также недорогие товары под частными брэндами розничных сетей. Обычно компании используют различные торговые марки для различных товарных групп. Очевидно, что стратегия склада должна соответствовать общекорпоративной стратегии компании. Руководитель складского комплекса должен тщательно изучить корпоративную стратегию и определить, каким образом его подразделение может в максимальной степени содействовать успеху компании. Ключевой идеей сбалансированной системы показателей является утверждение, что качество работы не может измеряться одними финансовыми показателями, а рассматривается комплексно, в нескольких функциональных направлениях в авторской терминологии — перспектив. Модель различает четыре функциональные перспективы:. В следующих разделах мы приведем пример использования стратегических карт сбалансированной системы показателей для определения стратегии склада. Если рассматривать складской комплекс с точки зрения финансов, то его главной целью является обеспечение минимума складских расходов относительно товарооборота склада. Мы определяем товарооборот склада как общую стоимость всех товаров, проходящих через него. Нашу цель можно сформулировать следующим образом:. Как складской комплекс может влиять на достижение этой цели? Естественно, он может попытаться снизить складские расходы. Однако, исходя из приведенной выше формулы, можно указать и на другой способ. Склад также может попытаться повысить свою пропускную способность, что позволит компании увеличить товарооборот. Далее мы рассмотрим, каким образом складской комплекс может помочь компании в реализации этих двух способов достижения цели. Существует два варианта снизить складские расходы:. Продуктивность бизнес-процессов определяется как отношение полученного результата относительно затраченных ресурсов обычно это рабочее время сотрудников, машино-часы или складское пространство. Например, это может быть количество строк заказа, набранных сотрудником за один рабочий час. На Рисунке 1 изображено, как складской комплекс может способствовать достижению общей цели, представленной в форме отношения складских затрат к товарообороту. На рисунке показана стратегия эффективности, которая предусматривает повышение продуктивности и улучшение структуры затрат, а также стратегия роста, которая фокусируется на увеличении оборота и стоимости товара. Фактически эти четыре элемента применимы ко всем складским комплексам. Однако у разных предприятий разные приоритеты для каждого из элементов. Компании, которые применяют стратегию оптимизации операционной деятельности, изначально сфокусированы на росте производительности и структуре расходов, то есть на стратегии эффективности. Другие два элемента могут также приниматься во внимание, однако обычно считаются второстепенными. Например, стратегия оптимизации операционной деятельности допускает более высокий процент потерь заказов, что ставит под угрозу общий объем продаж. Компании, которые используют стратегию продуктового лидерства, обычно сфокусированы на увеличении объемов продаж. Они достигают высокой рентабельности товара, поэтому потеря продаж становится главной потерей. В частности, на этапе выхода товара на рынок очень важно, чтобы складской комплекс имел возможность нарастить свою пропускную способность. В конечном счете, компания готова смириться с более высокими операционными расходами ради минимизации рисков потери продаж, тем более, что они покрываются за счет высокой рентабельности товара. И, наконец, компании, которые используют стратегию тесной связи с клиентами, как правило, фокусируют свое внимание на увеличении стоимости товара. Такие компании формируют свои услуги в соответствии с потребностями отдельных клиентов. Относительную значимость элементов финансовой перспективы можно конкретизировать, указав целевое значение для каждого элемента. Естественно, для более важных элементов будут установлены более амбициозные цели. Эти целевые значения необходимо ежегодно пересматривать, чтобы сохранить конкурентоспособность компании и соответствие корпоративной стратегии. Вышеописанный метод отлично подходит для складов торговых и производственных компаний. Тем не менее, мы рекомендуем поставщикам логистических услуг использовать ту же формулу, поскольку указанные цели обеспечивают максимальную выгоду и для их клиентов. Сделает ли это 3PL-оператора финансово успешным и прибыльным, зависит от стоимости услуг, оговоренной с его клиентами. А это уже совсем другая тема. Теперь, когда мы определились с тем, что такое финансовая перспектива склада, давайте рассмотрим перспективу отношений с клиентами. Так называемая клиентская перспектива определяет совокупность потребительских ценностей для каждого из целевых потребительских сегментов. Таким образом, потребительские ценности являются главным критерием выбора стратегии. Она объясняет, каким образом компания планирует добиться успеха у целевых групп клиентов и улучшить свое финансовое состояние. Стратегия развития склада также должна учитывать потребности клиентов. Клиенты компании обычно представляют собой разнородную группу. Существуют различные сегменты рынка с различными характеристиками и потребностями в продуктах и услугах. Например, производитель может поставлять товары оптовой и розничной торговле, а также конечным потребителям, у каждого из которых будут различные требования к уровню обслуживания. Рынки также могут разделяться по территориальному признаку. Точно также компания занимается продажей различных товаров с различными характеристиками. Товары можно классифицировать по различным критериям, например, электротовары, одежда и продукты питания. Эти сегменты могут быть далее разбиты на категории, такие как традиционные и инновационные товары, быстро или медленно продающиеся товары, замороженные, охлажденные товары или товары с комнатной температурой хранения. Логично, что один и тот же товар не может удовлетворять потребности всех клиентов. Мы можем составить матрицу с товарными группами на одной оси и сегментами рынка на другой. Далее мы обсудим, как конкретному складскому комплексу сформировать свою совокупность потребительских ценностей на основании этого списка из девяти пунктов. Рыночная стоимость товара состоит из базовой цены продукта и стоимости дополнительных услуг, предоставляемых клиенту. Естественно, стоимость складских операций входит в стоимость дополнительных услуг. Поэтому складской комплекс должен объективно определять стоимость своих бизнес-процессов, влияющих на итоговую цену товара. Понятие качества относится как к самому продукту, так и к качеству дополнительных услуг. Следовательно, склад должен стремиться к нулевому уровню ошибок, допускаемых при взаимодействии с клиентами. Для клиента главное, чтобы товар соответствовал его требованиям. Это подразумевает безошибочную доставку заказа, то есть нужного товара в нужном количестве в отличном состоянии и со всей необходимой документацией. Некоторые компании специализируются на узком ассортименте быстро продающихся товаров, в то время как другие имеют широкую продуктовую линейку с различными модификациями товаров. Также некоторые компании регулярно выводят на рынок новые продукты, а другие, напротив, постоянно предлагают один и тот же ассортимент. Предложение нового продукта — это хорошая возможность для наращивания объемов продаж и увеличения прибыльности. Представьте себе ситуацию с выводом на рынок новой модели игровой приставки или мобильного телефона. В этих случаях критичной является возможность склада резко повысить производительность для удовлетворения растущего потребительского спроса. Тем не менее, компании должны управлять своим ассортиментом. Стихийное включение в ассортимент новых товаров может привести к его чрезмерному увеличению, что приведет к потерям в логистике и путанице в маркетинге. Таким образом, компании должны разработать процедуры для постепенного вывода на рынок новых продуктов и постепенного исключения из ассортимента избыточных позиций. Например, установить ограничение на количество товарных групп в ассортименте джем и оборудование для фитнеса или джем и мармелад и на вариации товара внутри товарных групп различные виды джема. Более того, необходимо контролировать жизненный цикл продукта, который обычно состоит из нескольких стадий: Товары на последней стадии характеризируются низким товарооборотом и плохой прибыльностью. Такие товары — кандидаты на вывод из ассортимента. Новый товар, выходящий на рынок, поглощает старые продукты и ускоряет завершение их жизненного цикла. Например, вывод на рынок новой модели ноутбука ускорит выход из обращения старой. Тот же эффект наблюдается и с сезонными товарами. В конце каждого сезона компаниям приходится решать вопрос, сохранить ли товар до следующего сезона или вывести его из продуктовой линейки. После вывода определенного товара из ассортимента, может оказаться сложно избавиться от его остатков, занимающих склад. Следовательно, компании необходимо разработать стратегию сбыта остатков такого товара, возможно, продав их на другом рынке например, продукты питания продать как корм для скота или с помощью других каналов сбыта стоковые магазины или старьевщики. Понятие доступности товара появляется в точке возникновения заказа Van Goor и др. Поставщику необязательно предлагать весь свой ассортимент прямо со склада. Он может принять решение, что некоторые товары будут закуплены у поставщика только после получения заказа от клиента. Точно также компания может принять решение держать в наличии только полуфабрикаты или сырье и собирать сборка на заказ или производить производство на заказ готовую продукцию, когда будет получен заказ клиента. Очевидно, что товар, отсутствующий на складе, имеет более длительное время реакции на обращение клиента, чем позиция, имеющаяся в остатках. Складской комплекс должен располагать достаточным объемом хранения для поддержания необходимых запасов. Оперативность выражается в скорости и своевременности доставки товара. Клиенты ожидают, что их заказ прибудет в обещанные сроки. Оперативность имеет ряд показателей:. Клиенты покупают товар для удовлетворения своих потребностей. Склад может улучшить функциональность товара с помощью логистических услуг, увеличивающих ценность продукта. Эти услуги заключаются в кастомизации продукта под уникальные требования отдельных клиентов, например, это может быть настройка аппаратного обеспечения ПК или сборка комплекта из различных продуктов красный, желтый и зеленый сладкий перец в одной упаковке. Обслуживание мелких клиентов может хорошо выполняться и по стандартному сценарию. Однако в случае с крупными клиентами выгодно развивать партнерские отношения. Крупные клиенты важны для большинства компаний. Они обеспечивают большую часть товарооборота, проходящего через склад. Поэтому, если такие клиенты предоставят прогнозы закупок или предварительные уведомления о размещении большого заказа, это позволит складскому комплексу обеспечить более высокий уровень обслуживания. Также компания может зарезервировать под них определенные запасы на своем складе или непосредственно у производителя. Предоставление исключительно стандартных услуг обеспечивает высокую эффективность работы складского комплекса благодаря однообразной организации бизнес-процессов и настройки ИТ-систем. С другой стороны, если клиент пожелает нестандартное время реакции, особую документацию, нетипичное количество товара или более мягкие условия возврата, это создаст персоналу склада дополнительные хлопоты. Более того, запросто может быть, что WMS не поддерживает нетипичные операции или что это вызовет отклонения в бизнес-процессе, требующие отдельной обработки и усиленного контроля. Таким образом, складскому комплексу необходимо определить рамки предоставления дополнительных услуг. Поскольку уникальные требования нарушают выполнение основного рабочего процесса, склад должен помнить о том, что основная задача — это обеспечение высокого уровня стандартных услуг для всех клиентов. В то же время компания должна внимательно относиться к предоставлению особых привилегий отдельным клиентам. Очевидно, что компании, использующие стратегию тесной связи с клиентами, будут предоставлять большее количество специальных услуг, чем компании, избравшие путь оптимизации операционной деятельности. Он предоставляет свои услуги другим подразделениям, таким как отдел закупок, производства или продаж. Принимаемые этими подразделениями решения непосредственно влияют на рабочий процесс на складе. Банальными примерами являются неожиданные колебания объемов заказов или большое количество неликвидных остатков. Поэтому очень важно, чтобы каждый понимал роль склада в компании. Это применимо как к персоналу самого складского комплекса, так и к другим подразделениям. Роль склада в компании также можно усилить с помощью создания правильного имиджа. Выше мы уже описали ряд элементов финансовой и клиентской перспектив. Теперь давайте попробуем придумать лозунг, суммирующий наши предпочтения для каждой из них. Это может быть, например, короткое сообщение, содержащее главные цели складского комплекса. Ниже приведены обобщающие примеры лозунгов для каждой дисциплины:. Стратегия — это выбор. Теперь, когда мы определили, каким образом в работе склада проявляется каждый из девяти элементов клиентской перспективы, пришло время выбрать из них ключевые. Другими словами, в каком направлении склад должен обеспечить максимально возможное качество работы, а где достаточно сохранить его на среднем уровне. На Рисунке 3 серым цветом выделены ключевые элементы каждой из трех ценностных дисциплин. С точки зрения стратегии оптимизации операционной деятельности необходимо обеспечить стандартное качество при низкой стоимости услуги. Другие элементы должны находиться на соответствующем уровне, но не обязательно выдающемся. Например, ассортимент может включать только быстро продающиеся товары, время реакции быть стандартным для всех клиентов, а специальные услуги предоставляться ограничено. Для реализации стратегии тесной связи с клиентом акцент делается на предоставлении высокого уровня сервиса. И, наконец, стратегия продуктового лидерства требует высокого качества предоставляемых услуг, наличия уникального ассортимента и высокой доступности товара. В частности, складской комплекс должен иметь возможность увеличения пропускной способности, чтобы гарантировать наличие доступность новых товаров, которые выходят на рынок. Ключевые элементы потребительские ценности клиентской перспективы в разрезе ценностных дисциплин. Теперь, когда мы определили ключевые элементы клиентской перспективы, давайте рассмотрим перспективу бизнес-процессов операционную перспективу с точки зрения сбалансированной системы показателей. Важно обеспечить выполнение бизнес-процессов складского комплекса в соответствии с целями клиентской перспективы. Соответствие складского рабочего процесса клиентской перспективе определяется стратегией склада. Мы различаем четыре основных складских бизнес-процесса:. Мы можем определить, как каждый из четырех основных процессов влияет на девять элементов клиентской перспективы: Ниже мы привели несколько примеров. Нет необходимости знать все возможные результаты воздействия каждого процесса на каждый элемент клиентской