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theGOAL

# 目標：簡單有效的常識管理
## The Goal: A Process of Ongoing Improvement

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作者:Eliyahu M. Goldratt
出版: 1984初版，2014第4版
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![enter image description here](https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/0/0e/The-goal-bookcover.jpg)
## 作者簡介

高德拉特

　　高德拉特博士是以色列物理學家及企管大師，20歲時他就立志要教導別人正確的思考方法，對於傳播正確的觀念抱著極大的狂熱，可以一天只睡三個小時，奔波世界各地發表演說，亦曾於2006年10中旬訪問台灣。他創立「高德拉特學會」，於全球廣設分部訓練TOC人才，輔導對象除了通用汽車、波音飛機等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業。

　　他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題。但起初並未得到出版商青睞，他們質疑：「由物理學家寫的企管小說？把科學方法應用在企業管理上？沒有人會讀這樣的一本書。」高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書，不久信件就如雪片般飛來。一位企業主管在信上告訴他：「這正是我一直在尋找的書！我規定所有員工在讀完這本書以後，才准休假，這本書讓我們公司脫胎換骨！」

　　高德拉特隨後把本封信連同全部書稿，寄給北河出版社，一本暢銷書於焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以後，都大力讚揚。本書一炮而紅，長銷近三十年，並被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。

　　繼《目標》之後，他還寫了暢銷書《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》（以上四本中文版皆由天下文化出版）。


## 角色
### 羅哥(Alex Rogo)
主角，優尼公司白靈頓鎮工廠廠長
### 鐘納(Jonah)
物理學教授，羅哥修過他的課，在小說中扮演蘇格拉底式的嘴炮最威顧問
### 皮區(Bill Peach)
事業部副總裁
### 法蘭
羅哥的祕書
### 劉梧(Lou)
工廠財務長
### 史黛史(Stacey)
物料經理
### 茱莉(Julie Rogo)
羅哥的太太
### 唐納凡(Bob Donovan)
生產經理
### 雷夫(Ralph Nakamura)
資料分析經理
### 賀比(Herbie)
羅哥兒子大衛的同學，因在健行中走得慢，被羅哥拿來比喻為企業中的瓶頸


## 故事

### 1. 晴天霹靂

事業部副總裁皮區因為一筆延誤7個星期的訂單而到工廠來催促，要他們今天一定要出貨，並通知主角羅哥，工廠績效越來越糟，如果三個月內沒有改善的話，他會關閉工廠


### 2. 把我買下來！
在工廠緊急調度下，終於把延誤的訂單趕出來。但羅哥也意識到，工廠一定有問題，只是他不知道問題在哪裡，他已經極力壓低成本，效率也不錯，但是工廠還是一定在延期交貨，積壓一堆訂單與零件。三個月的期限讓必須找到方法
 
### 3. 人人自危
到總部開會，發現情況不只是工廠有問題，整個事業部岌岌可危，要是工廠情況不改善的話，整個事業部有可能會被拍賣掉。

### 4. 機器人真的提高了生產力嗎？
主角開會時想起之前在機場轉機時偶遇之前的物理學教授鐘納。閒聊時，羅哥談到自己的工廠使用了機器人，生產力提升36%，鐘納則反問多賺了36%的錢嗎?接著羅哥繼續逼問，機器人能讓他們每天多完成一個產品嗎?公司有因此裁員精簡人力嗎?有降低存貨嗎?

羅哥試著反駁說工廠的生產效率平均超過90%，零件平均成本也大幅下降，他們的競爭力是提升的。鐘納則鐵口直斷說，工廠的存貨一定增加了，而且交貨的情況一定落後了。事實上，羅哥經營的就是一家沒有效率的工廠。

鐘納在一番折磨式蘇格拉底問答後，丟給它本書最重要的原則「生產力是一個把公司帶向目標的行動。每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司接近目標的行動都沒有生產力」，他告訴羅哥，除非他知道目標是什麼，否則生產力就毫無意義可言。然後就丟下不知道自己公司的目標是什麼的羅哥搭機離開了。


### 5. 目標是什麼？
羅哥從第3章的會議中開溜，跑去一家餐廳思考鐘納的問題，在一輪辨證，發現採購發揮成本效益、僱用人才、生產有品質的產品、銷售有品質、爭取市佔率都只是手段，真正的目標是再簡單不過的道理，企業的存在的目標只有一個，就是「賺錢」，只有朝著這個目標前進的行為才是有生產力的行為。因此他必須讓工廠開始為優尼公司賺錢。

