by Ed Catmull
한 로봇이 종말 이후의 세계에서 사랑에 빠진다. 프랑스의 쥐 한마리는 쉐프가 될 준비를 시작한다. 교외에 사는 슈퍼히어로 가족은 권력에 굶주린 악당을 물리친다. 모두다 쉽게 상상할 수 없는 아이디어들이다 - 하지만 픽사는 이 모든 것들과 다른 소설들을 블록버스터 영화로 만들어 낸다.
어떻게 그렇게 할 수 있을까? Catmull이 설명하듯, 픽사의 수장들은 창의적 조직을 만들고 굴러가게 하는 강력한 관습을 발견해냈다. 예를 들어, 그들은 작가, 아티스트, 그리고 다른 "창조하는 일을 하는 사람들"에게 결정할 수 있는 많은 재량권을 주었다. 그들은 사람들이 완성되지 않은 작업물을 동료들과 공유하는 것에 거리낌을 느끼지 않도록 했으며, 솔직한 피드백을 주었다. 그리고 그들은 하나의 프로젝트가 끝난 뒤 후속 프로젝트들의 위험성을 줄일 수 있도록 도와주는 귀중한 교훈들을 정리하는 프로젝트를 진행하였다.
이러한 노력들은 좋은 결실을 맺게 되었다. 픽사는 컴퓨터 애니메이션 분야의 선구자라는 성공적 지위를 가진 유일무이한 회사가 되었다. 픽사는 외부에서 대본이나 영화의 아이디어를 사들인 적이 없다. 그리고 1995년 이래로 7개의 작품을 내놓았으며, 모든 작품은 매우 큰 성공을 거두었다.
Catmull은 당신의 창의적 조직을 관리하는데 도움이 되도록 이러한 원칙들을 제안한다.
창조적인 사람들에게 아이디어를 발전시키는 매 단계에서 권한을 줘라. 예시 : 대부분의 스튜디오에서는 특수한 개발 부서에서 새로운 영화의 아이디어를 만들어 낸다. 반면 픽사는 이를 위해 다양한 부서의 사람들을 아우르는 팀을 만든다. 팀은 감독, 작가, 아티스트, 그리고 위대한 영화가 될 수 있는 잠재력이 생길때 까지 아이디어를 만들어내고 정제하는 스토리보드 담당자로 이루어진다. 특별 개발 부서가 하는 일은? 함께 효율적으로 일할 수 있는 사람을 찾고, 팀내 역학이 잘 유지되도록 하며, 팀이 그들의 문제를 풀 수 있도록 도와주는 것이다.
최고의 결과물을 위해 서로를 돕는 것을 회사 전체에서 장려하도록 하라. 예시 : 픽사에서는 매일 애니메이션 작업을 완성되지 않은 상태에서 전체 팀에게 보여준다. 이러한 과정은 완성되지 않은 작품을 공유하는 쑥스러움을 극복하게 도와주고, 더 창의적이 될 수 있도록 도와준다. 이러한 과정은 creative lead가 전체 팀원들에게 중요한 부분을 공유(소통)할 수 있도록 해준다. 또한 이것은 영감을 불어넣어준다 : 매우 혁신적인 애니메이션은 다른 사람들이 자신의 작품에 더욱 공을 들이도록 자극한다.
복잡한 프로젝트를 할 때 생기는 수많은 문제들에 가장 효율적인 해결법은 허락을 받을 필요 없이, 사람들을 신뢰하고 어려움을 바로 토로할 수 있도록 하는 것이다. 그러므로, 모든 사람들에게 모두와 커뮤니케이션을 자유롭게 할 수 있도록 하라. 예시 : 픽사 내에서는 문제를 해결하기 위해 어떠한 부서의 사람이든 다른 부서의 사람에게 '적절한 의사소통 창구'를 통할 필요 없이 쉽게 말을 걸 수 있다. 관리자들은 그들이 관리하는 부서 내에서 무엇이든지 자신이 가장 먼저 알지 못할 수도 있다는 것을 이해하며, 미팅에 들어가서 (소식을 듣고) 놀라도 괜찮다고 생각한다.
당신이 모든것을 배우고 있다-그리고 함께 배우는 것은 즐겁다-는 마음가짐을 북돋아줘라. 예시 : "Pixar University"는 사람들이 경력이 쌓일수록 다양한 스킬을 가지도록 교육한다. 또한 부수적 교육과정(극작법, 드로잉, 조각)을 열어 다른 지식을 가진 사람들이 서로가 하는 일을 인정하고, 더 쉽게 커뮤니케이션 할 수 있도록 돕는다.
많은 사람들은 끝난 프로젝트 리뷰(postmortem)를 싫어한다. 사람들은 무엇이 잘되었는지를 이야기하는 것을 무엇이 잘못되었는지 이야기하는 것 보다 더 좋아한다. 또한 프로젝트에 엄청난 시간을 투자하고 나면, 사람들은 새로운 프로젝트로 옮겨가고 싶어한다. 프로젝트 리뷰를 구조화하여 토론을 유도할 수 있도록 하라. 예시 : 픽사에서는 프로젝트 리뷰에 모인 사람들에게 다시 하고 싶은 다섯가지와 다시는 하지 않을 다섯가지의 목록을 작성하도록 한다. 이러한 긍정/부정의 균형은 프로젝트의 모든 측면을 다시 돌아봐도 괜찮은 분위기를 만들어 준다. 프로젝트 리뷰에 참여한 사람들은 또한 다양한 performance data(예를 들어, 얼마나 자주 어떤 일을 다시 했어야 하는지에 대한 도표 )같은 것들를 가져온다. 이러한 데이타는 더 많은 토론이 일어나도록 자극하며, 개인적인 느낌에 근거한 가정(assumption)에 대해 의문을 품도록 한다.