перспективы. Вместо этого нужно выбрать из них только ключевые эффекты. Это удобно сделать, составив список результатов, существенных для каждого процесса, из которого затем можно выбрать главные. Часто мы видим, что различные варианты воздействий имеют схожие результаты. Это позволяет упростить анализ путем объединения схожих эффектов. На практике, обычно обнаруживаются один или два общих принципа, которые объединяют все ключевые эффекты вместе. Например, создание гибких бизнес-процессов и информационной системы, которые могут поддерживать меняющиеся требования покупателей. Двигаясь вглубь от операционного уровня к целям обучения и развития, мы можем определить знания и навыки персонала, технологии и корпоративную культуру, необходимые для выполнения работ и управления процессами Рисунок 5. Влияние перспективы обучения и развития на операционную перспективу. Знания и навыки сотрудников являются ключом к улучшению бизнес-процессов складского комплекса. Необходимо определить, какие навыки и на каком уровне необходимы для работников склада. Нужны ли нам грузчики, выполняющие тяжелый физический труд, или кладовщики, способные аккуратно работать с хрупкими материалами. Также необходимо определить широту специализации работника. Должен ли отборщик заказов отвечать за обработку поступающих товаров? Какие тренинги должен проходить персонал, включая курсы повышения квалификации? Какие управленческие навыки и навыки проектной деятельности могут быть полезными? Технологии играют главную роль в любом складском комплексе. Системы управления складом, радиотерминалы, системы "pick-to-light" и автоматические системы товарообработки помогают снизить затраты, сократить время и повысить качество складских операций. Технологии также играют важную роль в процессе непрерывного улучшения работы складского комплекса. Персоналу склада необходимо получать быструю обратную связь, чтобы составить представление о качестве своей работы, включая детальные и обоснованные данные о конечном результате. Технологии также позволяют наладить эффективное и всестороннее взаимодействие с другими участниками цепочки поставок. Персонал складского комплекса должен постоянно удерживать внимание на непрерывном улучшении качества работы и обслуживания клиентов. Как мы уже упоминали, осознание потенциала развития и наличие мотивации для его реализации являются основными факторами развития компании. Поэтому руководство склада должно формировать такую корпоративную культуру, где люди открыты изменениям. Корпоративная культура должна поощрять сотрудников к поиску новых идей для улучшения бизнес-процессов. Инновационные идеи и наилучшие практические решения должны быть задокументированы и доведены до каждого сотрудника складского комплекса. Стратегия склада дает нам направление развития складского комплекса. Она определяет конечную цель, которую мы хотим достичь. Тем не менее, нам так же необходимо решить, по какому пути мы пойдем. Какие шаги мы хотим сделать, когда и в какой последовательности? В этом разделе мы рассмотрим, как создать план действий с определенными временными рамками, этапами и конкретными целями. На практике цель мотивирует людей только при наличии временных рамок, крайнего срока. Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает трехлетний план развития складского комплекса. Для начала мы оцениваем текущее положение вещей. Мы используем тест зрелости для определения уровня развития склада. Далее, мы создаем список улучшений, которые мы хотим осуществить в течение каждого года из последующих трех лет. И, наконец, мы повторно выполняем тестирование уровня развития склада для каждого последующего года, предположив, что мы осуществили эти нововведения. Для лучшего понимания давайте рассмотрим конкретный пример. Далее мы будет использовать эту компанию в различных примерах на протяжении всей книги. В ее ассортименте натуральные продукты и напитки. У компании есть один завод на юге Великобритании, где производятся ее товары. Офисные здания и складской комплекс компании расположены по соседству с заводом. Компания была создана пять лет назад двумя бывшими сотрудниками большой транснациональной компании-производителя продуктов питания. Основатели компании занимались ранее продажами и оперативным управлением. В частности, акцентированно простая упаковка позволила продуктам компании выделиться на фоне остальных товаров, лежащих на полках розничных магазинов, и обеспечила им уникальность. Компания быстро выросла, и ее годовой оборот составил 60 миллионов евро. Видно, что текущие значения показателей развития склада сравнительно низки год Т. Напротив, показатель развития на стадии опережающего управления довольно высок. На основании этого можно предположить, что в прошлом для решения возникавших проблем руководство складом преимущественно концентрировалось на использовании ИТ вместо реорганизации внутренних бизнес-процессов стадия результативного управления складом или повышения значимости своего подразделения в цепочке поставок стадия сотрудничающего управления складом. После знакомства с показателями уровня развития, руководство осознало, что дальше так продолжаться не может. Реализация проектов в области ИТ требовала значительных усилий, больших материальных затрат, в конечном итоге предоставляя сомнительные выгоды. Руководство складского комплекса хотело изменить ситуацию, в первую очередь, путем реорганизации внутренних складских бизнес-процессов. Новые процессы должны были служить базой для дальнейшего развития. Далее руководство определило ряд проектов для последовательного внедрения на протяжении следующих трех лет. Текущая система управления складом содержит достаточно входных данных для расчета показателей эффективности. Руководство склада планирует использовать прозрачность процессов для формирования у сотрудников понимания необходимости изменений и мотивации персонала, а также для улучшения качества работы см. Они рассчитали плановое значение показателей развития с помощью теста, рассматривая запланированные действия как уже реализованные. Стоит учесть, что проекты, условно выполненные в первом году, восстановили баланс между тремя стадиями развития склада. Для дальнейшего успешного внедрения новых идей важно поддерживать этот баланс. Также руководство планирует внедрить инструменты планирования загрузки мощностей, что сделает более гибким управление персоналом. Наконец, применение модели учета затрат по видам деятельности приведет к прозрачности затрат и обеспечит понимание природы складских расходов среди остальных подразделений компании. Руководство подтверждает, что такое снижение затрат вполне реально. На этот год руководство склада планирует в основном только удерживать достигнутый показатель. В последний год фокус смещается с обеспечения прозрачности процессов на ИТ. Высокий показатель результативного управления выступает в роли прочного фундамента для новых ИТ проектов. На третий год руководство запланировало обновление имеющейся, сильно кастомизированой системы управления складом на ее современную тиражную версию. Обновление системы должно устранить большую часть модифицированного функционала и обеспечить возможность использования механизмов интеллектуального планирования и управления. Гигантский объем кастомизации в текущей системе управления складом часто затрудняет процессы изменений, создавая препятствия для будущих усовершенствований. Увеличение прозрачности и легкости понимания бизнес-процессов поможет изменить и упорядочить работу складского комплекса таким образом, что существующие изменения в системе управления складом станут избыточными. Фактически она сможет приблизиться к лидерам рынка. Возможно, спустя еще несколько лет она сможет даже присоединиться к их группе. Мы обсудили здесь все существенные моменты, поэтому теперь вы сможете сами создать свой план действий. План действий должен разрабатываться на три года. Это оптимальный период для реалистичного планирования. Поскольку будущее неопределенно, любой более длительный период планирования будет выглядеть как фантазия. С другой стороны, необходимо знать, чего мы хотим добиться в течение этих трех лет, так как может быть необходимо начать некоторые изменения уже сейчас. Типичными примерами являются крупномасштабные программы преобразований бизнес- процессов или внедрения ИТ. В плане действий мы выделяем три этапа:. Невозможно построить дом, не создав надежного фундамента. Точно так же мы нуждаемся в хорошей основе для дальнейшего развития, каковой является прозрачность процессов. Какие действия необходимо выполнить руководству складского комплекса, чтобы заложить надежный фундамент для дальнейшего развития? Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает использовать следующие приемы для обеспечения прозрачности рабочего процесса:. Если деятельность вашего склада не соответствует этим базовым принципам, мы рекомендуем начать свой план с их внедрения. Это позволит обеспечить минимально необходимый уровень прозрачности для формирования основы развития. Далее нам потребуется восстановить баланс между стадиями развития. Какие-либо проекты по внедрению улучшений будут более продуктивными при сбалансированных значениях показателей развития склада на каждой из стадий. Действия, которые вы планируете выполнить для создания основы, должны содействовать восстановлению баланса между стадиями развития. Возьмите тест развития склада и убедитесь в этом сами. Если ваши показатели по стадиям развития все еще разбалансированы, включите в план действий проекты, направленные на восстановление баланса. После формирования основы на первом этапе и восстановления баланса стадий управления на втором пришло время создать непрерывный цикл совершенствования рабочего процесса склада. В основе данного цикла лежит прозрачность, которую мы обеспечили в целях постоянного улучшения качества работы складского комплекса. Существует всемирно известная модель, которая использует управленческие данные для циклического повышения качества работы — цикл Деминга Walton и Deming, Рисунок 8 состоит из четырех повторяющихся стадий:. Таким образом, цикл Деминга выступает в роли системной процедуры, позволяющей организовать непрерывное совершенствование работы склада. Качество работы склада регулярно оценивается, а результаты анализа используются руководством и сотрудниками склада для совместного поиска возможных путей улучшения. Непрерывный цикл совершенствования является, наверное, самым мощным инструментом для улучшения качества работы складского комплекса. К сожалению, только некоторые склады используют этот метод на регулярной основе. Другими примерами процедур, требующих систематического применения, являются Lean и Six Sigma. На самом деле, только треть респондентов регулярно используют показатели эффективности для поиска идей по улучшению работы склада. Исходя из этих данных, становится ясно, почему большинство складов до сих пор являются аутсайдерами. Использование показателей эффективности для улучшения деятельности склада респондентами тестирования уровня развития склада. Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает инструменты для развития складского комплекса. В частности, она использует показатели эффективности, стандартизацию бизнес-процессов, систему управления складом и много других инструментов для улучшения деятельности склада. Однако следует отметить, что сами по себе эти инструменты не приносят значительных преимуществ. Результаты появляются, когда мы используем эти инструменты для реорганизации процессов, изменения поведения персонала и принятия более рациональных решений. Инструменты управления — это всего лишь средство решения задач. Фактически реальная выгода появляется, например, только когда мы меняем топологию склада, улучшаем алгоритмы системы управления складом или придумываем различные способы взаимодействия с клиентами. Успешные изменения не только приносят выгоду, но и мотивируют сотрудников не останавливаться на достигнутом результате. Успех—это радость, мотивирующая персонал, и все должны знать о нем. Таким образом, если мы хотим использовать методологию управления складом как источником конкурентных преимуществ компании, нам необходимо сфокусироваться не только на внедряемых инструментах управления, но также на конкретных практических действиях, направленных на оптимизацию и достижение успеха. Способы оптимизации согласно методологии управления складом как источником конкурентных преимуществ компании. Какие способы оптимизации должны быть применены, сильно зависит от конкретного склада. Методология управления складом различает девять вариантов см. Каждый способ действия имеет свои результаты, и каждая стадия развития требует своих способов. Самым очевидным подходом к улучшению качества работы является проведение анализа рабочего процесса на складе и определение путей его рационализации. Мы рассматриваем бизнес-процессы как совокупность действий и процедур, выполняемых в складском комплексе людьми и оборудованием для обработки потока товаров. Если реорганизовать рабочий процесс таким образом, чтобы для выполнения работы требовалось меньше времени, пространства и материалов, мы сможем повысить эффективность складских операций. Типичным примером может служить исключение лишних перемещений или сокращение длины пути отбора заказа с помощью АВС-классификации см. Соответственно, будет требоваться меньше персонала, оборудования, складского пространства и упаковочных материалов. В то же время, рационализация складских операций может снизить время обработки заказов, увеличить пропускную способность, повысить точность, а также гибкость складского комплекса. Таким образом, это не только снизит затраты, но и повысит уровень обслуживания клиентов. Водителю вилочного погрузчика требуется в среднем 3 минуты для размещения палеты на складе. Давайте введем АВС-классификацию товаров и будем хранить быстро продающиеся товары А в начале склада, товары В со средней скоростью продажи — в середине склада и медленно продающиеся товары С — в глубине склада. В результате среднее время размещения будет снижено до 2. Теперь водитель вилочного погрузчика может выполнить 24 операции по размещению в час вместо Управление складом как источником конкурентных преимуществ компании выделяет три способа рационализации складских операций см. Первый вариант — это устранение лишних элементов процесса. Иногда части процесса являются избыточными или возникают из-за неправильного или ошибочного выполнения предшествующей процедуры. Второй способ — это улучшение качества операций. Мы делаем то же самое, но более эффективно. И, наконец, третий — это объединение операций для создания эффекта масштаба, например, одновременное перемещение за один раз двух палет вместо одной. Производительность сотрудника или оборудования определяется как частное результата работ и времени, затраченного на его получение. Например, работник выполняет операций отбора за 8 часов. Следовательно, его выработка составляет 25 операций в час. Современные WMS в сочетании с коммуникационными системами, работающими в режиме реального времени, такими как радиотерминалы, позволяют нам провести подробный анализ производительности складских процессов. Они отслеживают в режиме реального времени, какие действия были выполнены, кем, и сколько это заняло времени. Благодаря этим данным, мы можем получить очень точную и детальную расшифровку потраченного времени. На Рисунке 18 приведен пример такой расшифровки. Данные показывают не только то, сколько времени персонал тратит на выполнение различных задач, но и сколько времени сотрудники не работают время простоя. В нашей книге мы четко различаем понятия эффективности ресурса и его полезного использования, поскольку особенности этих понятий, управленческие механизмы, воздействия и инструменты, которые влияют на эти два фактора, значительно отличаются. Эффективность показывает, сколько всего было сделано за время работы персонала и оборудования, в то время как полезное использование показывает ту часть рабочего времени, в течение которого сотрудники и техника действительно выполняли различные складские операции, такие как комплектация и фасовка. Этот показатель применяется также и к оборудованию. Водителю вилочного погрузчика требуется в среднем 2. Таким образом, водитель выполняет 16 операций размещения в час вместо 24, как в предыдущем примере. Разница заключается не в том, что он работает медленно, а в том, что он не работает постоянно. В предыдущем разделе мы рассмотрели три способа увеличения эффективности процессов на складе. Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании также определяет три варианта улучшения коэффициента полезного использования ресурсов. Первый — это сокращение избыточных мощностей путем приведения объема ресурсов в соответствие с реальным уровнем рабочей нагрузки. Второй — это активизация сотрудников путем устранения узких мест и использование взаимозаменяемого мультифункционального персонала. Если действия выполняются слишком рано, они могут поставить под угрозу выполнение других задач или увеличить потребность в ресурсах. Рассмотренные ранее шесть способов оптимизации позволяют сформировать высокопроизводительные складские бизнес-процессы. Благодаря эффективным процессам и правильному распределению ресурсов складской комплекс может предоставлять надежные высококачественные услуги, сохраняя баланс качества и затрат и, как следствие, конкурентоспособность. После проведения оптимизации внутренних бизнес-процессов у компании еще остается потенциал экономии за счет внешних звеньев цепочки поставок. Управление складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает другую точку зрения на предоставляемые им услуги. Действия, которые должен выполнить склад, являются непосредственным результатом решений, принимаемых подразделениями компании и другими звеньями цепочки поставок. Таким образом, все участники этого процесса должны понимать, как запрашиваемые услуги влияют на затраты, иначе цепочка поставок станет источником дополнительных потерь. Подразделения компании, как и другие компании в цепочке поставок, имеют различные цели. Управление складом как источником конкурентных преимуществ согласует цели различных участников процесса таким образом, что они используют логистические услуги, предоставляемые на основе разумного компромисса между качеством сервиса и затратами на его предоставление. Есть множество примеров, когда незначительное изменение какого-либо параметра услуги значительно снижало ее стоимость. Как следствие, мы можем обеспечить конкурентоспособный уровень услуг по более низкой цене для всей цепочки поставок в целом. Четвертая стадия развития—сотрудничающее управление складом — выходит за пределы стен складского комплекса. Комплексная оптимизация процессов во взаимосвязи с другими подразделениями и участниками цепочки поставок выходит за рамки компетенции обычного руководителя складом, менеджера по логистике или сбыту. На данном этапе нам нужен управляющий цепочкой поставок, который обеспечит сбалансированность работы различных подразделений. Сотрудничающее управление складом различает три действия для достижения оптимального уровня сервиса. Первое — оптимизация рационализация структуры заказов и, следовательно, снижение сложности рабочего процесса на складе. Зачем держать на складе такое большое количество запасов? Всегда ли необходимо принимать и отгружать такие маленькие и частые заказы? Стоит ли компенсировать ошибки поставщиков? Второе — обеспечение баланса колебаний загрузки склада. Чередование между высоким и низким спросом требует большой гибкости в управлении ресурсами со всеми вытекающими затратами. И, наконец, третье — ускорение и замедление процессов. Более быстрый цикл обработки товаров позволяет снизить количество товарно-материальных запасов в цепочке поставок благодаря отсутствию необходимости накопления резервов. Тем не менее, более медленные процессы позволяют лучше спланировать затрачиваемые ресурсы и упростить процессы на складе. Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ позволяет разрабатывать различные проекты развития складского комплекса. Главной предпосылкой успешной реализации проекта является готовность организации к изменениям. Тем не менее, мы видим множество компаний, терпящих неудачу при осуществлении своих проектов по ряду очевидных причин. Поэтому мы делаем акцент на следующих необходимых условиях:. Снижение расходов может дорого вам обойтись! Некоторые проекты по уменьшению операционных затрат требуют значительных инвестиций. В результате такие вливания могут окупиться только через много лет. На практике приемлемым обычно считается срок окупаемости инвестиций, не превышающий трех лет, то есть стоимость проекта не может превышать годовую экономию более чем в три раза. Таким образом, запланированная экономия, которую обеспечивает реализация методологии управления складом как источником конкурентных преимуществ компании, должна достигаться максимум за три года. Прежде, чем проект будет одобрен руководством, необходимо изучить все потенциальные затраты на проект и выгоды от его реализации. Этим занимается проектная команда. Ниже приведены главные статьи затрат на проект в виде контрольного списка. Мы разделяем разовые инвестиции и ежегодные эксплуатационные расходы. На основе предоставляемых поставщиками оценок проектная команда должна выполнить обоснованную оценку стоимости его реализации. Выгоды от проектов в целом сложнее подсчитать, чем затраты на их реализацию. Тем не менее, всегда можно сделать обоснованное предположение. Провести совещание с ответственными сотрудниками, составить список потенциальных выгод и оценить экономию от каждой из них. В итоге руководство должно принять решение о реализации этих идей. Выгоды от реализации проекта могут быть очень разнообразны. Достижение более высокой производительности складского персонала обеспечивает выгоды, которые выражаются в сокращении затрат на оплату труда и эксплуатацию оборудования. Среди других выгод могут быть сокращение времени обработки заказа, более эффективное использование пространства и большая точность учета запасов. Эти улучшения можно выразить материально в форме снижения затрат на обслуживание складского помещения и запасов или в форме дополнительных продаж. Также можно достичь экономии в сфере ИТ путем внедрения информационных систем с низкой стоимостью обслуживания. Некоторые очень важные выгоды, такие как улучшение уровня обслуживания клиентов и увеличение добросовестности сотрудников, почти невозможно выразить в виде финансовой экономии. Такие выгоды следует рассматривать как нематериальные. Мы считаем, что большое количество выгод связано с затратами на персонал. Для количественного выражения этих выгод необходимо, во-первых, определить группу сотрудников, где будет получен результат. Это могут быть, например, приемщики, водители погрузчиков, сборщики заказов или диспетчеры. Соотнося оптимизационные мероприятия с группами сотрудников, мы получим более точное представление о реалистичности планируемой экономии и предотвратим дублирование идей. Во-вторых, мы определяем, какое время сотрудники тратят на выполнение работы и оцениваем возможную потенциальную экономию. Для этого не существует универсального правила, однако отвлеченные умозаключения и предположения могут нас далеко завести. Иногда полезную информацию могут дать нормативные показатели или опыт других компаний. Хорошим практическим инструментом является обдуманная оценка и сравнение всех оптимистичных и пессимистичных результатов каждого оптимизационного мероприятия. Этот метод формирует ряд потенциальных значений экономии. Наилучшим прогнозом в данном случае является усредненное значение всех вариантов. Не сомневаясь, включайте в расчеты даже небольшую экономию. Любой вклад на пользу! После оценки всех затрат и выгод необходимо рассчитать период окупаемости. В соответствии с вышеприведенным общепринятым правилом, срок возврата инвестиций не должен быть более, чем три года. Если период окупаемости превышает три года, нам необходимо пересмотреть наш план:. Несомненно, существуют и другие проекты с гораздо более привлекательным периодом окупаемости. Выше мы обсудили, как создавать реалистичные планы. Теперь необходимо осуществить их. Успешная реализация проекта — это почти всегда тяжелая работа. Существует большое количество книг по управлению проектами, и мы не ставим перед собой задачу рассмотреть здесь все связанные с этим вопросы. Тем не менее, мы хотели бы дать 10 практических рекомендаций:. Оценка стоимости проекта составляет от 1,, до 1,, евро. Команда проекта рассчитала, что экономия от реализации проекта составит от , до , евро в год. Однако планируется увеличение ежегодных эксплуатационных затрат на 70, евро в связи с дополнительным обслуживанием и поддержкой программного обеспечения и оборудования. Несмотря на огромный потенциал развития складских комплексов, большинству компаний не удается достичь намеченного прогресса. В этой главе мы описали пять составляющих успешных изменений. Первая составляющая — это корпоративная культура, ориентированная на изменения, и люди, испытывающие потребность в развитии и мотивированные на активные действия. Вторая составляющая — это направление развития, выраженное в стратегии склада, базирующейся на общекорпоративной стратегии. Третья — это путь развития склада, представленный в форме плана действий. Четвертая — это радость от достигнутых успехов, формирующая мотивацию персонала. Другими словами, важно не только создание механизмов долгосрочных улучшений, но также и реализация краткосрочных мероприятий, которые позволяют ощутить реальный прогресс уже сегодня. Наконец, пятая составляющая — это профессиональное управление процессом развития, проектный менеджмент, который успешно ведет проект прямо к достижению заданных целей. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Metrika ; yaCounter
Поступательное развитие бизнеса определяется учетом человеческого фактора во всех без исключения сферах организации и управления на фирме. Работа на складе связана с материальной ответственностью, что само по себе уже выдвигает роль человеческого фактора на первый план. Но при этом одного учета явно недостаточно: По-настоящему успешной работу управленцев можно признать единственно в случае подчинения себе человеческого фактора, устранения стихийности, исключения злоупотреблений или халатности. То есть, выражаясь другими словами, складской персонал нуждается в корректной организации труда, когда не возникает путаницы или затруднений с распределением и благополучным выполнением по плану заданий, когда максимально используется интеллектуальный и трудовой потенциал коллектива, когда работники испытывают удовлетворение от проделанной работы и вместе с тем ответственность за порученное им дело. Первая система НОТ была разработана американским инженером Ф. Тейлором — , который предпринял попытку в условиях интенсификации промышленности искоренить пассивность и леность работников за счет изобретения особых, принципиально новых приемов рационального менеджмента. С момента признания обществом эффективной и выгодной рационализации управления завершился предшествующий этап в развитии капитализма. Эпоха безраздельного господства хозяев-капиталистов сменилась эпохой менеджеров — управленцев, которые готовы действовать в интересах производства и нести ответственность за свои решения и принятие рисков. В Российской Империи условий для зарождения научной организации труда не имелось, поскольку последствия научно-технического рывка, имевшего место при Александре III, были преданы забвению в период царствования Николая II, когда промышленность и сельское хозяйство пришли в упадок. Ситуация [23] изменилась лишь в конце х гг. Следующий скачок в накоплении знаний в сфере производственного управления произошел на рубеже х гг. Однако обе указанные вехи в развитии НОТ в России-СССР не имели принципиального значения, поскольку представляли собой аккумуляцию знаний без их переработки и последовательного внедрения в жизнь. Западные заимствования и отечественные новации сводились к слепой, бездумной имитации, которая со всей неизбежностью оказывалась неэффективной и неприспособленной. Современный менеджмент в складском хозяйстве России нуждается не в бессмысленных имитациях, а в экономически обоснованных рекомендациях, творческой интерпретации мирового и советского опыта. Первично система НОТ, в фазе тейлоризма , сводилась к определению оптимальных приемов труда с их отработкой до автоматизма путем подробного анализа трудовых операций выявление неловких, лишних и эффективных телодвижений. Итогом тейлоризма является жесткая регламентация рабочего цикла с оптимальным чередованием труда и отдыха. Сегодня ситуация принципиально иная. Научной организацией труда в складском хозяйстве в ее нынешнем понимании надлежит называть комплекс организационных, экономических, технических, социальных и некоторых других мероприятий, позволяющих максимально полно и с выгодой интегрировать наличествующие людские, финансовые и технические ресурсы в едином транспортно-складском процессе. Причем такая выгода выражается в: Последнее утверждение заслуживает особого внимания. Склад не приносит прибыли непосредственно, но продуктивность труда складского персонала сказывается на общем финансовом результате фирмы. Склад — это не просто место, где недвижно лежат различные вещи, ставшие временно ненужными, но важное подразделение фирмы, как мы убедились, которое в процессе своего функционирования вводит немалый вклад в изменение доходов компании. Следовательно, умело применяя НОТ на складе, можно добиться устойчивого увеличения прибылей. Принимая во внимание изложенное выше, можно сформулировать экономические задачи научной организации труда на складе. Эти задачи в их совокупности состоят в том, чтобы привести в соответствие организационные формы и условия труда в соответствие с современным уровнем техники. Конкретно они включают в себя: Методология решения означенных задач должна быть ориентирована на достижение в конечном итоге главной цели складского хозяйства: В центре внимания экономических задач стоит имущество, хозяйство, а не человек. В центре внимания социальных задач НОТ стоит опять-таки не человек, а клиентская организация, рынок как совокупность потребителей, общество в целом. Эти задачи ориентированы на достижение второй значимой цели — всемерного удовлетворения потребностей рынка и качественного обслуживания клиентуры. Задачи, которые приходится