Самое полезное для меня в курсе пока — пятнадцатиминутное упражнение по выделению моих основных рабочих ролей и распределению времени по ним. Тут как с тренировками с тренером в спортзале — нет ничего такого, что нельзя бы было делать самому, но “в серии из десяти отжиманий самое последнее — одиннадцатое”, и (по крайней мере мне) нужен кто-то внешний, чтобы "дожать".
За эту неделю я успел начать сразу несколько процессов, чтобы сместить баланс времени в пользу ролей, в которых меня трудно/невозможно заменить. Для этого, как вполне очевидно, я работаю над уменьшением времени, приходящегося на роли, в которых меня заменить можно:
Основная проблема тут — в текущей конфигурации моей команды невозможно просто взять, и “рассовать” по кускам роль операционного менеджера по подчинённым. Чтобы полностью себя здесь разгрузить, я решил открыть позицию VP of Team, который бы взял на себя “сборку” работы команд и управление/поддержку “операционки”.
Поскольку найм — процесс не очень быстрый (оптимистичная дата подписания контракта с нужным кандидатом тут — месяца через три; дальше ещё месяц-два-три на его увольнение с текущего места работы), то я вооружился Райнертсеном и стал с помощью его книги и пересказов материала курса готовить тимлидов своих команд по возможности брать на себя не только техническое, но и операционное управление происходящим во вверенной им команде (ровно руководствуясь идеями из Flow, где прямо советуется уходить от централизованного принятия проектных решений в сторону большей автономии). “Вторая” эффективность решения: я неоднократно замечал, что именно обучая других я лучше сам усваиваю материал.
Пока я просто разменял 10-15% (из всего 50%) моего времени в роли операционного менеджера на 15-20% моего времени в роли ментора/коуча — но ожидаю, что баланс очень скоро выправится: во-первых, дотянув всех тимлидов до некоторой минимальной общей базы (у них сейчас очень сильно различающиеся бэкграунды по большинству не-технологических вещей), наши индивидуальные сессии с ними можно будет заменять одной групповой без особой потери эффективности; а во-вторых, усилия, вложенные в дообучение, скоро начнут давать отдачу (ожидаемый результат: понижение latency прохождения тасков в командах, понижение коммуникационных и огранизационных усилий на централизованную организацию процесса, break even вложенных-сэкономленных усилий через 2-3 недели) и больше половины всего моего операционного менеджмента (то есть 30% от общего рабочего времени) в итоге будет освобождено (за счёт 10% в менторской роли, в основном для поддержания компетенций и управления треками развития — aka “подсовывать и обсуждать всё новые и новые книжки”).
При этом выделенная должность для операционного менеджера через полгода всё ещё не будет лишней, поскольку (после изначальной “пристрелки”) разгружен буду не только я (на оставшиеся 20%), но и тимлиды (подросших к тому моменту команд) — и, вернувшись фокусом к техническому аспекту своей деятельности, они ещё раз поспособствуют падению latency в задачах (например, доведя до конца реформу/стандартизацию DevOps практик в команде).
Тут я не смог найти никакого сильного краткосрочного решения. Долгосрочное же достаточно очевидно: у всех позиций в Technical Operations появился свой выделенный рекрутёр (недавно нанятый в-прошлом-инженер из Калифорнии), которого где-нибудь за месяц-полтора я надеюсь натренировать забрать на себя хотя бы половину моей нагрузки в роли нанимающего менеджера.
Пока никаких изменений в ролевой нагрузке тут нет — я продолжаю беседовать с кандидатами (после всех первичных фильтров) и документировать свои решения в HR-системе. Рекрутёр изучает эти записи, и иногда задаёт уточняющие вопросы (что не стоит мне особого дополнительного времени, по сравнению с остальными ролями, которые я играю.)
- попробовать задизайнить и внедрить “экономическую игру” для более экономически-честного управления кросс-командными приоритетами. Оперировать тут реальными (пусть и виртуальными) бюджетами вряд ли получится в силу неформальной культуры внутри компании — а вот какой-нибудь мемный токен на блокчейне, думаю, подойдёт.
- развивать культуру мышления письмом (особенно — длинной его формой) в командах. Есть опасение, что с нашим нынешним состоянием этой практики мы можем не пережить запланированное “уполторение” численности.
- составить полную карту ролей по всем командам, входящим в TechOps; ещё раз пересмотреть компетенции людей, играющих эти роли — и руководствоваться этим документом в дальнейшем, управляя наймом и обучением в командах.