by Ed Catmull
몇 년 전, 어떤 애니메이션 스튜디오의 수장들과 함께 점심을 먹었던 적이 있다. 그때 그가 토로한 어려움은 '좋은 사람을 찾아내는 것'이 아니라 '좋은 아이디어를 찾아내는 것' 이라고 했다. 그 이후 나는 강연을 할때마다 관객들에게 그의 말에 동의하는지 묻곤 했다. 거의 대부분의 경우 놀랍게도 의견이 50대 50으로 갈렸는데, 나는 그의 의견이 완전 틀렸다고 생각했기 때문에 깜짝 놀랐다. 그의 믿음은 창의력에 대한 완전히 잘못된 관점에 근거해 있었고, 그러한 관점은 독창적인 제품을 만들 때 초기 아이디어의 중요성을 과장되게 높다고 생각하게 했다. 또한 이러한 관점은 혁신적인 제품을 만들때 숨어있는 거대한 리스크를 어떻게 관리하는지에 대한 근본적인 오해를 반영하고 있었다. 혁신적인 제품을 만들 때, 기술적인 부분과 예술적 부분 모두에서 픽사는 독특한 방식을 가지고 있다. 1990년대 초기, 우리는 컴퓨터 애니메이션 분야의 기술 측면에서 선구자적 위치에 있었다. 우리의 긴 R&D는 1995년, 세계 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화인 토이스토리의 개봉과 함께 막을 내렸다. 그 이후 13년간, 우리는 8편의 영화를 만들었으며(벅스라이프, 토이스토리2, 몬스터 주식회사, 니모를 찾아서, 인크레더블, 카, 라따뚜이, 월E), 이 영화들 모두 블록버스터급 영화였다. 대부분의 다른 스튜디오와는 달리, 우리는 외부에서 대본을 사거나 영화 아이디어를 사온적이 없다. 우리의 모든 이야기, 세계관, 그리고 캐릭터들은 내부의 아티스트 집단에 의해 만들어졌다.또한 이러한 영화들을 만드는 동안, 우리는 컴퓨터 애니메이션의 기술적 경계를 넓혀왔으며, 이 과정에서 수십개의 특허를 획득하였다. 나는 우리가 영원히 흥할 것이라고 예측하는 바보는 아니지만, 우리의 성공이 대부분 운 때문이라고는 생각하지 않는다. 되려 나는 몇 가지 원칙을 고수하는 것과 창의적 인재와 위험성을 관리하는 방법에 대한 경험들이 성공의 이유라고 생각한다. 픽사는 정말 글자 그대로 '공동체(community)'다. 우리는 (사람들 사이에) 지속되는 관계가 중요하다고 생각하며, 근본적인 믿음 몇 가지를 공유하고 있다 : 인재들은 매우 희귀하다는 것 말이다. 관리자의 일은 위험을 막는 것이 아니라, 문제가 발생했을 때 회복할 수 있는 능력을 길러 두는 것이다. 진실을 이야기 하는 것이 위험하다고 느껴서는 안된다. 우리는 우리의 가정에 대해 끊임없이 의심해야 하며, 우리의 문화를 망가뜨릴 수 있는 작은 실틈을 끊임없이 찾아내야 한다. 최근 2년간, 우리는 우리의 원칙들과 실천들을 쉽게 다른 집단에 옮길 수 있는지 시험해 볼 수 있는 기회가 있었다. 2006년 월트 디즈니와의 합병 이후, 디즈니의 CEO Bob Iger는 나와 chief creative officer John Lasseter, 그리고 픽사의 다른 시니어 관리자들에게 디즈니 애니메이션 스튜디오가 부활할 수 있도록 도와달라고 했다. 우리의 노력이 결실을 이루어낸 뒤, 어떻게 우리가 지속 가능한 창의적 조직(creative organization)을 만들었는지에 대한 나의 생각을 공유해야겠다는 생각이 들었다.
사람들은 보통 창의성이란 혼자서 하는 미스터리한 활동으로 생각하곤 하고, 대부분 프로덕트를 단 하나의 아이디어로 압축하곤 한다 : 이 영화는 장난감/공룡/사랑에 대한 이야기야, 라고 말하곤 한다. 하지만, 영화를 만드는 것이나 혹은 복잡한 프로덕트를 만드는 여러가지 경우에, 많은 큰 문제들을 해결하기 위해 다양한 분야(discipline)의 많은 사람들이 모여서 효율적으로 일을 하는것을 통해 나오는 창의성이 필요하다. 영화를 위한 초기 아이디어 - 영화산업 분야에서 사람들이 "high concept"이라고 부르는 것들 - 는 45년이 걸리는 길고 고된 여정의 첫 걸음일 뿐이다.
영화는 글자 그대로 수천개의 아이디어를 포함하고 있다. 아이디어는 모든 대사 안에, 대본의 한줄 한줄 안에, 캐릭터 디자인, 세트, 배경 안에, 색감, 조명, 속도감 안에 녹아 있다. 감독과 production creative leader들만이 이러한 아이디어를 내는 건 아니다. 되려 프로덕션 그룹 안에 속한 200250명의 사람들이 아이디어를 제안한다. 창의성은 조직의 기술적/예술적 부분에서 매 단계 표현되어야 한다. 리더는 아이디어 더미를 정리하고, 전체와 일관성을 가지는 아이디어를 찾아내야 한다 - 이 과정은 매우 어렵다-. 이는 무엇을 찾는지도 모르고, 무언가 찾을 수 있을지 없을지 조차도 모르는 채 일해야 하는 고고학자들의 유물 발굴과 비슷하다. 이 과정은 정말 공포스럽다.
그러고 나서 만일 우리가 조금도 겁먹고 있지 않다면, 우리는 우리의 일을 하는 것이 아니다. 우리는 극장에 갈 때마다 새로운 것을 찾는 고객들이 있는 산업에 속해 있다. 다시 말하자면, 우리는 우리 스스로를 항상 위험(risk)에 처하게 해야 한다는 것이다. 우리의 가장 최근작, 월E는 쓰레기로 가득찬 세기말 이후의 세계에서 일어나는 로봇의 사랑 이야기이다. 그리고 우리의 전작, 라따뚜이는 쉐프(요리사)가 되고 싶어하는 프랑스 쥐에 대한 이야기이다. 처음 이 영화들을 만들기 시작했을 때, 우리는 이 영화들이 흥행할 수 있을지 없을지 몰랐다. 하지만 우리는 뻔하지 않은 이야기를 제공해야 했기 때문에 누군가의 아이디어를 가지고 시도해 보았다.
이러한 방식으로 행동하기 위해서는, 총책임(executives)을 맡고 있는 우리는 위험을 피하거나 최소화 하려는 자연스러운 경향을 피해야만 한다(물론 위험을 피해가는 쪽으로 빠지기 쉽다). 영화 산업과 다른 여러 산업 분야에서도 본능은 총 책임자들에게 새로운 시도를 하기 보다는 성공을 모방하는쪽을 택하게 한다. 그 때문에 당신이 보는 많은 영화들이 비슷비슷한 것이다. 많은 영화들이 그저 그런 것 또한 이러한 연유에서 비롯된 것이다. 만일 당신이 독창적이고 싶다면, 불편하더라도 불확실성을 받아들이고, 당신이 속한 집단이 큰 모험을 하고 실패하더라도 회복할 수 있는 능력이 있어야 한다. 회복할 수 있으려면 가장 중요한 것이 뭘까? 재능있는 사람들이다! 점심을 먹으면서 스튜디오의 수장이 확언했던 것과는 반대로, 그러한 사람들은 쉽게 찾을 수 없다.