решать на пути к достижению данной цели включают в себя: Таким образом, менеджер по персоналу ставит перед собой задачу превратить склад при сохранении его полной самостоятельности и даже — в оптимуме — при повышении его самостоятельности как структурного подразделения в одну из служб сервиса. Строго говоря, служба сбыта, которая ведет переговоры с партнерской фирмой, не оказывает никаких услуг, но только договаривается об их оказании. А непосредственно услугу оказывает склад, который осуществляет передачу фирме товарно-материальных ценностей в соответствии с условиями заказа. Психофизиологические задачи направлены на достижение цели обеспечения максимальной отдачи от работника, полной реализации его потенциала. То есть в центре внимания психофизиологических задач научной организации труда стоит именно человек-работник, причем равно как трудовая единица и как личность. Решение перечисленных задач означает раскрытие способностей работника, развития его личности в деятельности и, как следствие, рост заинтересованности в улучшении хозяйственных результатов. Разделение труда на складах. Напомним, что разделением труда называется разграничение производственных заданий между персоналом по признаку профессиональной подготовки с функциональным обособлением работников и формированием малых социальных групп разной величины — от элементарных трудовых ячеек бригад до крупных структурных подразделений. Развитие складского хозяйства предполагает разделение труда и четко организованную кооперацию персонала при осуществлении технологического процесса работы склада. Разделение труда тем глубже, чем выше специализация предприятия и чем совершеннее трудовой процесс, причем роль специализации особенно заметна на складах и базах предприятий оптовой и мелкооптовой торговли. Совершенство трудового процесса проявляется на складах промышленных предприятий или предприятий с развитой транспортной службой, что требует выполнения на складе большого комплекса погрузочно-разгрузочных работ. Разделение труда возможно по двум признакам: Деление персонала по степени автоматизации и механизации труда затруднено, поскольку зависит от значения уровня автоматизации, то есть от оснащенности конкретного складского хозяйства соответствующими техническими средствами. Современные технологии позволяют полностью автоматизировать труд, а в ряде случаев это даже неизбежно смотря по виду продукции. Низший персонал представлен операторами тех или иных автоматических систем, и эти работники в основной массе взаимозаменяемы. Высший персонал представлен управленцами, которые имеют узкую специализацию, поскольку ответственны за разные виды автоматических систем и даже за разные участки той или иной системы. Так, маленькой фирме невыгодна узкая специализация большого числа складских работников; такая организация направляет все ресурсы на повышение квалификации и всестороннее технического и экономическое развитие персонала: При низкой автоматизации и механизации труда, преобладании ручного труда со всей необходимостью приходится утверждать узкую специализацию среди низшего персонала, но при этом наблюдается некоторое иногда — сильное обобщение функций у высших управляющих на складе. Специализация низшего персонала позволяет каждому работнику довести до автоматизма навыки физического труда, не распылять силы и не тратить время на параллельные задания в виду сложности и длительности работ. Грузчиков, таким образом, невыгодно привлекать к ремонту автотранспорта, а механиков по обслуживанию конвейерных лент — к ремонту вентиляции и микроклиматического оборудования. Разделение труда по характеру выполняемых функций доминирует, поскольку предполагает функциональную специализацию работника за счет должной профессиональной подготовки. По данному признаку всех складских работников можно разбить на следующие группы: Отметим, что разделение труда по функциональному признаку означает в большинстве случаев закрепление за работником ответственности за какую-либо группу материалов или иных ценностей. Рассматривая разделение труда на складе, эксперты выделяют его основные виды:. Разделение труда подразумевает синхронное сосуществование различных видов трудовой деятельности и лежит в основе развития организации производства и труда. Однако не следует рассматривать разделение труда как процесс специализации работников, сужающий область деятельности человека путем выполнения все более ограниченных функций и производственных операций. Это означает, выделение в коллективе таких категорий работников, как рабочие, руководители, специалисты и служащие. Отличительной чертой в развитии этого вида разделения труда является рост доли специалистов в составе производственного персонала. Основные работники непосредственно задействованы в выполнении технологических операций, вспомогательные — создают необходимые условия труда для основных работников. Согласно функциональному признаку на складских комплексах следует иметь подразделения по следующим ключевым направлениям работы:. Комплектовщик проверяет исправность транспортировочных средств и другого оборудования. Производит их очистку, смазку, мелкий ремонт в случае необходимости. Осуществляет своевременную погрузку и выгрузку товаров поступивших на склад. Комплектует заказы для отгрузки и оправки потребителю. Сортировщик проводит сортировку и упаковку продукции в соответствии с ГОСТами и техническими условиями, он осуществляетследующие операции:. Механики, отвечающие за безаварийное и отлаженное функционирование всех видов оборудования, их верную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание, осуществление работ по его усовершенствованию и повышение экономичности ремонта оборудования, а также слесари, техники, плотники, аккумуляторщики и другой обслуживающий персонал;. В их служебные обязанности входит установление требования к запасам и оборудованию склада, соответствия их качественных характеристик нормативным документам, а также заключенным контрактам, а также участие в определении соответствия проектов планов материально — технического обеспечения склада, в контроле над выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией сырья, материалов, топлива, оборудования и готовой продукции. Работники этого подразделения осуществляют контроль наличия материальных ресурсов и готовой продукции на складах и отвечают за связь с заказчиками и поставщиками, а также оформляют документацию на отгрузку товаров. Товароведы принимают участие в осуществлении инвентаризаций, а также следят за соблюдением правил хранения материальных ресурсов на складе, подготовкой к отправке заказчикам готовой продукции, готовят нужную документацию, связанную с поставкой и реализацией товаров, участвуют в составлении отчетности;. Заведующий руководит функционированием склада по приему, хранению и выдачи продукции, по их рациональному размещению на складских площадях, а также отвечает за сохранность продукции, соответствие режимам хранения, правилам оформления и сдачи отчетности. Контролирует исправность противопожарной сигнализации и средств пожаротушения, состоянием помещений, оснащения и инвентаря на складе, а также обеспечивает в срок их починку. Организует осуществление погрузочно-разгрузочных работ на складе в соответствии с нормами и правилами. Следит за ведением учета технологических операций на складе, положенной отчетности. Принимает участие во внедрении в организацию складского хозяйства современных технологий. Экспедитор отвечает за прием, обработку, отправку по назначению поступающих грузов, документов и писем, их сохранность и доставку в срок адресатам. Следит за правильностью ее оформления. Проверяет сохранность тары и наличия вложений в соответствии с сопроводительными документами, а также — в составлении актов при обнаружении недостачи или порчи. Следит за использованием оснащения, технических средств и инвентаря в соответствии с определенными техническими условиями. Обеспечивает требуемый порядок складирования и сохранность материальных запасов, документации и корреспонденции при их перевозке. Кладовщик осуществляет прием, хранение и отпуск продукции, а также их размещение на складе. Он отвечает за ее сохранность и соблюдение режимов хранения, а также учет технологических операций. Отвечает за составление и сдачу отчетных документов, в соответствии с правилами. Осуществляет контроль состояния складских помещений, инвентаря, технических и противопожарных средств. В крупных терминалах могут выделяться подразделения общественного питания и медицинского обслуживания. Особым видом разделения труда является его технологическое разделение, которое развивается в зависимости от вида работ и технологических операций. Та складе определяющим фактором такого разделения труда является схема технологического процесса. Модификации в технологическом разделении труда определяются ростом доли механизированного труда, сокращением численности узких профессий, увеличением численности профессий широкого профиля. Существенным видом разделения труда является квалификационное разделение труда, определяемое сложностью технологических операций. Оно напрямую взаимосвязано с повышением культурно-технического уровня персонала, ведущим к снижению численности малоквалифицированных работников. Квалификационные отличия между сотрудниками склада определяются различной сложностью выполняемых операций. Работники одной и той же профессии или специальности могут отличаться разным уровнем знаний, рабочих навыков и производственным стажем. Эти отличия обуславливают квалификацию качество работы и определяют разделение работников по тарифным разрядам. Формы кооперации труда на складах. Разделение труда на любом складе обуславливает его кооперацию. Кооперация труда представляет собой коллективное участие работников в одной или нескольких взаимосвязанных технологических операциях. Благодаря кооперации обеспечивается оптимальная слаженность действий работников склада, осуществляющих различные производственные задачи приемки, хранения продукции, погрузочно-отгрузочные работы , необходимое взаимодействие подразделений склада. Кооперация труда на складах реализуется в разнообразных формах, которые обуславливаются спецификой выполняемых работ. На форму кооперации оказывает влияние оснащение и особенности технологического процесса, а также доля разделения производственных операций на складе. Кооперация труда целесообразна как при индивидуальном выполнении технологических операций на отдельных местах отбор, комплектация , при совмещении производственных функций и специальностей, а также при совместной работе. Сегодня первое место среди коллективных форм организации труда на складе занимают производственные бригады, групповые формы организации труда. Бригада представляет собой группу работников отборщики, кладовщики, комплектовщики , объединенных единой целью, сообща осуществляющих технологический процесс или его отдельную часть и коллективно отвечающих за результаты труда. При этом каждый член бригады на добровольных началах признает над собой власть их собственного объединения. Объем работ на складе определяется в договоре с его администрацией. Никто не имеет права включать в производственную бригаду или исключать из нее работника, если против этого решения выступает весь коллектив или совет бригады. На складе члены бригады нередко выполняют определенные вспомогательные операции — транспортные, наладочные, контрольные и т. Специализированные бригады, как правило, комплектуются из работников одинаковых профессий и осуществляют однотипные технологические операции. Комплексные бригады формируются работников разнообразных профессий для осуществления комплекса взаимосвязанных, но технологически различных операций. Каждому члену бригады поручается выполнение определенной технологической операции, соответствующей его квалификации. При таком подходе отсутствует строгое разделение труда, что обуславливает привлечение работников к выполнению других производственных задач, входящих в общий технологический процесс. Например, комплектовщик может выполнять работу грузчика и транспортного рабочего;. В возможный состав комплексной бригады может входить заведующий секцией склада, кладовщик, экспедитор, товаровед, сортировщик, комплектовщик, грузчики, водители напольного транспорта. Не исключены и другие варианты комплектования бригады. Численность членов бригады обуславливается принятой специализацией персонала, схемой технологического процесса, степени механизации и автоматизации операций на складе, периодичности и количества поступления и отгрузки продукции. Совмещение профессий и должностей на складе способствует сокращению численности персонала, снижению простоев оборудования и повышению производительности труда. Так, комплектовщик, водитель электротранспорта и экспедитор на складе могут совмещать профессии грузчика, подсобных рабочих, уборщиков, а кладовщик комплектовщика и отборщика, подсобных рабочих могут заменять также слесари-ремонтники и рабочие по обслуживанию и текущему ремонту оборудования. Слесарь-ремонтник также может совмещать должность слесаря-электрика или специалиста по обслуживанию холодильных установок. Определяя должность для совмещения, следует внимательно рассматривать структуру функциональных обязанностей работника по основной и совмещаемой должности, а также рабочее время, необходимое для их выполнения. Необходимо учитывать общность специфики осуществляемых операций, их временную очередность, взаимосвязанность, расстояние между рабочими местами. Важно также следить за тем, чтобы при выполнении основной работы, не страдало качество выполнения совмещаемой. Характерной чертой бригадного подряда является распределение заработной платы всем членам бригады поровну соразмерно выработанным часам , за исключением надбавки за разряд. При этом членам бригады может выплачиваться стабильный оклад, равный определенному проценту от фонда заработной платы, а остаток заработанных средств распределяться с учетом коэффициента трудового участия раз в месяц или раз в три месяца. Это помогает верно оценить работу каждого члена бригады с учетом его личного вклада в общие достижения. Организация труда управленческого персонала. Рассмотрим общие вопросы организации труда складских работников, акцентировав внимание на разделении труда более подробно организационный момент анализируется в разделе 3. Добиться высокой производительности труда управленцев позволяет в первую очередь такая мера, как внедрение средств автоматизации компьютеризации и оргтехники. Отметим, что внедрение отнюдь не означает просто закупку таковой техники с оглядкой на новизну модели и престижность торговой марки. В действительности внедрение состоит в максимальном использовании возможностей оборудования при решении текущих задач складского хозяйства. Это весьма проблемный момент, поскольку несмотря на избыток дорогостоящей техники в нынешних фирмах подавляющее большинство управленцев решительно неспособны применять в повседневных делах весь потенциал hardware и, в особенности, программного обеспечения. Данные операции включают в себя: Сюда же следует отнести недостаточно активное использование средств передачи электронных документов e-mail, факс , что создает множество проблем в отношениях между грузоотправителем