= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Файл: >>>>>> Скачать ТУТ!
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
Стратегический план компании
13.3. Этапы разработки стратегического плана на предприятии.
Реферат: Разработка стратегического плана организации
В чем помощь консультанта обзор 2. Разработка антикризисной стратегии конкретная программа Организационное: Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте резюме Видео-презентация учебного курса. Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом. Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших. Если вы — собственник или руководитель коммерческого предприятия — и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании — не стоит читать всякую лабуду в интернете. Цена ошибки слишком высока, время теряется даром. Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность. Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты. Давайте начинать без промедления! Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. Стратегическое планирование — это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от до человек. А стратегический план — это документ объёмом приблизительно страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапно раскрытые в меру, позволенную литературой. В первой части контрольной работы рассматривается сущность стратегического планирования — что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации. В первой части работы рассматриваются также функции стратегического планирования. Вторая часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики. Таким образом, настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: Выбор миссии — формирование целей долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия см. Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:. Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций см. Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции производство , человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:. Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Культура фирмы атмосфера или климат в организации используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа. Стратегическое планирование — это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий. Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания. Настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме? Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? Рассмотрим подробнее эти пункты. Оценка существующей действующей стратегии. Стратегия роста Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Она состоит из пяти этапов: Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает. Начальная стратегия Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Стратегия проникновения Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Стратегия ускоренного роста Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Стратегия переходного периода Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: Выводы Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. В чем помощь консультанта обзор. Разработка антикризисной стратегии конкретная программа. Перед тем как читать статью Пригласите меня — профессионального консультанта по управлению! Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: Социальная ответственность относительно прибыльности.
Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана. В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться. С года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики , электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ. В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей. Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий. Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов. Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегический план — документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия. Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:. Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. Анализ внешней среды макро- и непосредственного окружения направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Непосредственное окружение — это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Формулировка миссии фирмы — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы. Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование — средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:. Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов. Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов КИП , автоматики, автоматических систем управления АСУ , электрического освещения ЭО , силового электрооборудования ЭМ. Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение. Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионов Российской Федерации. Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Руководителем организации является Генеральный директор, принимающий все главные решения в деятельности предприятия. Основными структурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономический отдел, Конструкторское бюро КБ , Производственный отдел, Электротехническая лаборатория ЭТЛ. Как видно из рисунка 2. А по завершению работ составляет акты и справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы и договора. Фондоотдача в году по сравнению с годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с годом — фондоотдача снизилась в 3,5 раза. И за счёт увеличения стоимости ОФ и снижения выручки в году — фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнению с предыдущим годом. А в году увеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ. Производственный отдел — 5 человек: Начальник производства — 1 человек, прораб — 1 человек, электромонтажники — 3 человека;. Из них высшее образование имеют 6 человек, 7 человек — незаконченное высшее образование, из которых двое имеют средне специальное образование, 2 человека — средне специальное образование. Исходные данные и результаты расчетов вышеуказанных коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, приведены в таблице 2. По данным, представленным в таблице, можно сделать вывод о том, что зависимость предприятия от внешних заёмных источников крайне высока. Коэффициент автономии оказался значительно ниже допустимых норм. К тому же, к концу года можно наблюдать спад этого показателя на 0, Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за оба анализируемых года также не вписывается в нормативы. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в году был равен 0,, в году 0,, т. Коэффициент манёвренности имеет отрицательное значение как , так и в году, что говорит о том, что предприятие не может мобильно распоряжаться своими средствами. Нулевое значение в в году имеет коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками. Коэффициент имущества производственного значения в году был ниже нормы 0, , а в году еще упал на 0,, и стал равен 0,, что совершенно не соответствует нормативным показателям. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат, несмотря на незначительный рост к году, имеет отрицательное значение как в , так и в году. Остальные показатели равны нулю. По результатам анализа можно сделать вывод, что за период с года по год финансовое положение предприятия осталось неизменно нестабильным, незначительно улучшившись по одним показателям, и ухудшившись по другим. Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на фирму. Заказчиками фирмы являются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также физические лица. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:. Разнообразие поставщиков материалов предприятия позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые его требования и технологии. Преимущества высокой численности поставщиков состоят в том, что всегда есть возможность приобрести необходимый товар по более низкой цене, восполнить недостающий у одного поставщика объём продукции за счёт закупок у другого, и т. Кроме того, при такой большой базе поставщиков значительно больше возможностей для отслеживания информации о рыночной ситуации в целом. И заказчикам не придётся обращаться в несколько организаций для того, чтобы им в одной выполнили проект, в другой — произвели монтаж кабельных линий и электрооборудования, а в третьей провели испытания. В то время как эти работы может сделать одна организация. Во вторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов. Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем ПЭСТ — анализ, и СВОТ анализ. ПЭСТ анализ представлен в таблице 2. По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратеги развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия. Для того, чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести СВОТ анализ компании. Он представлен в таблице 2. Мобильность, Наличие высококвалифицированного персонала, Наличие современного оборудования, Наличие положительного имиджа. Нестабильное финансовое положение, Низкий уровень кредитоспособности, Отсутствие спроса. Освоение новой технологии, Захват нового сегмента рынка, Выход организации бизнеса на более современный уровень. Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании. Разработка стратегии развития предприятия и стратегическое управление на предприятии. Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации. Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 3. Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление — сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента. Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Для этого в первую очередь необходимо:. Однако, для реализации такой стратегии необходимы значительные капиталовложения. А вероятность успеха сводиться к минимуму. К тому потребители в большинстве своем, отдают предпочтения бредовым компаниям, работающим в этом направлении лет. Таким образом, возникает необходимость разработки альтернативного варианта стратегии развития компании. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу. Анализ состояния предприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможно организовать работу, направленную на оздоровление предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что на протяжении двух лет начиная с середины года по середину года фирма осуществляла основную целенаправленную деятельность по реконструкции котельных Иркутской области, а именно, демонтаж старого и монтаж технологически электрооборудования, систему энергоснабжения, автоматизации и сигнализации. И их реконструкция являлась частью областной целевой программы по энергосбережению на года. И входила в состав реализации Государственной Целевой программы про энергоресурсосбережению. На сегодняшний день эта часть областной программы практически выполнена. При нынешнем положении руководству фирмы пришлось разработать новый стратегический план, который заключается в входе на новый рынок услуг с новыми проектами и реализации этих проектов. Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей. Для предприятия была выбрана стратегия разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков. В условиях, когда реализовать избранную стратегию маркетинга без использования активных мер ценообразования нельзя, необходимо определить задачи, решаемые только при помощи управления ценами. С учетом того, что все заказы на выполнение таких новых проектов и выполнение самих проектов поступают через Москву, так как московская фирма является Генеральным подрядчиком таких работ, а если быть точнее, то посредником на выполнение АСКУЭР для ряда производственных предприятий. На данный момент только западной части России. В случае если такие заказы принялись выполнять столичные фирмы, то и стоимость выполнения таких работ превышала бы предложенную стоимость выполнения этих работ анализируемой фирмой. Что не выгодно для непосредственных заказчиков работ. Но так как данный вид услуг новый на рынке, то все заказы проходят через Москву. А сама московская фирма выступает только посредником и это выгодно заказчику, посреднику и для подрядчика работ. А также в результате успешности действующей стратегии увеличить динамику получаемого объёма чистой прибыли. Сильными сторонами анализируемого предприятия является выполнение работ по значительно меньшим ценам в отличие от столичных фирм. А также разработка такой новой системы может стать новой передовой технологией в России. Слабыми сторонами для предприятия является то, что разработка АСКУЭР- новое направление на рынке услуг. И для её разработки требуется множество технической литературы и ГОСТов, а их нет в полном объёме, по той причине, что они только создаются и непосредственно для разработки АСКУЭР. А самое главное то, что заказы на выполнение работ поступают только через посредника. Предпосылки освоения рынков различных регионов с новым видом услуг. Малое предприятие является наиболее мобильным из всех существующих форм бизнеса. В частности, достаточно серьезные проекты и объекты работ совсем недавно были реализованы в республике Бурятия и Красноярском крае. Учитывая накопленный опыт деятельности предприятия на рынках Иркутской области и других регионов, представляется важным и в дальнейшем осуществлять активное движение в этом направлении: В мае года предприятие приняло участие на торгах по установке технологически нового импортного оборудования по переработке аккумуляторного лома в старом здании бывшего завода в г. На данный момент это очень актуально, так как в России нет аналогичных заводов по переработке аккумуляторов. Планируемые работы непосредственно касаются специфики фирмы, это такие, как выполнение проекта схем электрического подключения и схем оборудования, установка технологического оборудования в цехе, подключение оборудования, автоматизированное управление и запуск оборудования, а также проведение измерений. Но даже притом, что эта работа совпадает со спецификой предприятия и, казалось бы, что подобные работы уже выполнялись, она новая, так как предприятию не приходилось выполнять такие проекты, поскольку в России нет подобных аналогов заводов, а всегда приятно оказаться на рынке услуг первыми. Глобальность этого проекта состоит в том, что РАО ЕЭС России в ближайшем будущем планируют внедрить такие проекты в западной части Российской Федерации, а в последствии и по всей России. РАО ЕЭС России планирует контролировать распределение и поступление электроэнергии в первую очередь на основные производственные мощности страны. Суть этого проекта состоит в том, чтобы создать общую глобальную автоматизированную систему коммерческого учета электроэнергии, которая будет учитывать как общее поступление электрической энергии на большинстве предприятий, так и на отдельно взятое предприятие и считывать эту информацию непосредственно для поставщика энергии. Москве и направлено обратно для непосредственной работы над созданием системы. Существовала большая сложность составления такого технического задания, поскольку автоматизированный коммерческий учёт электроэнергии только вводится на большинстве промпредприятий или, во всяком случае, модернизируется там, где он уже существует. Но это происходит непосредственно внутри самих предприятиях для перераспределения остаточной электроэнергии для более мелких заводов или других производственных мощностей. Сложность составления разработанного технического задания состояла в том, что эта глобальная система новая и ещё нет даже соответствующих ГОСТов и СНиПов в нужном объёме. Работники столичных институтов только работают над их разработкой, потому что раньше не было необходимости в создании подобной системы. АСКУЭР предназначена для организации автоматизированного коммерческого учета электроэнергии и ресурсов. АСКУЭР обеспечивает автоматическое измерение приращений электроэнергии и других необходимых параметров коммерческого учета, сбор результатов измерений и других данных, обработку, хранение и предоставление данных и обеспечивающей информации потребителям информации. АСКУЭР создается для обеспечения финансовых расчетов на рынке электроэнергии и ресурсов, обслуживаемых данной АСКУЭР. Критерием достижения цели создания АСКУЭР является получение Заказчиком АСКУЭР Акта приемки системы в постоянную эксплуатацию. Объектами автоматизации АСКУЭР являются процессы измерений, сбора, обработки и хранения информации, технические средства и организационные мероприятия, необходимые для ведения и обеспечения коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов. По завершению выполнения данной работы есть прекрасная перспектива внедрения подобных данному проекту для различных больших и малых производственных предприятий других регионов, который с недавнего времени стал обязательным для всей территории нашей страны и будет внедряться во всех регионах. Такую великолепную возможность внедрения новых технологий в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению просто нельзя упускать. Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложенной стратегии. В целом можно сделать вывод о том, что потраченные на реализацию проекта затраты должны полностью оправдать себя и к концу года будет получен достаточный объём прибыли. В апреле месяце была получена предоплата в размере рублей. Сума договора составляет рублей. Окончательный расчёт будет произведён в конце июня по завершению работ, он составит руб. Результаты расчёта эффективности наглядно покажут выгоду для нашего предприятия от выполнения этого проекта, и необходимость продолжения работы в данном направлении. Начислена заработная плата за 3 месяца апрель-июнь и отчисления на социальные нужды, которая составляет руб. Зная эти показатели, можно рассчитать размер понесённых затрат, которые исчисляются из суммы таких показателей, как начисленная заработная плата, ЕСН, подоходный налог, затраты на материалы, износ основных средств, затраты с расчётного счёта. Получается, что размер понесённых затрат составляет руб. Следующим шагом рассчитаем рентабельность мероприятия, которую произведём путём суммирования затрат и суммы НДС. И в результате она равна руб. Далее можно рассмотреть прибыль до выплаты налогов, ее мы найдем из разницы выручки и рентабельности, и получаем 89 руб. И, наконец, произведём расчёт чистой прибыли, которая исчисляется из разницы прибыли до выплаты налогов и налога на прибыль и равна 66 руб. В результате предприятие получит дополнительно 66 рублей чистой прибыли. Косвенными результатами можно считать: Можно сделать вывод о том, что во втором квартале года объём реализации возрастёт до руб. И прибыль предприятия, наконец, с отрицательного значения станет положительной и составит 66 рубля. Что позволит при продолжении реализации подобных проектов со временем списать убытки предыдущих периодов, а также другие показатели соответственно улучшатся. Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами. Альпина Бизнес Букс, г. Разработка стратегии развития предприятия. Все материалы в разделе "Менеджмент". Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана РАЗДЕЛ 2. Общая оценка финансового состояния предприятия 2. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления 1. Показатели Начало III кв. Конец Начало Конец Начало Конец III кв. Средняя стоимость ОФ тыс. Средняя численность чел 7 15 14 5. Объем реализации услуг, тыс. Среднесписочная численность персонала, чел. Среднегодовая производительность труда, тыс. Выручка от реализации без НДС , тыс. Себестоимость реализованной работы и услуг, тыс. Убыток от реализации, тыс. Заемные средства, всего, руб. Коэффициент автономии 0,06 0,03 -0,03 9. Коэффициент маневренности -1,26 -2,92 -1,66 Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками 0 0 0 Коэффициент имущества производственного назначения 0, 0, -0, Коэффициент стоимости основных средств в имуществе 0, 0, -0, Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе 0 0 0 Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат -0,11 -0,08 -0,03 Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 0 0 0 Коэффициент краткосрочной задолженности 1 1 0 Коэффициент кредиторской задолженности 0 0 0. Сильные стороны Слабые стороны Возможности Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют. Угрозы Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании. Нестабильное финансовое положение и низкий уровень конкурентоспособности не обеспечит достойного финансирования дальнейшей деятельности компании. Плановые сроки начала, и окончания работ Согласно календарному плану к договору. Критерий Вариант 1 Вариант 2 Стоимость 1,5 млн. Срок окупаемости 3,5 года 9 мес. Достоинства Доступность информации о товаре и рынке Сохранение корпоративного духа команды Выход компании на более высокий уровень Быстрая окупаемость Отсутствие конкурентов Наличие успешного опыта внедрения подобного проекта в других городах Недостатки Дороговизна Относительно высокий риск Неопределенность Перспективы Угроза неудачи из за наличия большого числа конкурентов Возможность занять ведущие позиции на данном сегменте рынка. Негативное отношение местного населения к изменениям, связанным с обеспечением электроэнергией населенные пункты. Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка. Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют. Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании. Доступность информации о товаре и рынке Сохранение корпоративного духа команды Выход компании на более высокий уровень. Быстрая окупаемость Отсутствие конкурентов Наличие успешного опыта внедрения подобного проекта в других городах. Маркетинговая стратегия развития компании. Стратегия - это просто! Вебинар 10 апреля годаИТ стратегии: Разработка стратегии маркетинга предприятия. Разработка и реализация стратегии развития ОАО "Центр Телеком". Разработка экономической стратегии предприятия. Подход к определению стратегии предприятия: Разработка антикризисной стратегии предприятия поэтапно для условного предприятия. Финансовый маркетинг и разработка ценовой стратегии предприятия на примере АО "Таттуу". Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва". Разработка инновационной стратегии фирмы.
Перевод греческих фамилий
Стихи выпускникам школы прикольные
Как выглядит пленка в матке
Зона молодоженов своими руками
Коломенский район парфентьево карта