재능있는 사람들을 찾는 것만큼이나 힘든 일은, 그러한 사람들끼리 효과적으로 일할 수 있도록 만드는 것이다. 이를 위해서는 관리자가 단순히 시킨다고 해서 생길 수 없는 신뢰와 존경이 필요하다. 이러한 것들은 쌓이는데 시간이 필요하다. 우리가 할 수 있는 일은 신뢰와 존경을 가지는 관계를 장려하고, 모든 사람의 창의성을 자극하는 환경을 만드는 것이다. 만일 우리가 제대로 했다면, 그러한 환경을 조성한다면 모든 사람이 상대방, 그리고 상대방과 함께 하는 일에 존경심을 가지며, 모든 사람들은 매우 특별한 일을 함께 하고 있다는 느낌을 느끼고, 사람들의 열정과 성취는 대학을 갓 졸업하거나 다른 회사에서 일하고 있는 재능있는 사람들을 끌어들이는 자석이 된다. 이러한 방식은 영화 산업에서 널리 쓰이는 혼자 일하는 방식(free-agency practices)과는 완전히 반대된다는 것을 알고 있다. 하지만 그 지점이 중요한 부분이다 : 나는 '공동체(community)'가 중요하다고 생각한다.
나는 좋은 아이디어가 똑똑한 사람들보다 중요하다는 사실은 당연하다고 확신한다. 나는 컴퓨터 그래픽의 새로운 지평을 연 선구자들과 함께 일할 수 있는 엄청난 행운을 가졌었다. University of Utah를 졸업한 나의 동기는 Silicon Graphics와 Netscape를 설립한 Jim Clark, OOP(object-oriented programming)을 발전시킨 Alan Kay 등이 있었다. 우리는 충분한 펀딩이 있었으며(U.S. Defense Department's Advanced Research Project Agency에 감사한다), 교수님은 우리에게 거의 제약을 가하지 않았으므로 우리는 신나게 창의적인 아이디어들을 서로 나누었다. 내가 수장을 맡았었던 New York Institute of Technology에서, 내가 최초로 뽑은 사람 중 한명은 computer painting에 한 획을 그은 Alvy Ray Smith였다. 이때 나는 나보다 똑똑한 사람을 뽑아도 괜찮다는 것을 깨달았다. 그리고 나서 Star wars로 유명한 George Lucas가 컴퓨터 그래픽과 다른 디지털 기술을 처음에는 영화, 이후에는 게임에 도입하도록 나를 루카스필름의 주요 부서의 수장으로 고용했다. 경계를 넓혀가는 영화 회사 내부에서 연구직(research)를 하는 것은 매우 신나는 경험이었다. George는 자신만을 위해서 기술을 가둬두려 하지 않고 논문을 게재하거나 학술과 관련된 인간관계를 유지하도록 허락해 주었다. 이러한 분위기는 John Lasseter, 컴퓨터 애니메이션의 새로운 가능성에 기대를 가진 디즈니 출신의 애니메이터와 같은 업계 최고의 사람들의 구미를 당기게 했다. 마침내, 픽사가 1986년 독립된 회사로 출발했다. Steve Jobs는 루카스필름에서 컴퓨터 부분을 인수해와서, 우리의 꿈인 컴퓨터 애니메이션 영화를 만드는 것을 계속할 수 있게 하였다. Steve는 우리의 바람(바램)에 뼈대를 만들어 주었고, 뛰어난 관리팀(management team)을 만드는 것을 도와주었다. 나는 픽사가 내가 일했던 곳들의 장점을 모두 가진 곳이라고 생각한다. 회사 안의 몇몇은 몇십년째 함께 일하며 컴퓨터 애니메이션 영화를 만드는 우리의 꿈을 쫓고 있고, 오늘날에도 여전히 함께 일하는 즐거움을 누리고 있다. 어떻게 창의적 조직을 만들고 운영할 수 있는지에 대한 나의 생각은 토이스토리 2의 제작기간동안 경험한 위기 덕분에 명확해졌다. 1996년에 벅스라이프를 만들면서, 우리의 두 번째 영화 토이스토리의 속편을 만들기 시작했다. 우리에겐 두 번째 제작을 시작할 수 있는 기술진은 충분히 있었지만, 검증된 creative leader들 - 토이스토리를 만들었던 감독 John, 작가 Andrew Stanton, 편집의 Lee Unkrich, 스토리 감독 Joe Ranft - 은 모두 벅스라이프 작업에 참여하고 있었다. 따라서 우리는 영화 제작의 책임(head)를 맡아본 적이 없는 사람들로 새로운 creative team을 꾸려야 했다. 우리는 John, Andrew, Lee, 그리고 Joe 역시 토이스토리 전에 장편 애니메이션의 책임을 맡았던 적이 없었기 때문에 이번에 새로운 팀을 꾸리는 것 역시 괜찮을 것이라고 판단했다. 당시 우리 영화의 배급과 공동투자를 맡고 있었던 디즈니는 토이스토리2를 "곧장 비디오로 출시" - 극장에 걸지 않고, 바로 가정용 비디오로 출시되는 것 - 하도록 권했다. 디즈니는 과거 이러한 방식을 통해서 성공적 영화의 캐릭터에 생명력을 불어넣은 적이 있고, 이번 영화의 비용과 품질이 둘 다 낮을것으로 예상했기 때문에 이 방식을 권하였다. 하지만 우리는 초기에 같은 스튜디오 안에서 품질에 대한 두 가지 다른 기준을 가지는 것은 우리의 정신건강에 좋지 않다는 것을 깨달았다. 또한 디즈니는 속편을 극장에서 개봉해야 한다는 것에 대해 쉽게 동의해주었다. 하지만 creative leadership은 여전히 우리의 문제로 남아있었다. 영화 제작 초기에, 우리는 스토리보드(이야기의 만화책 버전)를 그린다. 그 다음 스토리보드를 대사와 임시로 깐 음악과 함께 편집한다. 이것을 story reel이라고 한다. 첫 번째 버전은 매우 대충 만들어져 있지만 (모든 제작과정 초반엔 그렇지만) 수많은 문제가 무엇인지는 짐작할 수 있게 도와준다. 이후 이러한 과정을 반복하면서 버젼이 올라갈수록 더 나아진다. 토이스토리2의 경우, 우리는 서사에 관련된 꽤 괜찮은 초기 아이디어를 가지고 있었지만, 애니메이션을 제작하기 시작한 시점엔 story reel의 퀄리티가 충분히 좋지 못했다. 더 문제는, 감독과 프로듀서가 문제를 해결하기 위해 함께 협력하여 일하지 않았다는 것이다. 마침내 벅스라이프가 완성되어 John, Andrew, Lee, Joe가 토이스토리2의 creative leadership을 넘겨받았다. 제작 단계를 고려해 본다면 18개월 정도가 빡빡한 스케쥴이었겠지만, 영화를 완성하기 위해 남은 시간은 8개월 뿐이었다. 회사의 미래가 그 영화에 달려있다는 것을 알고 있엇기 때문에, 제작팀의 사람들은 믿을 수 없는 속도로 일했다. 마침내, 새로운 리더십 덕분에 영화는 완성되었다. 어떻게 John과 그의 팀이 영화를 구해냈을까? 문제는 그들이 끝까지 가지고 간 독창적인 핵심 컨셉이 아니었다. 메인 캐릭터인 우디는 그를 일본에 있는 장난감 박물관으로 보내려고 하는 장난감 수집가들에게 납치당한다. 이 이야기에서 가장 중요한 부분은 우디가 일본으로 갈지 아니면 탈출해서 원래 주인인 앤디에게 돌아갈지를 결정해야만 한다는 것이다. Pixar와 Disney의 영화이니 당신은 당연히 우디는 주인인 앤디에게 돌아갈 것이라고 생각할 것이다. 그리고 만약 당신이 무슨 일이 일어날지 쉽게 예측할 수 있다면, 극적인 사건이 없는 것이다. 따라서 문제는 우디가 다른 선택을 할 수도 있다고 관객들이 믿게 만드는 것이었다. 