и грузополучателем;. Таким образом, рост производительности труда напрямую связан с ростом культуры труда, технической грамотностью персонала. Также немалую роль играет планировка офисов складских управленцев, их размещение, обеспечивающее связь с прочими помещениями склада. Такие помещения должны быть оснащены электронной техникой и системами безопасности, тесно связанными с аналогичным оборудованием в прочих отделениях складского хозяйства. Меблировка офисов должна осуществляться с учетом физиологических потребностей работников, эргономических принципов, [33] последовательности трудовых операций. Организация труда лиц, занятых на погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах. От активности указанных лиц непосредственно зависит производительность труда, суть которой сводится к опережающему росту объемов реализации при малом росте или даже сохранении на прежнем уровне численности рабочих. Внедрение НОТ способно дать высокую отдачу от каждого из работников за счет предоставления ему таких технологий, методик, приспособлений и обеспечения иных условий, в которых гарантируется ритмичность производства и оптимальный режим труда и отдыха. Конечным критерием полезности предпринятых мер послужит сокращение непроизводительных потерь рабочего времени. Стоит поименно назвать следующие факторы, благоприятно сказывающиеся на продуктивности деятельности работников в складском хозяйстве. Планировка рабочих мест с перестановкой оборудования в случае необходимости. Обучение рабочих новым методам и приемам труда, в особенности в плане ознакомления с возможностями оборудования. Наличие в складском хозяйстве систем материального и морального стимулирования, адекватных трудовым затратам персонала и финансовому положению предприятия. Нормирование труда, в особенности введение норм времени, установленных применительно к конкретным условиям техническим процессам конкретного складского хозяйства. Учет физиологических особенностей трудовой деятельности человека, применение методик эргономики. В частности, при необходимости проводить работы в холодильниках, неотапливаемых помещениях и на открытых площадках складской комплекс обязательно должен включать помещения для обогрева работников, чтобы избежать заболеваемости среди персонала и пустых затрат мускульной энергии. Микроклиматический контроль и химический контроль воздуха в складских помещениях, что одинаково важно для а сохранения здоровья работников, б исправной работы оборудования, в сохранности товарно-материальных ценностей. В первую очередь стоит обратить внимание на колебания температуры, уровень влажности, степень запыленности. Важно знать, что запыленность может быть следствием хранения пылевыделяющих материалов например, строительные: Контроль уровня освещенности, что также имеет двоякое значение — а забота о зрении персонала и б забота о четкости исполнения работ: Заметим, что на уровень освещенности в неменьшей степени влияет окраска стен. Оптимальны в этом отношении нежно-голубой, светло-зеленый, ненасыщенный желто-зеленый, светло-оранжевый умеренно. Завершает перечень требований обязательное определение экономической эффективности проведенных на складе мероприятий по внедрению научной организации труда. После всех предпринятых мер экономисты фирмы должны убедиться, что затраты на их осуществление действительно принесли желанный результат. И не в последнюю очередь финансовый анализ должен охватить внедренную систему нормирования труда, поскольку это один из ведущих факторов повышения продуктивности работ. Подробнее этот момент будет рассматриваться в следующем пункте 3. Нормирование труда надлежит рассматривать как одно из важнейших направлений НОТ. В складском хозяйстве нормативы крайне необходимы в силу того обстоятельства, что складское хозяйство играет ключевую роль в распределении хранящегося продукта — будь то готовая продукция или производственные запасы, то есть влияет как на производство, так и на сбыт. При этом нормирование гарантирует контроль на мерой труда и мерой потребления, выявляя резервы роста производительности труда и повышения эффективности управления хранящимися ТМЦ. Без применения нормативов в рамках НОТ невозможно планирование каких бы то ни было работ на складах и базах, а стало быть, и составление маркетинговых планов и бюджетирование. Внедрение норм труда не следует отождествлять с использованием прочих нормативов, существующих в складском деле нормы естественной убыли продукции и т. Подходы к нормированию труда на складах. В целях наиболее полного соответствия норм труда в складском хозяйстве и обеспечения максимального использования резервов складского производства показано применять аналитический метод нормирования, который гарантирует рост производительности труда. Данный метод сводится к тому, что нормируемая работа предварительно расчленяется на составляющие ее технологические и трудовые элементы, которые тщательно исследуются, после чего на основании итогов проведенного исследования проектируются рациональные условия и методы выполнения этих элементов. В соответствии с одобренными условиями и методами производится расчет необходимых затрат рабочего времени. Аналитический метод установления норм имеет две разновидности, различаемые по способу определения затрат времени: Аналитически-расчетный метод предполагает определение затрат времени по заранее установленным межотраслевым и отраслевым нормативам. Поскольку в постсоветской экономике ученые не уделяют должного внимания вопросам нормирования, приходится пользоваться сохранившими актуальность нормативами советских времен. Точность полученных норм не особенно высока, к сожалению, поскольку такие нормативы устанавливаются на типовые организационно-технические условия труда. Вот почему показано пользоваться означенным методом лишь при условии, если, во-первых, складское хозяйство невелико, а во-вторых, применяться они будут в большом хозяйстве, но сравнительно недолго. Несомненным плюсом метода является то, что он менее трудоемок, отчего его выгодно применять в тот период, пока еще только готовится переход на нормы, полученные аналитически-исследовательским методом. При использовании означенного метода завскладом совместно с экспертами предприятия самостоятельно устанавливает нормы, не прибегая к помощи нормативов. Очевидно, что основу метода составляют исследования трудовых и технологических процессов, протекающих в конкретном складском хозяйстве. Действующие на сегодня в складском хозяйстве нормативы подразделяются на нормативы времени, численности и режимов работы. Не имея под рукой таких нормативов, невозможно даже добиться эффективных разделения и кооперации труда, поскольку в основу рационального разделения обязанностей среди персонала положено представление о времени на осуществление той или иной операции. Эти нормативы включают в себя несколько производных нормативов, в первую очередь нормативы времени обслуживания. Нормативы времени обслуживания представляют собой установленные величины затрат времени на обслуживание любой производственно-складской единицы: На основании данного норматива производится расчет норм обслуживания, в соответствии с которыми определяется число единиц оборудования, рабочих мест и т. Особое внимание уделяется этим нормативам при определении затрат времени на выполнение ручных приемов. Нормативы численности дают представление о максимально необходимой величине штата складских работников, достаточной для полноценного обеспечения производственного процесса. Нормативы численности содержат установленные нормы по количеству работников определенной категории. Эти нормативы применяются в целях правильной расстановки исполнителей и определения совокупных затрат труда той или иной категории работников. Завершают наш перечень нормативы режимов работы подъемно-транспортного оборудования , которые являются регламентированными величинами, необходимыми для расчета затрат времени машинной работы. Эти нормативы обеспечивают наиболее рациональное использование подъемно-транспортного оборудования подробнее о нем см. Финансовому менеджеру организации и завскладом требуется иметь четкое представление о том, насколько повысилась эффективность работы складского хозяйства в результате внедрения НОТ. Для оценки рациональности и эффективности существующей организации труда широко применяются математические методы, которые оперируют группами экономических показателей, характеризующих различные аспекты работы склада. Показатели целесообразности внедрения НОТ, отнесенные автором к первой группе, дают представление об улучшениях работы складского хозяйства на основании текущих измерений, без привлечения финансовых расчетов то есть за счет использования сугубо технических, технологических и эргономических формул, без использования формул экономического анализа, нуждающихся в таких показателях результативности, которые имели бы рублевое, денежное выражение. Показатели эффективности использования складских площадей и объемов. К показателям, характеризующим степень эффективности использования складских площадей и объемов, относятся следующие величины. Значение этого коэффициента всегда меньше единицы; в зависимости от типа и планировки складского помещения, а также способа механизации различных складских работ в особенности погрузочно-разгрузочных может принимать значения от 0,2 до 0,7. Очевидно, что оптимальному использованию складской площади соответствуют максимальные значения коэффициента. Чем выше показатель, тем дешевле стоимость хранения материала. Аналогичен этому показателю коэффициент? Коэффициент — равен отношению полезного объема V пол , то есть объема, отведенного под ТМЦ, к общему объему склада V общ:. Повысить значение данного показателя, а значит, и эффективность использования кубатуры склада, можно путем широкого применения в складском хозяйстве кранов-штабелеров, механических погрузчиков и т. Но количество не всегда равнозначно качеству, вот почему мало знать степень использования складского пространства, но еще и полезно установить меру интенсивности его использования. Коэффициентом интенсивности использования складского пространства служит показатель Г , который находится как отношение совокупного количества грузов Q Г , хранившихся в течение года на складе, к общей площади данного склада F общ:. Величина Q Г представляет собой годовой грузооборот склада. Показатели использования подъемно-транспортного оборудования. Показатели, характеризующие использование подъемно-транспортного оборудования, представлены двумя коэффициентами — коэффициентом использования грузоподъемности и коэффициентом использования во времени. Коэффициент использования механизмов во времени — вр находится как отношение того интервала времени Т ф , что механизм находился в работе, к общему времени Т общ , затраченному на погрузочно-разгрузочные работы:. Показатели производительности труда складских рабочих. Показатели, характеризующие производительность труда складских рабочих, представлены следующими коэффициентами. Во-первых, это производительность труда одного рабочего за смену q пр, вычисляемая как отношение общего количества переработанного материала Q общ упакованного либо распакованного, погруженного либо разгруженного и т. Обычно количество материала выражается через тонны или центнеры, а интервал времени берется равным от месяца до года. Посредством этой формулы рассчитывается фактическая производительность труда, которая сравнивается с плановой, чтобы получить представление о слабых участках технологического процесса в складском хозяйстве. Показатели степени механизации труда. Показатель уровня механизации складских работ У м имеет процентное выражение и находится как отношение объема механизированных работ Q мех к суммарному объему всех складских работ Q общ в тонно-перевалках:. Показатель степени охвата рабочих механизированным трудом Q М также имеет процентное выражение. Он определяется через отношение числа работников Р М , выполняющих производственные задания механизированным способом, к совокупному числу работников в складском хозяйстве Р:. Показатели сохранности товарно-материальных ценностей. Потери товарно-материальных ценностей в складском хозяйстве обусловлены естественной убылью определенного рода запасов, несоблюдением правил их хранения, чрезвычайными обстоятельствами. Небрежное обращение с ценностями при погрузочно-разгрузочных работах и неправильное их хранение выступают основными причинами больших потерь убыли материалов на складах. Заметим, что потери могут происходить и от хищения, но здесь будут рассмотрены лишь математически просто прогнозируемые потери в результате естественной убыли: Утечка присуща жидким МПЗ, усушка — некоторым жидким, но преимущественно твердым материалам. Усушка принимает различные формы, главные из которых — улетучиваемость, испаряемость, вымораживание. Свойство приклеивания демонстрируют жидкие и полужидкие материалы масла, лаки, краски ; эта способность выражается обычно в том, что материал приклеивается к таре, в которой находится. Величина потери при этом находится в математической зависимости от свойств как самого материала, так и характера тары. Подмочка присуща всем материалам, однако некоторые при этом не подвергаются особой порче лесоматериалы, если они, конечно, обработаны фунгицидом. Иные материалы, напротив, в результате подмочки приходят в абсолютную непригодность. К таковым причисляются цемент, алебастр и т. Механические повреждения типичны для хрупких материалов и изделий — стеклу, керамике и т. Убыль по причине выветривания наблюдается обычно в случае с сыпучими материалами те же цемент, алебастр и проч. Размеры естественной убыли зависят от свойств материалов, способа укладки и типа складского помещения, где осуществляется хранение этих материалов. Для определения ее размера пользуются формулой: Из формулы 11 видно, что для установления размера убыли требуется первоначально определить среднюю продолжительность хранения материала М [43]:. При этом средний остаток — находится как отношение суммы остатков материала, приходящихся на каждое первое число месяца учетного периода, к числу остатков. В советское время на большинство материалов и изделий были установлены нормы естественной убыли. Ими удобно пользоваться и теперь при установлении причин потерь материалов на складах при хранении и транспортировке. В этой связи большое значение имеет нахождение фактического коэффициента естественной убыли материалов и его сличение с нормативным. Для этих целей используется формула: Как было заявлено выше, ко второй группе причислены показатели, которые позволяют оценить эффективность работы складского хозяйства вовсе не по текущим технологическим улучшениям, но по финансовому результату. Эти показатели позаимствованы из формул экономического анализа и обычно имеют денежное выражение. Показатели объема работы складов и скорости оборота. Интенсивность работы складского хозяйства характеризуется показателями объема работы складов и скорости оборота, к каковым причисляются складской товарооборот и грузооборот, а также коэффициент оборачиваемости ТМЦ. Показатель выражается в тысячах и миллионов рублей. Складской грузооборот — аналогичный показатель, однако выражаемый в натуральных измерителях центнеры или тонны