첫번째 팀은 그것을 어떻게 해야 할지 몰랐다. John, Andrew, Lee, Joe는 사람들이 상상할 수 있는, 장난감들이 가질만한 두려움을 표현해주는 요소들을 더함으로써 이 문제를 해결했다. 그 중 하나는 그들이 "Jessie's story"라고 부르는 씬이었다. 제시는 우디와 함께 일본으로 보내질 카우걸 인형이다. 제시는 일본으로 가고 싶어하고, 그 이유를 우디에게 설명한다. 관객들은 그녀의 이야기를 감정을 자극하는 노래 "When she loved me"를 통해 듣는다. 제시를 좋아하던 한 소녀가 있었다. 하지만 크고 난 뒤에 소녀는 제시를 버린다. 현실 역시 아이들은 자라고, 삶은 변화하며, 그리고 때때로 다음으로 넘어가야 하는 단계가 있다. 관객들은 이러한 사실을 알기 때문에, 우디가 현실적 선택을 할 수도 있겠다는 생각에 사로잡힌다. "A"팀은 이 요소를 첨가하여 이야기가 힘을 발휘할 수 있도록 했다. 토이스토리2는 매우 훌륭했으며 비평과 상업적 측면 모두에서 매우 성공적이었다. 또한 토이스토리2는 Pixar에게도 하나의 분수령이 되었다. 우리는 아이디어보다 사람이 중요하다는 사실을 깨달았다. 만일 좋은 아이디어를 그저 그런 팀에게 준다면, 그들은 그 아이디어를 망쳐버릴 것이다. 반면 그저 그런 아이디어를 훌륭한 팀에게 준다면, 그들은 아이디어를 수정하거나, 버려버리고 잘 될만한 다른 것을 가지고 올 것이다. 토이스토리2는 또 다른 중요한 것을 가르쳐 주었다. 우리가 만드는 모든 영화에는 일정 수준 이상의 품질 기준을 가져야 한다는 것이다. 토이스토리2를 수정하기 위해 스튜디오에서 일했던 모든 사람들은 엄청난 개인적 희생을 치루었다. 우리는 다른 모든 영화의 제작을 멈추었다. 우리는 스탭들에게 비인간적 근무시간을 요구해야 했고, 많은 사람들은 반복성 스트레스 상해에 시달렸다. 하지만 엄청난 고통과 개인적 희생을 감수하면서 평범한 수준을 거부함으로써, 우리의 공동체 안에서 우리는 '몇몇 좋은 영화를 만들고 몇몇 그저그런 영화도 만든다'는 것을 용납할 수 없다는 확고한 신념을 가지게 되었다. 토이스토리2의 결과로, 우리가 손대는 모든 것은 훌륭해야 한다는 생각이 우리 문화 깊숙이 자리잡게 되었다. 이는 영화와 DVD제작, 부가영상 제작 뿐만 아니라 우리 캐릭터와 관련된 장난감, 소비자들이 만나는 상품까지 모든 영역에 해당된다. 물론, 대부분의 경영진들은 좋은 사람들을 고용하고 높은 기준을 세워야 한다고 말은 한다. 하지만 얼마나 많은 사람들이 훌륭한 사람들을 지원해주는 환경을 만들고 그들이 서로를 받쳐주어 전체가 개인의 합보다 훨씬 훌륭하게 되어야 한다는 것을 이해할까? 이것이 우리가 하기 위해 분투하는 부분이다. 우리가 여태까지 해왔던 일에 대해 배운 점들을 공유하고자 한다.
creative와 관련된 권력은 영화의 creative leadership에게 있어야 한다. 일견 명확해 보이지만, 대부분의 영화 산업에 속한 회사들과, 개인적 추측으로는, 많은 다른 회사들에서 이는 사실이 아니다. 우리는 영화의 동력이 되는 creative vision은 기업의 경영진이나 개발 부서(development deparment)에서 나오는 것이 아니라, 한두명의 사람으로부터 나온다고 믿는다. 우리의 철학은 다음과 같다 : 당신은 뛰어난 창조적인 사람들을 고용하고, 투자하고, 거대한 권한과 지원을 해주고, 모두로부터 솔직한 피드백을 받을 수 있는 환경을 만들어야 한다. 토이스토리2 이후 우리는 회사의 개발 부서의 미션을 바꿨다. 새 영화를 만들 아이디어를 만들어내기 보다는(대부분의 회사에서 개발 부서는 이 일을 한다), 개발부서의 일은 감독이 John과 다른 senior 영화감독들에게 충분히 훌륭한 영화가 될 수 있는 잠재력을 지닌 아이디어라고 설득할 수 있을만큼 자신의 아이디어를 정제하는데 필요한 작은 인큐베이션 팀을 만들어 주는 것이다. 각각의 팀은 보통 감독, 작가, 몇몇 아티스트, 몇몇 스토리보드를 그리는 사람으로 구성되어있다. 개발부서의 목표는 함께 효과적으로 일할 수 있는 사람을 찾는 것이다. 인큐베이션 단계는 너무 개괄적인 단계이기 때문에 당신은 산출물로 팀을 평가할 수 었다. 아직 많은 문제와 열린 질문들이 있기 때문이다. 하지만 팀의 역학관계가 잘 이루어져 있고, 팀이 문제를 해결하고 앞으로 나아가고 있는지는 평가할 수 있다. senior 관리자와 개발 부서 둘 다 팀이 제대로 굴러가고 있는지를 확인하는데 책임이 있다. creative vision이 가장 중요하다는 것을 강조하기 위해, 우리는 우리를 'filmmaker led'라고 부른다. 보통 감독과 프로듀서, 두 명의 리더가 있다. 그 둘은 끈끈한 파트너십을 형성한다. 그들은 훌륭한 영화를 만들기 위해 분투할 뿐만 아니라 시간, 예산, 인력의 제한 등을 가지고 일을 한다(좋은 이트스트들은 제한의 미덕을 안다). 제작 기간 동안, 우리는 운영과 관련된 결정은 모두 영화의 리더에게 맡기고, 결정 이후에 그것을 비난하거나 사소한 것까지 관리하려고 하지 않는다. 대신, 제작과정에서 문제가 발생하는 경우, 우리는 권위를 훼손하지 않으면서 문제를 해결하기 위해 할 수 있는 모든 것을 한다. 한 가지 방법은 감독들이 우리 영화제작자들의 'creative brain trust'에 도움을 요청할 수 있도록 만들어 두는 것이다(이 그룹은 영화 제작에 있어서 우리의 독창적인 동료 기반 프로세스에 능숙한 사람들이다 - 이후에 더 자세히 설명한다). 만약 이 조언이 충분치 않다면, 우리는 때때로 제작팀에 작가나 공동감독 등의 인력을 보강한다. 이를 통해 특정 스킬을 제공하거나 영화의 creative leadership의 창조적 역학(creative dynamics)을 개선한다. 이러한 환경에서 감독이 성공적인 리더가 되기 위해서 무엇이 필요할까? 물론 우리의 감독들은 영화라는 매개체를 통해 이야기를 풀어나가는 방법에 관해서는 달인이 되어야 한다. 다시 말해서 감독들은 영화에 들어가는 수천가지의 아이디어를 하나로 통하게 하는 비전을 가지고 있어야 한다. 또한 이러한 비전을 스탭들이 수행할 수 있는 명확한 지시로 바꿀 수 있어야 한다. 감독들은 어떻게 해야 하는지 구체적 방법을 제시하지 않으면서 사람들이 제대로 일을 하는데 필요한 모든 정보를 주어야 한다. 영화에 관련되어서 일하는 사람들에게 가장 작은 과업일지라도 각각 creative ownership을 주어야 한다. 좋은 감독은 뛰어난 분석 스킬을 가지고 있어야 하지만, 또한 다른 스탭들의 분석력이나 삶의 경험들을 차용할 수 있어야 한다. 그들은 매우 뛰어난 청자(listener)이면서 제안된 모든 아이디어의 뒷면에 어떠한 생각이 숨어있는지 이해하려고 노력한다. 그들은 사람들이 기여한 아이디어에 대해서 그것이 어디에서 왔건, 누구로부터 왔건 상관없이 감사해하며, 그중에 가장 좋은 것을 취한다.
다른 스튜디오들로부터 우리를 구분짓는 매우 중요한 요소 중 하나는 레벨에 관계 없이 사람들이 서로를 돕는 방식이다. 모든 사람들은 다른이들을 전심전력으로 돕고, 이는 최고의 결과를 도출하게 된다. 사람들은 'one for all, all for one' 이라는 말을 피부로 느낀다. 우리의 creative brain trust 와 데일리 리뷰 프로세스는 이를 증명한다. [The Brain Trust] 이 그룹은 John 외 8명의 감독(Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom, Brad Lewis)로 구성되어 있다. 감독이나 프로듀서가 도움이 필요하다고 느끼면, 그들은 이 그룹(과 도움이 될 것 같은 사람 모두)의 회의를 소집하고, 현재 작업하고 있는 최신 버전을 보여준다. 이후 영화를 더 낫게 만드는 것에 관한 두 시간의 활발한 토론이 이어진다. 자부심은 없다. 예의를 차리기 위해 점잔빼는 경우도 없다. 이러한 방식은 모든 참가자가 서로에 대해 신뢰와 존경을 가지고 있기 때문에 제대로 작동한다. 그들은 너무 늦게 관객으로부터 문제를 지적당하기 보다는 고칠 수 있는 시간이 있을 때 동료로부터 문제제기를 받는 것이 낫다는 것을 안다. 이 그룹의 문제 해결력은 엄청나고, 보는 것만으로도 영감을 얻을 수 있다. 세션이 끝난 뒤, 얻은 조언으로 무엇을 할지는 영화 감독과 그 팀에게 달려있다. 필수적으로 해야 하는 것도 없으며, brain trust에게는 아무런 권한도 없다. 이러한 역학관계는 매우 중요하다. 아무런 의무사항이 없기 때문에 brain trust 멤버는 정제되지 않은 전문적 의견을 제시할 수 있고, 감독은 도움을 청하고 조언에 대해 충분히 숙고할 수 있다. 우리가 이것을 알게될 때 까지는 시간이 걸렸다. 우리가 이러한 brain trust 모델을 기술팀에서도 하려고 했을때, 처음엔 잘 되지 않았다. 마침내, 나는 이유를 깨닫게 되었다. 다른 리뷰 그룹에 조금의 권한을 부여했기 때문이다. 우리는 곧 "이것은 순수하게 동료간 피드백을 주는 자리다"라고 말했고, 역학관계는 변하였다. 리뷰 세션의 효과는 극적으로 개선되었다. creative brain trust의 시작은 토이스토리였다. 영화를 만드는동안 직면했던 위기상황에서, 매우 훌륭하면서도 상호보완적인 스킬을 가졌던 John, Andrew, Lee, Joe 사이에서는 특별한 관계가 형성되었다. 그들은 서로를 신뢰하기 때문에, 매우 격하고 열띤 토론을 할 수 있었다. 그들은 이야기에 관한 사람들의 열정과, 개인적인 과오를 이야기하는 것이 아니라는 것을 알고 있었다. 시간이 흐름에 따라, 안팎에서 우리 감독 그룹에 들어오게 되었고, brain trust는 오늘날과 같은 모양이 되었다. 서로를 도와야 할 때면 모이는 마스터 영화제작자들의 공동체 말이다. [The dailies] 동료와 함께 일하는 우리의 방식은 우리 문화의 핵심이지만, 비단 감독과 프로듀서에게만 한정된 이야기는 아니다. 하나의 예로서 데일리 리뷰, 혹은 'dailies'가 있다. 이것은 John이 Disney, Lucasfilm의 특수효과 회사인 Industrial Light & Magic(ILM)에서 관찰했던 실례(practices)에 근거한, 긍정적인 방식으로 피드백을 주고 받는 프로세스이다. Disney에서는, 소수의 senior 그룹만이 매일매일의 작업물을 볼 수 있었다. ILM의 전설적 시각효과 supervisor인 Dennis Muren은 이러한 리뷰 세션의 참가자를 특수효과팀 전체로 확장했다.(Disney를 나와서 Lucasfilm내의 computer group에 합류한 John은 우리가 Young Sherlock Holmes의 컴퓨터 애니메이션 효과를 만들 때 이러한 세션에 참가했다) 1990년대 초반 토이스토리의 애니메이션 팀을 꾸릴 때, John은 자신이 Disney 와 ILM에서 배웠던 것들을 활용하여 우리의 데일리 리뷰 프로세스를 발전시켰다. 사람들은 완벽하지 않은 상태에서 전체 애니메이션 스텝들에게 자신의 작업물을 보여주고, 감독이 최종 결정을 하긴 하지만 모든 사람에게 코멘트를 할 것을 권장하였다. 이렇게 하는 것에는 몇몇 장점이 있다. 먼저, 아직 작업중인 결과물을 사람들에게 보여줘야 한다는 부끄러움만 뛰어 넘는다면, 사람들은 더욱 창의적이 된다. 두번째로, 감독이나 creative lead는 리뷰 프로세스를 진행하면서 모든 스탭들에게 중요한 부분에 대해서 한 번에 의사소통 할 수 있다. 세번째로, 사람들은 서로로부터 배우고, 영감을 얻는다. 마지막으로, 끝낸 이후에 깜짝선물따위는 존재하지 않는다 : 일을 끝내고 나면 완전히 끝난 것이다. 사람들에게 보여주기 전에 자신의 작업물이 '충분히 좋아야 한다'는 강박을 가지면 최종 결과물이 감독의 의도와 다른 것으로 도출될 가능성이 높아진다. dailies 프로세스는 이러한 '낭비되는 노력'을 피할 수 있게 한다.