и характеризующий трудоемкость работы склада, базы. Коэффициент оборачиваемости материалов kоб равен отношению годового либо квартального оборота запасов к среднему остатку его на складе за тот же период:. Показатели, связанные с себестоимостью складской переработки груза. Мотивация — базовый психологический процесс из влияющих на поведение человека на рабочем месте, в силу чего учет мотивов работников способствует результативному управлению персоналом. Мотивы можно условно называть потребностями, но строго говоря, такое отождествление несколько ошибочно: Сами эти силы порождены существованием потребностей. Каждый человек сам ответственен за свою мотивацию к работе, то есть должен уметь находить в доступной для него деятельности плюсы, а минусы нейтрализовывать путем реорганизации собственного рабочего места. Однако в реальной жизни эта идеальная схема не действует: Фактически же единственным минусом в работе является неспособность руководства правильно стимулировать работников, чтобы воспитать их самостоятельность, самомотивацию. Существует много классификаций мотивов, но наиболее простая и одновременно одна из наиболее точных — деление мотивов на первичные и вторичные. Это означает различение мотивов на такие, которые а являются врожденными, а потому имеют физиологическое происхождение, и такие, которые б являются приобретенными, то есть сформировавшимися в процессе социализации и накопления трудового опыта. Чтобы признать мотив первичным, он должен реализовываться через врожденную инстинктивную программу поведения и обусловливаться физиологическими реакциями, иными словами — биологическими потребностями. Стало быть, к таковым мотивам относятся те, что связаны с соответствующими естественными нуждами: Многочисленны ситуации, когда вторичные мотивы главенствуют над первичными: Очевидно, что приведенные примеры не имеют ничего общего с традиционными рабочими ситуациями в складском деле, поскольку оно не требует ни аскезы, ни самопожертвования. Все люди обладают в целом одинаковыми первичными мотивами, поскольку физиологические различия между индивидами несущественны. Между тем социальная практика налагает свой отпечаток на стиль поведения под воздействием той или иной потребности. Для управленца важно учитывать при внедрении научной организации труда такие первичные мотивы, как насыщение, комфорт и отдых. Сказанное означает в случае с насыщением, например, что работникам должны быть обеспечены условия для полноценного питания в приемлемое время вне рабочего места по нескольким причинам:. Условия производства работ должны быть комфортны в том отношении, что человек сможет избежать болевых и неприятных ощущений при осуществлении тех или иных операций. Работу показано прерывать некоторое число раз неодинаковое для различных профессий для предоставления отдыха сотрудникам. Условия отдыха также должны быть комфортными, чтобы люди по завершении перерыва не просто реально физиологически были отдохнувшими, но еще бы и психологически чувствовали себя отдохнувшими, восстановившими силы. Вторичные мотивы возникают в процессе межличностной коммуникации и идентифицируются через культуру, то есть всецело существуют как бы даже и не в человеке индивиде , а в окружающей его социальной среде. Перечислим эти ценности для определения связанных с ними вторичных мотивов. Самоуважение — порождается потребностью занять адекватное восприятию собственной социальной значимости положение в трудовом коллективе, желание обратить внимание других людей на свои трудовые достижения, глубину специальных знаний, совершенство профессиональных навыков. Своевременное одобрение со стороны руководства, умелая похвала работника перед коллективом, поощрение полезных инициатив и покровительственная координация деятельности при смелых инициативах дают в совокупности ключи к управлению данным мотивом. Очень часто самоуважение заставляет людей бороться не только и не столько за горизонтальный квалификационный , сколько за вертикальный карьерный рост. В определенных ситуациях нужно открывать перед работником перспективы подъема по карьерной лестнице. Радость результатам — порождается потребностью в обратной связи, когда человеку нужно видеть плоды своего труда. У разных людей эта потребность выражена в разной степени: Складское дело отличается тем, что в нем результат всегда нагляден. В норме продукция поступает и отбывает в целости и сохранности, что устанавливается в большинстве случаев уже при простейшем визуальном контроле. Тем, кто способен ждать результат, стоит поручать работу, связанную непосредственно с процессами хранения, поскольку она включает итерационные операции в составе затяжных технических циклов. Тем, кто испытывает острую нужду в немедленном наблюдении результата, следует поручить процедуры приемки и отгрузки продукции, когда итог фиксируется сразу же по завершении операции, причем сроки осуществления последней невелики. Радость труда — обусловлена потребностью в удовлетворение от выполнения и благоприятного завершения работы. Стимулировать таких людей наградами недостаточно, а в некоторых случаях и излишне. Менеджеру важно уметь подчеркнуть важность выполненного такими работниками задания и показать, что плоды этих трудов не были загублены по нерадению, но целесообразно использованы. Таким работникам можно предоставлять ответственные поручения на особых условиях поощрения, когда работники смогут испытать радость мускульной нагрузки или интеллектуальной нагрузки — смотря по роду потребности с удовлетворенным осознанием важности проекта, адекватности его значения своим усилиям. Увлекательность задачи — мотив продиктован потребностью в поглощенности поставленным заданием. Такие люди испытывают острую нужду в профессиональных достижениях, в силу чего охотно предоставляют себя целиком для реализации того или иного проекта. Этим работникам претит выполнение задания наполовину или отказ от задания, за которое они взялись. Менеджеру важно выявить таких людей, чтобы предоставить им индивидуальную работу, малопригодную для совместного выполнения в том числе и по причине ее сложности, отпугивающей прочих работников. Человек, жаждущий достижений, часто не понят окружающими, поэтому ему трудно сохранять хорошие отношения с ними. Их специализация предполагает поэтому бескомпромиссность, слабые профессиональные связи с коллективом ради сохранения дружеских отношений , исполнительность. Сюда может относиться диагностика и ремонт оборудования, складской учет, экспертиза товаров и далее в том же роде. Мотив принадлежности — продиктован потребностью ощущать свое единение с трудовым коллективом. Этого можно добиться четким инструктажем, из которого явно следует, с какими звеньями складского хозяйства тесно связан тот или иной работник. На складе сравнительно мало людей, выполняющих однотипную работу в отличие от заводского цеха, шахты, офиса или сельскохозяйственной артели. Знатоками выделяются и некоторые другие вторичные мотивы, но затрагивать их все было бы нецелесообразным, поскольку они все слабее связаны с деятельностью складского работника. Чтобы найти подход к подбору оптимальной стратегии управления персоналом с учетом мотивации сотрудников, объективно необходима эффективная метода. Эффективность методы, в свой черед, предопределяется логической стройностью и научной безукоризненностью исходной теоретической посылки, в роли каковой выступает психологическая парадигма. К сожалению, ныне отсутствует доктрина, которую можно было бы с полным правом признать парадигмальной, доминирующей. В управленческой психологии царит плюрализм, что позволяет выдвигать альтернативные подходы в рамках той или иной теории, неизменно широким фронтом граничащей с обширной областью слабодоказуемых гипотез. Подход в рамках биологических теорий. В центре внимания биологических теорий мотивации находятся главным образом первичные мотивы, некоторые свойства которых приписываются также и мотивам вторичным. Удовлетворение приносит с собой восстановление динамического равновесия в организме гомеостаза. Такое объяснение простой мотивации составляет ядро теории биологических побуждений. Эта теория не удовлетворяет многих практиков, поскольку не объясняет как возникают мотивы при удовлетворенной потребности например: Это противоречие объясняется в рамках так называемой гидромеханической модели, предложенной К. Лоренцом для объяснения врожденных форм поведения. Согласно данной модели, мотив формируется под действием внешних и внутренних факторов. Последние связаны с количеством энергии в нервной системе. Либо при наличии сильных внешних факторов наблюдается зарождение мотива в отсутствии выраженной потребности. Подход в рамках теории атрибуции. Другой биологический подход предлагает теория атрибуции. Она утверждает существование прочих параметров деятельности включая организационное поведение. Известный психолог Бернард Вайнер формулирует следующее положение этой теории. Существуют два внешних фактора — атрибуции невезения и счастливой случайности. Смысл атрибуции невезения состоит в уменьшении огорчения от негативных либо нулевых результатов деятельности; смысл атрибуции счастливой случайности сводится к преуменьшению радости от успеха. Если работник объясняет свой успех внутренними факторами, то испытывает высокие ожидания относительно будущего успеха — часто неоправданные. Однако при этом такой работник ставит более высокие цели, готов к профессиональным достижениям. Следовательно, управлять атрибуциями нужно с осторожностью, периодически стимулируя то одну, то другую. Ошибки атрибуции формируют сильные предубеждения. Одно из таких предубеждений получило название фундаментальной ошибки атрибуции. Эта ошибка выражается в стремлении каждого работника объяснять поведение прочих членов трудового коллектива личностными факторами особенностями восприятия, способностями, интеллектом, отношениями , хотя в действительности к наблюдаемым действиям людей побуждают приказы, инструкции, фаза рабочего процесса, иные обстоятельства, в которых осуществляется трудовая деятельность. Второе предубеждение называется завышенной самооценкой и состоит в наклонности человека представлять себя в благоприятном свете, причиной успеха называя личные способности и трудолюбие, а причиной неудач — ситуационные факторы от невезения до прямых помех со стороны. От менеджера требуется добиться четкого разделения обязанностей, что возможно в условиях складского хозяйства, а также слабую зависимость одного работника от другого в процессе совместной деятельности. Последнее означает, что работник А сдает работнику В готовый итог, а никак не промежуточный для совместной доработки что часто имеет место в большинстве организаций. Если соблюдать данное правило, то можно устранить поводы для поиска среди ситуационных факторов вины других работников. То есть работник В в случае неудачи не сможет обвинять работника А, если тот передал свой участок работы полностью завершенным и в срок. Работник В вынужден будет находить другие объяснения нездоровье, плохая погода, техническая неисправность и т. Тем самым удастся существенно снизить число конфликтов в коллективе, избежать трений между сотрудниками. Высшее звено предприятие в оптимуме должно формировать команды менеджеров по проблеме уменьшения ошибок атрибуции. Выработанная ими стратегия будет впоследствии применяться складским начальством. Подход в рамках содержательных теорий трудовой мотивации. Биологические теории в силу их гипотетичности и несовершенства не пользуются популярностью среди менеджеров. Несколько большее практическое значение для администраторов имеют содержательные теории трудовой мотивации , которые предоставляют более действенные подходы к решению реальных управленческих проблем. Содержательные теории во главу угла ставит анализ приоритетности мотивов. Конечной целью психологов, создающих такие теории, является раскрытие факторов стимулов , которые в представлении человека-работника позволяет ему почувствовать себя комфортно на предприятии и трудиться производительно. Содержательные теории не всегда могут предсказать мотивацию к труду в силу своей так называемой статичности: Первой содержательной теорией трудовой мотивации является научный менеджмент Ф. Тейлора тейлоризм , упоминавшийся выше. Тейлором впервые была предложена модель прогрессивной заработной платы как фактор мотивации работников. Американский инженер исходил из того, что работник должен совершенствовать выполнение трудовых операций, старательно обучаясь по предложенной им методике. Поощрением за обучаемость и успехи служит заработная плата, растущая соответственно прогрессу о чем работодатель судит по объему и качеству выполняемых работ. Тейлоризм однобоко подходил к вопросам управления персоналом, в силу чего был подвергнут справедливой критике. Правильная организация труда и материальные стимулы крайне важны, однако они вовсе не являются единственными и даже главенствующими. Вот почему приняв на вооружение лишь некоторые положения тейлоризма специалисты по управленческой психологии стали искать новые подходы. Подход в рамках теории Маслоу. На смену тейлоризму с его отношением к человеку как к автомату пришли подходы, предложенные школой человеческих отношений и гуманистической психологией. Из этих подходов до сих пор сохраняют свое значение содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Маслоу предложил теорию, в которой предпринял попытку выстроить первую в истории науки иерархию человеческих потребностей. Закономерность выражается в том, что потребности можно определенным образом сгруппировать, причем потребности одной группы сменяются потребностями другой, строго определенной группы. Эти группы образуют в их соотношении пятиступенчатую иерархию. Классификация Маслоу включает в себя следующие группы потребностей [50]:. По Маслоу, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует более как фактор мотивации. Обратим внимание на тот факт, что в случае единовременном сосуществования двух или нескольких потребностей что чаще всего и наблюдается на практике доминирующей выступает потребность более низкого уровня. Физиологические потребности вкупе с потребностью в безопасности являются, как говорилось ранее, первичными. То есть они должны быть удовлетворены в первую очередь. Для работника это означает наличие мотивов в виде: Пока указанные потребности в целом не удовлетворены, работодателю бесполезно воздействовать на другие мотивы: А если и откликнется, то скоро осознает свою ошибку и станет полагать, будто его намеренно обманули, отчего сначала станет работать хуже, а затем и вовсе порвет с организацией всяческие отношения. Социальные потребности формируют для работника такие мотивы, как: Потребность в уважении формирует следующий круг мотивов: Работа обеспечивает удовлетворение потребностей и в случае с мотивами более высокого уровня, связанными с самоактуализацией самовыражением. Сюда относятся такие значимые для складского работника мотивы, как: Иерархическая теория потребностей Маслоу содержала очевидные недочеты, которые попытался устранить К. Альдерфер, разработавший собственную концепцию, известную как теория потребностей ERG аббревиатура от англ. Теория предполагает три уровня потребностей: Первый уровень, включающий потребности