서로 다른 분야에서 일해온 사람들이 서로를 동료로 대하게 생각하는 것은 같은 분야의 사람들끼리 서로를 동료로 대하게 하는 것 만큼 중요하다. 하지만 그렇게 만들기는 훨씬 어렵다. 조직에서 만들어지는 근본적 집단 구조 역시 장벽이 된다. 항상 조직에서 더 중요하게 여기는 것 같고, 스스로를 조직에서 가장 중요하다고 생각하는 부분들이 있는 것 처럼 보이기 마련이다. 그렇게 되면, 다른 분야에서 일하는 사람들은 다른 방식의 화법을 구사하게 되고, 심지어 사무실간 물리적 거리가 생기기도 한다. 우리와 같은 창조적 사업 분야에서 이러한 장벽은 훌륭한 결과물을 만들어 내는데 장애물이 되고, 우리는 이러한 장애물을 없애기 위해 필요한 일은 무엇이든지 해야만 한다. Walt Disney는 이러한 점을 이해하였다. 그는 끊임없는 변화, 혹은 재창조는 조직에서 흔한 것이고, 기술과 예술이 함께 하면 마법같은 일이 일어난다고 믿었다. Disney의 초기에 대해 회고할 때, 많은 사람들은 "와 저 예술가 집단좀 봐!"라고 말한다. 사람들은 Disney의 기술적 혁신에 주의를 기울이지 않는다. 하지만 Walt Disney는 최초로 애니메이션에 소리를 넣었으며, 최초의 컬러 애니메이션, 실사를 섞은 최초의 합성 애니메이션, 그리고 애니메이션 제작에서 최초로 건조 복사(xerography)방식을 활용한 사람이다. 그는 언제나 과학과 기술에 대해 흥미로워했다. Pixar에서 우리는 예술과 기술이 섞이는 상호작용의 힘을 믿는다. 또한 매 제작단계에서 더 나은 기술을 사용하려고 노력한다. John은 이러한 역학관계에 대해 다음과 같은 말을 만들었다: '기술은 예술에게 영감을 주고, 예술은 기술에게 도전과제를 준다'. 우리에게 이 말은 단순히 말에 그치지 않는다. 우리는 달성해야만 하고, 여전히 보강해야 하는 삶의 방식이 있다. 여전히 우리는 모든 사람들에게 재능은 균등하게 분배되어있지 않다는 것을 알고 있기 때문에 감독 혹은 프로듀서의 주도하에 일하는 실력주의를 고수하고 있지만, 다음과 같은 원칙을 따른다. "모든 사람들은 다른 사람들과 자유롭게 의사소통 할 수 있는 자유를 가져야만 한다." 이는 의사결정을 하는 체계와 조직 내에서의 커뮤니케이션 구조가 다른 것임을 아는 것이다. 어떠한 부서의 사람이든 '적절한' 통로를 거치지 않고도, 문제를 해결하기 위해 다른 사람에게 쉽게 말을 걸 수 있어야 한다는 것이다. 또한 관리자들은 그들이 관리하는 영역 내에서 모든 것을 가장 먼저 아는 사람이 아닐수도 있다는 사실을 알아야 하며, 미팅에 가서 처음 듣는 이야기를 듣고도 괜찮다고 할 수 있어야 한다. 영화제작의 복잡한 특성상 프로세스를 세세한 것까지 관리하고 싶은 충동 역시 이해할 수 있을법한 이야기이지만, 대부분의 문제는 예측하지 못한 부분에서 발생한다. 많은 수의 문제를 처리하는 가장 효율적인 방법은 일일이 허락을 받지 않아도 문제점에 대해 서로 커뮤니케이션 하면서 일을 해내도록 신뢰하는 것이다. "다른 사람들에게 아이디어를 제안하는 것이 안전해야 한다". 우리는 대내적으로 꾸준히 작업중인 작업물을 본다. 우리는 사람들이 꾸준히 새로운 눈으로 작업물을 볼 수 있도록 작업물을 보는 것에 일정한 텀을 주려고 한다. 또한 회사 내의 모든 사람들은 자신의 전문 영역이나 직위에 관계 없이, 같은 미팅에 가도록 한다. 우리 모두는 합심하여 비판을 주저하는 분위기를 없애기 위해 노력하는데, 그 방법중 하나는 함께 작업물을 본 뒤 무엇이 마음에 들고 무엇이 좋지 않았는지, 그리고 그 이유는 무엇인지 자세히 적은 노트를 creative leader에게 메일로 보낼 때 참여한 모든 사람들을 그 메일에 포함하는 것이다. "학술적 커뮤니티에서 일어나는 혁신에 매우 가까이 있어야 한다." 우리는 우리의 기술 스텝들이 그들의 연구 결과를 출판하고, 해당 산업 분야의 컨퍼런스에 참여하는 것을 장려한다. 사람들이 그들의 아이디어를 남들에게 줘버리는 것이 될 수도 있지만, 학술적 커뮤니티와 끊임없는 연을 맺도록 도와주기 때문이다. 이러한 연은 우리가 여태까지 외부에 준 어떠한 아이디어보다도 값어치가 있는 것이다. 이를 통해 우리 회사는 재능있는 사람들을 더 끌어들일 수 있고, 사람이 아이디어보다 중요하다는 믿음을 회사 전체에 퍼뜨릴 수 있기 때문이다. 우리는 또한 분야간 벽을 허물기 위해 다양한 방식을 시도한다. 한 가지 방법은 회사 내에서 진행한 다양한 강의였는데, 우리는 이를 Pixar University라고 불렀다. 사람들의 경력이 쌓일수록, 다른사람들을 트레이닝 하거나 서로 트레이닝을 주고받도록 하는데 목적이 있었다. 하지만 다른 여러가지 선택과정을 제공했는데-나도 많은 선택과정을 들었다- 이러한 선택과정은 다른 분야에서 온 많은 사람들이 섞일 수 있도록 해주고, 모든 사람들이 하는 일에 대해 감사함을 느낄 수 있게 해 주었다. 몇몇 과목(극작, 드로잉, 조각)은 우리의 사업과 직접적 연관이 있었고, 몇몇 과목(필라테스와 요가)는 그렇지 않았다. 조각 수업은 완전한 초심자가 등록하기도 하고, 조각 전문가가 스스로의 스킬을 향상시키기 위해 등록하기도 하였다. Pixar University를 통해 우리 모두는 배우고 있다는 마음가짐을 더욱 충실하게 가지게 되었고, 함께 무언가를 배운다는 것은 즐겁다는 것도 더욱 잘 알게 되었다. Steve Jobs가 계획한 우리 빌딩은 다양한 부서의 사람들이 섞일 수 있도록 하는 또하나의 방책이었다. 대부분의 빌딩은 기능적 목적을 가지고 디자인 되었지만, 우리의 빌딩은 의도치 않게 사람들이 마주칠 가능성을 극대화하도록 디자인되었다. 중앙에는 커다란 아트리움(안마당)이 있는데, 그곳에는 식당, 미팅룸, 화장실, 우편함 등이 있다. 결과적으로, 모든 사람들은 일과시간동안 반복적으로 아트리움으로 가야만 한다. 이러한 식으로 사람들이 마주치게 되는 것의 값어치는 형용하기 힘들만큼 크다.
나의 경력을 쌓는 동안 봐온 컴퓨터 회사들의 흥망성쇠는 나에게 큰 영향을 끼쳤다. 많은 회사들은 훌륭한 제품을 만드는 사람들을 모아 뛰어난 그룹을 만든다. 그들은 최고의 엔지니어를 가지고 있고, 사용자의 필요에 노출되어 있으며, 변화하는 기술에 가까이 갈 수 있으며, 경험이 풍부한 관리자를 가지고 있다. 그럼에도 불구하고 그들중 가장 높은 사람이 하는 많은 의사결정은 심각하게 문제가 있는 방향을 향하고 있었고, 그들은 소리소문없이 사라지곤 했다. 어떻게 그렇게 똑똑한 사람들이 그들의 생존에 치명적인 부분을 놓칠 수 있는 걸까? 나는 다음 질문을 나 스스로에게 여러번 했었다. "만약 우리가 성공했었다면, 우리도 똑같이 눈이 멀었었을까?" 내가 아는, 위와 같이 실패를 경험한 회사들의 많은 사람들은 그다지 자기성찰적이지 않았다. Pixar가 독립된 회사가 되었을 때, 나는 우리는 다를거라고 맹세했다. 나는 어떠한 조직이 스스로를 분석하는 것은 엄청나게 어렵다는 것을 깨달았다. 객관적이 되는 것은 매우 껄끄럽고 어려운 것이었다. 조직적으로 현 상태에 안주하는 것에 저항하는 것, 회사가 매우 성공적인 시기일 때 숨겨진 문제점을 찾는 것, 이 두 가지는 가장 어려운 경영 도전과제였다. 명확한 가치, 끊임없는 커뮤니케이션, 완전히 정착된 프로젝트 종료 후 반성 회의, 현 상태가 충분하지 않다고 도전의식을 불러일으켜주는 외부 인사의 투입. 사람들이 회사가 가진 가치관에 대해 입으로만 동조하지 않게 하고, 커뮤니케이션을 무시하지 않게 하고, 프로세스를 무시하지 않게 하고, 새로 공동체에 참여한 사람이 하는 관찰과 의견 제시를 깎아내리지 않게 하기 위해 강력한 리더십 또한 필수적 요소이다. 우리가 행하는 예시중 다음과 같은 것이 있다. "프로젝트 후 반성(Postmortem)". 벅스라이프의 마무리에서 우리가 한 반성회의는 성공적이었다. 하지만 벅스라이프의 반성회의를 따라한 회의들은 엄청나게 다양한 양상을 보였다. 내가 관찰했던 것 중에 하나는, 사람들은 분명 반성회의를 통해 많은것을 배우지만, 반성회의를 하는것을 좋아하지 않는다는 것이다. 리더들은 반성회의를 당연히 팀멤버들의 칭찬으로 채우고 싶어한다. 보통 사람들은 무엇이 잘못되었는지 보다는 무엇이 잘되었는지를 이야기하고 싶어한다. 영화계에 몇 년동안 있고나면, 사람들은 다른 곳으로 가고 싶어한다. 마음대로 할 수 있도록 내버려 둔다면, 사람들은 스스로를 보호하는 방향으로, 불편함을 마주하는 것을 피하려고 할 것이다. 이러한 문제를 해결하는 데에는 몇 가지 방법이 있다. 한 가지는 프로젝트 후 반성회의를 다양한 방식으로 하는 것이다. 단어의 정의에 따라, (postmortem은)무엇인가 한 뒤에 배운점이기 때문에, 만일 같은 방식으로 계속 수행한다면 생산적이지 못하게도 비슷비슷한 배울점밖에 나오지 않을 것이다. 또 다른 방법은 각각의 그룹에 다시 한다면 기꺼이 할 다섯가지 항목과 다시 한다면 다시 하지 않을 다섯가지 항목을 리스트업 하도록 한다. 긍정적인 리스트와 부정적 리스트의 균형은 더 안전한 환경을 만들어준다. 어떠한 일에서건, 회사에서 일하는 사람들에겐 리뷰해야 하는 많은 데이터가 있다. 우리는 창의적 조직이기 때문에, 사람들은 우리가 하는 것의 대부분이 측정하거나 분석할 수 없을 것이라고 추측한다. 하지만 그것은 틀린 이야기다. 우리 프로세스의 대부분은 정량적으로 측정할 수 있는 활동과 산출물로 구성되어 있다. 우리는 어떠한 일이 일어날 때 그 속도를 꾸준히 측정해서, 얼마나 자주 어떤 일을 반복해야 하는지, 어떤 일이 완전히 끝났는지, 다른 부서에 문서가 넘어갔는지 등등을 측정한다. 데이터는 일을 중립적으로 보여줄 수 있으므로, 개인적인 인상에서 나온 추측을 깨부술수도 있고, 토론을 유발하기도 한다. "신선한 피". 성공적 조직은 신선한 시각을 가진 사람들을 새로 끌어들일때 두 가지 문제에 직면하게 된다. 한가지는 그 유명한 'not-invented-here' 신드롬([역주]NIH 신드롬 : 외부에 존재하는 기술, 제품, 연구결과나 지식등을 사용하지 않으려는 경향. http://en.wikipedia.org/wiki/Not_invented_here) 이다. 두 번째는 회사에 대한 경외감(the awe-of-institution syndrom)이다. 후자가 자주 간과되곤 한다. 우리의 오픈된 문화 덕분에 전자는 감사하게도 우리에게는 큰 문제가 아니었다. 끊임없이 무언가를 하는 방법에 변화를 주려는 우리의 방식은 새로이 들어오는 사람들을 덜 위협적으로 느끼게 만들어주었다. 외부에서 온 몇몇 뛰어는 사람들이 우리에게 준 (그들이 도입한 매우 흥미로운 아이디어들과, 많은 힘있는 사람들이 그들에게 끌렸다는 점에서)임팩트는 순조롭게 수용되었다. 그러한 사람들의 예로는 Brad Bird(라따뚜이와 인크레더블의 감독), Jim Morris(Industrial Light & Magic에서 수년동안 일하다가 WALL・E의 프로듀서와 제작의 총부책임자(executive vice president)로서 Pixar에 합류함), Richard Hollander(특수효과 스튜디오인 Rhythm & Hues의 전 대표로 현재 Pixar의 제작 프로세스 개선을 리드함) 등이 있다. 우리에게 더 큰 문제는 신입으로 들어온 젊은 사원들이 목소리를 내도록 만드는 것이다. 이 점을 개선하기 위해서, 나는 신입사원들의 오리엔테이션 세션을 말하기 연습 시간으로 만들었고, 그 세션에서 나는 우리가 했던 실수들과 우리가 배운 것들에 대해서 이야기하였다. 나의 의도는 우리도 아직도 다 아는 것은 아니며, 그들이 납득할 수 없는 것들을 우리가 왜 하고 있는지 궁금해지면 누구든 질문을 하도록 만드는 것이었다. 우리는 우리가 성공했기 때문에 우리가 하는 모든 것이 옳다고 가정하지 않기를 바란다.