существования, представлен элементарные условия работы. Сюда относятся факторы обеспеченности и безопасности. Второй уровень предполагает удовлетворение потребности в полноценных отношениях работника с окружающими как на рабочем месте, так и за пределами склада имеется в виду, что работа на складе влияет на личную жизнь человека лишь позитивно, обеспечивая свободным временем для полноценного общения и гарантируя обзаведение новыми знакомствами. Последний уровень потребность в росте связан с мотивами сохранения чувства собственного достоинства и развитием своих способностей. Теория потребностей Альдерфера свела иерархическую модель Маслоу с пяти до трех уровней, но не это самое существенное отличие. Однако имеется и принципиальное отличие: Маслоу изначально выдвинул предположение, что личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Альдерфер отрицает это, утверждая, будто любой из уровней или сразу несколько их могут единовременно оказаться важными для работника. А вот работник ведет себя несколько иначе, поскольку у него удовлетворены многие потребности, а некоторые еще не зародились, иные же возникли прежде срока. Альдерфер акцентирует наше внимание на том, что удовлетворение потребностей работника протекает в обратном порядке — от высших к низшим. Чем меньше удовлетворяются высшие потребности, тем более важными становятся потребности низшие. Когда человек работает в компании, вовремя получает заработную плату и имеет законный отпуск в положенные сроки, такого работника со временем становится все труднее простимулировать материально. Этого человека более занимают потребности роста — самооценка и самореализация, то есть карьера, статус, новые перспективы, смелые проекты, доверие начальства при поручении ответственных операций. Чем меньше удовлетворяется потребность в самовыражении, тем более важными становятся потребности взаимосвязи, то есть нижнего, подлежащего уровня. Если работник не может проявить себя так, как считает нужным, то он испытывает нужду в постоянном подтверждении своего достаточно высокого статуса со стороны. Уважение окружающих возвращает ощущение собственной значимости, которого может лишиться человек, лишенный достаточной свободы самореализации. Соответственно, чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи, тем более важными становятся потребности существования материальные. Это означает, что средством самоутверждения и одновременно стимулом к работе становятся всевозможные прибавки и надбавки, подарки и т. Поскольку человеку трудно периодически менять обновлять стратегию взаимодействия с компанией-работодателем, то со временем он запоминает только один паттерн поведения, оказавшийся изначально наиболее удобным. Это приводит к концентрации внимания только на строго определенной группе мотивов: В ряде случаев конкретная ситуация зависит от происхождения человека и культурной среды, в которой он воспитывался и обучался определенные потребности становятся тем сильнее, чем активнее они удовлетворяются. То есть если работника поставили в условия, когда его труд стимулируется исключительно деньгами, потребность в материальных стимулах неуклонно возрастает, вытесняя попутно все остальные мотивы. И наоборот, если работник приучен к тому, что ему часто доверяют ответственные задания с правом принимать риски, то такой сотрудник со временем потребует себе карт-бланш едва ли не на каждый проект. Исследования по теории ERG показали, что трудовая мотивация точнее объясняется именно теорией Альдерфера, чем теорией Маслоу. Однако она имеет ряд ограничений, и в первую очередь это неприспособленность к проектированию рабочего места. Подход в рамках теории Герцберга. В том же направлении развивал свою двухфакторную теорию мотивации и Г. На основе многочисленных фактических данных, полученных путем анкетирования, этот ученый пришел к важному выводу: Мотиваторы, как видно, почти всецело обусловлены внутренними потребностями личности в самовыражении и связаны с содержанием работы. Зато применение мотиваторов оборачивается резким скачком позитивного восприятия работы. Подход в рамках процессуальных теорий мотивации. В отличие от содержательных моделей, процессуальные теории делают акцент на когнитивных предпосылках, реализуемых в мотивации или действиях. Впоследствии его идеи были развиты такими учеными, как Л. Для отцов нового направления менеджериальной психологии потребности не важны: Привлекательность результата увеличивает его валентность. Чем более человек ожидает достижения поставленной цели, тем более привлекательной находит ту или иную операцию. Функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны, легко выражается языком математики: На основе выкладок Врума сформировалась теория ожиданий , из которой следует, что люди ведут себя определенным образом, чтобы получить определенные ожидаемые результаты. Мотивирует к действию оценка вероятности достижения оптимального результата. Степень вероятности формирует иерархию мотивов, почти в точности отражающую иерархию результатов. В этой иерархии имеются результаты первого, второго, третьего и т. Допустим, складской техник испытывает одновременно по Альдерферу три потребности — в переводе его на другую работу инженером безопасности , в уважении и в повышении оклада. Все три потребности взаимосвязаны, они могут быть удовлетворены благодаря переводу на другую работу. Является ли это мотивом работать лучше-. Увы, нет, отвечает теория ожидания. Работник трезво оценивает, что место инженера безопасности занято и вряд ли освободится. А если и освободится, то на него возьмут более квалифицированного специалиста. Зато фирме требуется специалист по диагностике и ремонту складских конвейеров, и занять эту вакансию технолог вполне в состоянии, если проявит себя надлежащим образом. Мотив показать себя знатоком конвейеров стоит выше в иерархии, чем мотив зарекомендовать себя подходящей кандидатурой в инженеры безопасности, поскольку вероятность первого результата несравнимо выше, чем вероятность второго. Поскольку модель базируется на таких понятиях, как валентность, значимость инструментальность и ожидание, то теорию ожидания еще называют VIE теория аббревиатура от английских слов valency, instrumentalicy, expectancy. Из приведенного выше примера нетрудно заключить, что эта теория не противоречит теории Альдерфера, равно как и многим другим содержательным теориям мотивации, но удачно дополняет их, что является несомненным плюсом VIE. Другим плюсом следует назвать способность объяснить отношение персонала к нормам выработки о нормах см. По измерению результатов труда каждого из сотрудников, с применением теории ожидания, руководство получает возможность определить индивидуальные цели работников. От менеджера требуется повысить интерес к результатам второго уровня и сделать прозрачной взаимосвязь между результатами первого и второго уровней. В системе вознаграждения проявляется организационная культура компании, особенности системы управления и контроля, что позволяет рассматривать систему вознаграждения в качестве фактора эффективного культурного изменения, сказывающегося на развитии всей управленческой культуры. Награждая сотрудников складского хозяйства, менеджеры компании прививают им определенные нравственные и культурные ценности, связанные с отношением к имуществу фирмы, репутации фирмы и т. Правильно используя вознаграждение, менеджер способен предотвратить появление среди складского персонала тех, кто работает с прохладцей. Главным образом система вознаграждения воплощается в выбранной форме оплаты труда. В современных условиях практикуется использование двух форм оплаты труда работников — повременная и сдельная. Повременная форма оплаты труда характеризуется тем, что заработная плата зависит от объема затраченного нормативного времени, предусмотренного тарифной системой с учетом квалификации работника и условий труда. В случае данной формы оплаты для работников устанавливаются нормированные задания, которые опираются на нормы обслуживания или численности работников по выполнению отдельных функций и объемов работ. Рассматриваемая форма оплаты труда подразделяется на две системы — простую повременную и повременно-премиальную. Познакомимся с каждой из них в отдельности. Простая повременная система — оплачивается определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Учет качества не ведется, если не принимать во внимание явный брак. Поскольку в складском деле нет брака, указанная система вполне пригодна для оплаты труда работников склада или базы. Что касается низкого качества работ, то оно оборачивается порчей товарно-материальных ценностей, поэтому наказывается в соответствии со степенью материальной ответственности. К сожалению, данная система непригодна для продвинутой стимуляции труда. Повременно-премиальная система — оплачивается отработанное время по тарифу, но и премии за качество работы. Понятно, что данная система в большей мере приспособлена для поощрения труда складских работников. Начисление сдельного заработка складскому персоналу может быть затруднительно, поскольку данная система в большей степени рассчитана на производство, где результат проделанной работы всегда нагляден: На сдельщину можно перевести операторов погрузочно-разгрузочных работ, уборщиков и некоторых других работников, объем заданий у которых непостоянен, но меняется изо дня в день. На величину заработка при сдельной оплате труда влияет установленный разряд работника, тарифная ставка оклад и норма выработки норма времени. Перечисленные факторы комбинируются следующим образом: Сдельная форма оплаты труда в виду ее сложности включает в себя множество разновидностей систем:. Прямая сдельная система — оплата труда повышается прямо пропорционально объему выполненных работ. Основанием для ее исчисления служат твердые сдельные расценки, установленные с учетом необходимой квалификации. Сдельно-премиальная система — заработок дополняется премированием за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели производственной деятельности как-то: Аккордная система — оплата труда определяется оценкой комплекса разнородных работ с учетом предельного срока их выполнения. Такая система может быть полезна при оплате труда работников, которые совмещают несколько несходных функций по обслуживанию складского хозяйства. Сдельно-прогрессивная система — выработанная продукция оплачивается по прямым неизменным расценкам, если выработка находится в пределах установленных норм, и по повышенным расценкам — для изделий, выпущенных сверх нормы согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки. Косвенно-сдельная система — труд оплачивается по косвенно-сдельным расценкам. Сказанное означает, что система пригодна лишь для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места, то есть вспомогательного персонала. Размер месячного заработка формируется из расчета эффективности продуктивности работ, выполненных основными рабочими, места и оборудование которых обслуживаются вспомогательным персоналом. Обе формы оплаты труда — премиальная и сдельная — допускают осуществление индивидуально и коллективно, в зависимости от конкретных условий. Любую из них в условиях развитого складского хозяйства допустимо дополнять прочими видами материального стимулирования, к каковым причисляются: Также уместна нематериальная стимуляция работников, то есть стимуляция без использования денег и иных видов материального вознаграждения. Таковая выражается в заботе о физическом и психическом здоровье персонала:. Требования к бытовым помещениям. В первую очередь одним из факторов заботы о здоровье работников является наличие в складском хозяйстве бытовых помещений что одновременно служит ведущим фактором безопасности хранимых товарно-материальных ценностей. Целесообразно оборудовать бытовые помещения для складских работников по типу пропускника или даже санпропускника при работе с пищевыми продуктами, медицинскими товарами и т. В состав бытовых помещений рекомендовано включить: При этом гардеробные для рабочей и санитарной одежды надлежит располагать в помещении, изолированном от гардеробных для верхней одежды. Воспрещается располагать туалеты, душевые и прачечные над складскими помещениями. Туалеты показано оснащать самозакрывающимися дверями. В складском хозяйстве, где хранятся пищевые продукты, медицинские товары или химические вещества, шлюзы перед туалетами необходимо оборудовать вешалками для санитарной одежды, раковинами для мытья рук, со смесителями горячей и холодной воды, мылом, щетками, устройством для дезинфекции рук, электросушилкой рук или полотенцами разового пользования. Унитазы в туалетах показано устанавливать с педальным спуском. Гигиенические и некоторые другие комнаты в комплексе бытовых помещений облицовываются глазурованной плиткой. Что касается душевых комнат, то стены в них требуется облицовывать на всю высоту. В остальных помещениях допускается окраска или побелка стен. Потолки в душевых надлежит покрывать масляной краской, в прочих бытовых помещениях — известковой побелкой. Полы в бытовых помещениях покрываются керамической плиткой. Ежедневно перед закрытием склада в бытовых помещениях проводится уборка влажным способом. Шкафы в гардеробных 1 раз в неделю подвергают дезинфекции. Санузлы и оборудование комнаты гигиены женщин тщательно очищают и дезинфицируют не реже 1 раза в смену. Администрация предприятия должна обеспечить проведение медобследований для всех складских работников в соответствии с требованиями, установленными учреждениями санитарно-эпидемиологической службы. Медработником предприятия должны регулярно заносятся результаты всех исследований в личные медицинские книжки. Завскладом или менеджер персоналом обязаны предоставить вновь поступающим складским работникам гигиеническую подготовку по программе санминимума, о чем делается отметка в соответствующем журнале и в личной медицинской книжке, а также 1 раз в два года проводить проверку знаний санминимума. Должностная инструкция составляется на каждое материально ответственное лицо, работающее в складском хозяйстве предприятия. Данный распорядительный документ определяет функциональные обязанности, спектр прав и сферу ответственности. Инструкция обязательно содержит упоминание о том, что складской работник назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия, выписывающим по этому поводу приказ. Процедура зачисления работника в штат проводится в порядке, который установлен действующим трудовым законодательством Российской Федерации. Следующим пунктом в инструкции идет указание на лицо, которому непосредственно подчиняется принятый в штат сотрудник. Это может быть начальник участка склада или завскладом. В обязательном порядке в инструкцию заносятся квалификационные требования к работнику: В полном объеме указанные требования предъявляются к товароведам, начальникам участков, инженерам. Прочие материально ответственные лица принимаются на работу по неполным требованиям например могут не предъявляться требования к стажу или к специальной подготовке. Материально ответственное лицо обязательно или рекомендуемо должно знать степень необходимости зависит от функций данного сотрудника:. Общая часть инструкции завершается указанием лица, на которое возлагаются обязанности замещать данного работника