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20년 동안, 나는 첫번째 컴퓨터 애니메이션 영화를 만드는 꿈을 쫓았다. 솔직하게 말하자면, 우리가 토이스토리를 끝내고, 나의 꿈을 이룬 뒤에 나는 약간 방황했었다. 하지만 곧 내가 했던 것 중 가장 신나는 일은 영화가 만들질 수 있는 독특한 환경을 만드는 것이라는 것을 깨달았다. 곧 나의 목표는 마법을 만들어내기 위해서 필요한 다양한 힘을 하나로 합쳐 유지할 수 있는, 쉽지 않은 믿음을 끊임없이 찾아 방황하는, 깊이있고 튼튼한 스튜디오를 존과 함께 만드는 것이 되었다. Disney와 Pixar의 합병 후 2년동안, 우리는 그 목표에 Disney 애니메이션 스튜디오의 부활도 넣을 수 있는 좋은 기회를 가지게 되었다. 우리가 Pixar에서 발전시킨 원칙과 접근 방식들을 Disney 애니메이션 스튜디오로 이식하는 것은 엄청난 기쁨이었다. 하지만 John과 내가 우리의 목표를 달성했는지 아닌지를 확인하는 궁극적 시험은, 우리와 함께 Pixar를 세운 사람들과 우리가 회사를 떠난 후 많은 시간이 흘러도 Pixar와 Disney가 여전히 세계의 문화에 긍정적 방식으로 영향을 주는 애니메이션 영화를 만드는 가가 될 것이다.
ARTICLES Leading Clever People by Rob Goffee and Gareth Jones Harvard Business Review March 2007 Product no. R0703D 아이디어와 지적 노하우에 의애 생기는 경제에서, 최고 책임자들은 똑똑하고, 매우 창의적인 인재를 고용하는것의 중요성을 인식하게 된다. 하지만 만약 똑똑한 사람들이 하나로 정의할 수 있는 특징을 가지고 있다면, 그들은 누군가 자신을 이끌어 가는 것을 바라지 않는다는 것이다. 그렇다면 리더가 해야 할 일은 무엇이 될까? 저자는 Pricewaterhousecoopers, Cisco Systems, BBC등의 주요 회사의 리더들과 그 밑에 있는 똑똑한 사람들을 100회 이상의 인터뷰하였다. 인터뷰를 통해 배운 것은 효과적 리더가 그의 밑에 있는 똑똑한 사람들과 맺는 정신적 관계는 기존에 리더를 따르는 사람들과 맺는 관계와 매우 다르다는 것이다. 이러한 관계는 똑똑한 사람들이 공유하는 7가지 특징으로 정리할 수 있다 : 1) 똑똑한 사람들은 스스로의 가치를 안다. 또한 똑똑한 사람들의 전략적 기술을 사용하고 싶다면 당신이 그들을 고용해야만 한다는 것을 안다. 2) 그들은 조직에 관해 요령을 가지고 있고(savvy), 그들이 관심있는 것에 대해 관대하게 투자해주는 회사를 찾는다. 3) 그들은 회사의 위계질서를 무시한다. 지적 상태가 그들에게 중요하긴 하지만, 승진으로 그들을 낚을 수는 없다. 4) 그들은 경영의 최상위층과 직접 접촉할 수 있기를 바란다. 만일 그럴 수 없다면, 그들은 조직이 자신이 하는 일이 중요하지 않다고 생각한다고 생각할지도 모른다. 5) 그들은 그들의 가치를 높여주고 동시에 이탈할 가능성도 높여주는, 고도로 발달된 지적 네트워크와 연결되어 있다. 6) 그들은 지루함에 내성이 별로 없으므로, 끊임없이 도전하고 일에 전념하도록 만들어야 한다. 7) 그들은 당신에게 감사해하지 않는다. 당신이 그들을 잘 리드하고 있어도 말이다. 중요한 요령은 관대한 보호자처럼 행동하는 것이다 : 똑똑한 부하들이 요구하는 존경심이나 인정을 충분히 주고, 회사의 규칙들과 내부 정치로부터 그들을 보호해주고, 실패할지언정 그들의 개인적으로 노력을 쏟을 수 있는 공간을 줘라. 그에 대한 보답은 당신의 조직 전체를 윤택하게 할 창조적 마인드일 것이다.
Cooking Up the NExt Big Thing By Teresa Amabile, Dorothy Leonard, Susann Straus, Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford, and Renee Dye HBR Article Collection December 2007 Product no. 2655 맛있는 젤리빈. Baseball fantasy camps. 200불짜리 운동화. 이런 대히트상품들은 다른 라이벌들이 하기 전에 'Next Big THing'을 만들어내는데 전력투구한 회사들에서 만들어졌다. 하지만 성공적 혁신은 창조적 사고라는 재능같은 것들 때문에 막히지 않는다. 고객들이 관심을 가지고 당신이 아이디어를 수익성이 있도록 만들지 않는다면 가장 신선한 아이디어도 별로 값어치가 없다. 이러한 조건을 만족시키기 위해서는 창의성을 규율을 가지고 누그려뜨려야 한다. 첫 번쨰로, 보상이 충분한 도전 과제를 통해 직원들의 창조력을 불러일으킨다. 과제와 자유도를 확장해서 사람들이 어떻게 문제를 해결할지에 대한 결정권을 주는 것이 키포인트다. 하지만 사람들이 너무 멀리가도록 내버려두면 안된다. 다양한 사고방식을 가진 사람들을 브레인스토밍 세션에 초대하고, 확실한 질문들을 던져서 브레인스토밍 하는 사람들의 창의력을 구조화한다. 예를 들어, "아이들이 좋아하는 무언가를 성인을 위해서 극단적인 모양새로 변형하는 경우, 어떠한 사업이 가능할까?"라는 질문은 롤러블레이드, 하겐다즈 아이스크림, 그리고 스파이더맨 영화를 만들 수 있는 출발점이 되었다. 창의력과 규율 사이에 균형을 잘 잡는다면, 당신은 현실에서 이익을 얻을 수 있는 많은 아이디어를 얻을 수 있을 것이다.