во время непредвиденного отсутствия по болезни и т. Конкретизируем сказанное в отношении лиц трех главных профессий, задействованных в складском хозяйстве каждой фирмы: В должностные обязанности завскладом входит:. В отношении квалификации завскладом существуют следующие минимальные требования: Профессия кладовщика предусматривает три разряда. Отметим, что 3 разряд устанавливается лишь при условии, если работа кладовщика связана с приемом на склад, хранением и выдачей со склада особо ценных приборов, изделий и материалов, дорогостоящего измерительного инструмента, химикатов, кислот, ядов и легковоспламеняющихся веществ и оформлением соответствующих учетных и иных документов. В остальных случаях практикуется применение двухразрядной системы. Кладовщик 1 разряда должен выполнять следующие обязанности:. Кладовщик 1 разряда должен знать: Кладовщик 2 разряда должен знать: Профессия грузчика предусматривает два разряда. Грузчик 1 разряда ответственен за выполнение следующих обязанностей:. Грузчик 1 разряда должен знать: Грузчик 2 разряда , равно как и грузчик 1 разряда, производит погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов, но с применением средств транспортировки. Кроме того, ему вменяется в обязанность производить установку лебедок, подъемных блоков, устройство приспособлений для погрузки и выгрузки грузов, крепление и укрытие грузов на складах и транспортных средствах. Сверх указанного грузчик 2 разряда в обязательном порядке регулярно производит работы по чистке и смазке используемых средств транспортировки. Грузчик 2 разряда должен знать:. Сказав это, сделаем несколько дополнительных примечаний. Для всех складов филиалов должна быть разработана единая должностная инструкция, если все склады сформированы по единому принципу, оборудованы одинаковой техникой, а также имеют сопоставимые габариты и формы. К такой организации следует стремиться, так как на данный момент она является идеальной. Например, на небольшом региональном складе предприятия, работающем с несколькими розничными дистрибьюторами, кладовщик сам может печатать расходную накладную. В этом случае предприятие будет экономить на должности оператора, работающего с электронной базой. Поэтому в функциональных обязанностях должностной инструкции кладовщика этого склада появится пункт о печати расходных и товарно-транспортных накладных. Личные должностные инструкции складского персонала являются одним из разделов Положения о складе, оформленным в отдельный документ только для удобства использования. Поэтому важно пользоваться одними и теми же терминами во всей документации, даже когда речь идет о разных филиалах. Работник, комплектующий продукцию в соответствии с заказом в любом из городов России в единую тару, должен называться комплектовщиком в любом филиале, даже если где-то он занимается еще и упаковкой этой тары, в то время как в другом филиале этим занимается контролер-упаковщик. Просто в должностную инструкцию комплектовщика в первом случае должны быть внесены пункты, имеющие отношение к упаковке товара. Иногда менеджеры по персоналу мало разбираются в специфике технологического процесса на складе, а именно им приходится составлять должностные инструкции для работников, которые позже рассылаются в филиалы как руководство к действию. Такого быть не должно. Поэтому важно придерживаться следующего алгоритма. В центральном офисе главный менеджер по логистике разрабатывает стандартную должностную инструкцию для данной должности склада и отправляет ее в филиалы. К ней прилагается разъяснение о том, что некоторые формулировки должны оставаться без изменений поддон, паллета, ячейка, упаковка, этикетка, штрихкод и т. Управляющие отделами логистики филиалов корпоративно с начальниками складов или кладовщиками дорабатывают должностные инструкции в контексте местных особенностей и отправляют их в центральный офис. Заместитель по управлению персоналом главного менеджера по логистике предприятия либо работники отдела кадров, отвечающий за единый стандарт должностных инструкций филиалов, обязан их рассмотреть. Заместитель по управлению персоналом главного менеджера по логистике предприятия либо инструктор по кадрам вычитывают доработанные под местные особенности должностные инструкции. Они должны скорректировать ясность и четкость изложения, выявить нестыковки и недоработки, согласовать с юристами, внести необходимые изменения, а только потом вернуть инструкции в регионы для завершающего согласования. Инструкция подписывается директором филиала только после того, как менеджер отдела логистики филиала подтвердит, что суть инструкции после правки осталась прежней. В Положении о складе лаконично характеризуются функции склада, его место и роль в составе филиала, очерчивается его структура, охватывающая отношения подчиненности. Если склад функционально разделен на определенные зоны — такие, как зона приемки, зона хранения, зона сборки и т. При этом тоже обязательно нужно придерживаться единой терминологии предприятия. Положения о структурных подразделениях должны соотноситься с регламентами технологических работ, описываемых в производственных инструкциях. В производственных инструкциях обязательно прописываются действия работников склада, касающиеся приобретения, хранения, передвижения, комплектации и отгрузке продукции, системе оформления документов. В этих же инструкциях должны быть рекомендации конкретным специалистам на случай непредвиденных ситуаций. Например, если количества прибывшего от поставщика груза не соответствует количеству, записанному в сопроводительных документах. Такие инструкции оптимально воспроизводят область компетентности каждого из сотрудников. При работе с теми или иными запасами сотрудник склада должен демонстрировать или приобретать следующие дисциплинарные навыки, которые обязательны для успешного выполнения своих функций. Не допускать совместного хранения вспомогательных материалов с основным сырьем, но оборудовать для первого обособленные складские помещения в особенности если сырье пищевое или обладает химической активностью. Не допускать хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Не допускать складирования непосредственно на пол тех ТМЦ, для хранения которых предназначаются по правилам подтоварники, стеллажи, полки и т. Носить униформу, в особенности если того требуют правила обращения с теми или иными материалами причем униформа включает в себя полный рабочий костюм: Следить за чистотой складских помещений, удалять самостоятельно опасный для запасов мусор и указывать уборщикам на безопасный мусор, самому содержать склад в чистоте не мусорить , подвергать систематической уборке собственное рабочее место. Не препятствовать, но при необходимости содействовать систематическим дезинфекции, дезинсекции и дератизации. Следить за тем, чтобы поступивший товар доставлялся в помещения, приспособленные для его хранения например поваренная соль — только в крытые склады с влагонепроницаемыми полами. С особой тщательностью следить за мерами противопожарной безопасности и условиями хранения на участках, отведенных под ГСМ, а также тару и стройматериалы участки под навесами или на специально отведенных площадках с соответствующим укрытием. Любые технические операции осуществлять в соответствии со сборником технологических инструкций. При размещении груза на штабелях следить за тем, чтобы он находился на положенном расстоянии от пола и от технических устройств скажем, микроклиматических установок , а также следить за наличием достаточно широких проходов между штабелями. Запасной чистый инвентарь хранить в обособленном помещении. Способствовать периодическому осуществлению микробиологического контроля для своевременного выявления зараженности склада плесенями при наличии такой опасности. Участвовать в работах по мойке всего склада и проверке всего оборудования в периоды подготовки помещений к массовому поступлению грузов. Мойку и особенно дезинфекцию инвентаря, транспортных средств и тары осуществлять в специально предназначенном для этого моечном отделении снабжено водонепроницаемым полом, подводкой горячей и холодной воды, острого пара, а также стоком смывной воды в канализацию. Следить за тем, чтобы погрузка запасов, приготовленных к отправке, осуществлялась на транспорт, специально предназначенный для их перемещения. Не допускать перевозку валом без тары товаров, для того не предназначенных. Следить за тем, чтобы транспортные средства в складском хозяйстве были технически исправны, чистые, а при необходимости перевозок пищевых продуктов — имели санитарные паспорта. Иметь при необходимости личную медицинскую книжку с отметками о сдаче санитарного минимума и прохождения в установленный срок медицинского осмотра. Альтернативная медицина Астрономия и Космос Биология Биофизика Ботаника Ветеринария Военная история Геология и география Государство и право Деловая литература Домашние животные Домоводство Здоровье Зоология История Компьютеры и Интернет Кулинария Культурология Литературоведение Математика Медицина Металлургия Научная литература - прочее Обществознание Педагогика Политика Психология Радиоэлектроника Религиоведение Сад и огород Самосовершенствование Сделай сам Спорт Строительство и сопромат Технические науки Транспорт и авиация Учебники Физика Физическая химия Философия Химия Хиромантия Хобби и ремесла Шпаргалки Эзотерика Экология Юриспруденция Языкознание. Все материалы представлены для ознакомления и принадлежат их авторам. Главная Контакты Нашёл ошибку Прислать материал Добавить в избранное. Распределение полномочий между складскими работниками 3. Введение в научную организацию труда на складах 3. Кооперация труда складских работников 3. Организация труда складского персонала 3. Показатели эффективности организации труда: Мотивация складских работников 3. Учет мотивации в организации труда 3. Основные подходы к мотивации складских работников 3. Практические рекомендации по поощрению работников 3. Профессиональные и квалификационные требования к персоналу 3. Требования, указываемые в должностной инструкции 3. Необходимые дисциплинарные навыки Глава 3. Оптимизация работы складского персонала 3. Распределение полномочий между складскими работниками Поступательное развитие бизнеса определяется учетом человеческого фактора во всех без исключения сферах организации и управления на фирме. Кооперация труда складских работников Разделение труда на складах. Рассматривая разделение труда на складе, эксперты выделяют его основные виды: Решение задачи разделения труда на складе обеспечивает: Функциональное разделение труда предполагает: Согласно функциональному признаку на складских комплексах следует иметь подразделения по следующим ключевым направлениям работы: Сортировщик проводит сортировку и упаковку продукции в соответствии с ГОСТами и техническими условиями, он осуществляетследующие операции: Механики, отвечающие за безаварийное и отлаженное функционирование всех видов оборудования, их верную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание, осуществление работ по его усовершенствованию и повышение экономичности ремонта оборудования, а также слесари, техники, плотники, аккумуляторщики и другой обслуживающий персонал; контроль качества поступающих на склад материальных потоков — начальник отдела качества, товароведы. Товароведы принимают участие в осуществлении инвентаризаций, а также следят за соблюдением правил хранения материальных ресурсов на складе, подготовкой к отправке заказчикам готовой продукции, готовят нужную документацию, связанную с поставкой и реализацией товаров, участвуют в составлении отчетности; организация работы экспедиционной службы — заведующий, экспедиторы, кладовщики, грузчики. Производственные бригады создаются при наличии следующих предпосылок: Бригады на складах могут быть специализированными и комплексными. Сильными сторонами создания комплексных бригад являются: Например, комплектовщик может выполнять работу грузчика и транспортного рабочего; освоение смежных работ; более качественное обслуживание применяемого оборудования; оптимальное использование рабочего времени и оснащения склада; коллективная материальная ответственность. За счет вышеперечисленных факторов повышается производительность труда работников бригады. Нормирование труда Нормирование труда надлежит рассматривать как одно из важнейших направлений НОТ. Организация труда складского персонала Финансовому менеджеру организации и завскладом требуется иметь четкое представление о том, насколько повысилась эффективность работы складского хозяйства в результате внедрения НОТ. Коэффициент — равен отношению полезного объема V пол , то есть объема, отведенного под ТМЦ, к общему объему склада V общ: Коэффициентом интенсивности использования складского пространства служит показатель Г , который находится как отношение совокупного количества грузов Q Г , хранившихся в течение года на складе, к общей площади данного склада F общ: Показатель уровня механизации складских работ У м имеет процентное выражение и находится как отношение объема механизированных работ Q мех к суммарному объему всех складских работ Q общ в тонно-перевалках: Он определяется через отношение числа работников Р М , выполняющих производственные задания механизированным способом, к совокупному числу работников в складском хозяйстве Р: Из формулы 11 видно, что для установления размера убыли требуется первоначально определить среднюю продолжительность хранения материала М [43]: Коэффициент оборачиваемости материалов kоб равен отношению годового либо квартального оборота запасов к среднему остатку его на складе за тот же период: Мотивация складских работников Мотивация — базовый психологический процесс из влияющих на поведение человека на рабочем месте, в силу чего учет мотивов работников способствует результативному управлению персоналом. Учет мотивации в организации труда Существует много классификаций мотивов, но наиболее простая и одновременно одна из наиболее точных — деление мотивов на первичные и вторичные. Сказанное означает в случае с насыщением, например, что работникам должны быть обеспечены условия для полноценного питания в приемлемое время вне рабочего места по нескольким причинам: Основные подходы к мотивации складских работников Чтобы найти подход к подбору оптимальной стратегии управления персоналом с учетом мотивации сотрудников, объективно необходима эффективная метода. Классификация Маслоу включает в себя следующие группы потребностей [50]: Удовлетворенность работой растет благодаря: Неудовлетворенность работой растет под влиянием факторов: Является ли это мотивом работать лучше- Увы, нет, отвечает теория ожидания. Практические рекомендации по поощрению работников Система вознаграждения. Сдельная форма оплаты труда в виду ее сложности включает в себя множество разновидностей систем: Нематериальная стимуляция Также уместна нематериальная стимуляция работников, то есть стимуляция без использования денег и иных видов материального вознаграждения. Таковая выражается в заботе о физическом и психическом здоровье персонала:
На какой неделе беременности происходят роды
Университет экономики финансов права и технологий
Панно с репродукцией старинной карты
Новости в дагестане на сегодня свежие аварии
Групповые методы обучения виды