### 6. 工廠到底賺不賺錢？
一回到公司，他就發現有三個工人在看報紙，氣得他叫領班讓他們有事做。但冷靜下來後，他也開始反思，雖然叫他們回去工作，但這樣就有生產力了嗎?
於是羅哥發現，自己沒有適當的工具來衡量生產力。於是他叫來工廠財務長劉梧，討論之後確認了解公司是否賺錢的指標是:淨利、投資報酬率和現金流量。要讓公司賺錢，就是要提高淨利來賺錢，同時增加投資報酬率和現金流量。
老婆茱莉打電話來番羅哥沒依照約定回家吃飯。

### 7. 決心放手一搏
在衡視公司狀況，究竟要戰或要留，在思考後決定留下來救公司，因此必須找到鐘納求助。

### 8. 有效產出、存貨與營運費用
回羅哥的老家，找到以前的通訊錄，和羅哥聯絡上，確認自己對目標和衡量工具的想法是否無誤，鐘納肯定他的想法，並提出他自己的指標:

```
1. 有效產出(throughput) : 有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率
2. 存貨(inventory) : 整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西
3. 營運費用(operational expense) : 系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢
```

鐘納提醒羅哥，要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠裡的一個部門，不要著眼在局部效益。

說完鐘鈉就掛了電話，留下一團疑惑的羅哥。


### 9. 三個基本問題

羅哥在隔天整理了電話中的討論，將目標整理為「增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用」。

回到工廠後，羅哥找來財務長劉梧、存貨控制的史黛西、生產經理唐納凡來開會，討論公司的產出、存貨和營運費用的問題。發現現實是公司為了增加效率而生產過多未來可能用上的零件，但配裝上真正需要的零件卻經常缺貨而無法準時裝配出貨。

羅哥於是跟三個部下說，我們沒有根據目標來管理工廠。

### 10. 都包含「金錢」兩個字
羅哥跟部下解釋目標是什麼，他的觀念從何而來。

財務長根據目標定義，發現它都和錢有關。「有效產出」是我們收進來的錢、「存貨」是目前積壓中的錢、「營運費用」則是為了讓有效產出能夠發生，而付出去的錢。為了簡化細節，可以說任何花掉的錢都是營運費用，任何可以藉由銷售而回收的投資都算是存貨。

羅哥告訴史黛西和唐納凡，工廠再不見起色，三個月後就會被關廠，大家必須努力一起救工廠。於是部下們建議羅哥，飛去找人在紐約的鐘納，搞清楚工廠該怎麼改善。

### 11. 我不要猜謎，我要解答
茱莉抱怨為什麼那麼臨時去紐約，又番一陣。

去到紐約後，鐘納只有一些時間可以跟羅哥討論，於是他提供幾個原則讓羅哥去思考。

首先他說「時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠」，一般的廠長都在追求「平衡的工廠」(balanced plant)，意謂每一種資源的產能都能和市場需求達到完全的均衡，產能不足，無法滿足市場需求，產能過剩，則浪費營運成本。也因此工廠都努力讓每個人有工作做。 

但平衡的工廠只是錯誤的假設，真的能做到的結果，有效產出會下降，存貨會大增，營運費用也會跟上。原因是「依存關係」(dependent events)、和「統計波動」(statistical fluctuations)。

依存關係:一個事件必須等待其他事件發生後，才能發生，作業有順序性的依存關係
統計波動:統計上的波動，指某些無法精確估計的資訊，例如廚師作菜的時間、餐廳需要多少雞蛋，這種估算會有統計上的波動。雖然長時間統計會趨於一個穩定的數字，但這裡有玄機。

解說完後，鐘納就要走了，羅哥氣得說他要的是解答，不是猜謎。

但鐘納還是說，等他想通兩個現象結合對工廠具有什麼意義時，再打電話給他，就走人了。


### 12. 工作永遠都排第一位！
茱莉為了氣羅哥，故意和朋友去單身酒吧，兩人吵了一陣後，羅哥試圖改善現狀，於是答應週末跟茱莉好好過一個週末。

### 13. 荒野探險的啟示
週末一大早，兒子大衛就拉著羅哥，原來之前答應要帶他去參加學校健行，協助領隊。整個健行要穿過森林，到達10英里外的魔鬼峽谷紮營過夜，隔天一早再回到出發點。

出發沒多久，整個隊伍就拉得很長，並了控制這個情況，他找到帶頭的小朋友，要他用中等的步伐前進，並要大家跟著他的速度，不要超過他。

沒多久，他發現隊伍中有個胖孩子賀比，卡在隊伍中，造成隊伍成員之間的距離落差。除此之外，隊伍行進的速度也不如他預期。

經過觀察和思考後，他認為行進的速度無法達到統計意義上的平均，而是前一個小孩的速度會影響到後一個小孩，而慢的小孩，會實際影響到行進的速度，而非帶頭的小孩。這個情境讓他可以套入依存關係和統計波動，並轉換成工廠營運上的意義。

就這樣，午餐時間到了。


### 14. 火柴遊戲與生產流程
在午餐時間，羅哥想到一個火柴遊戲，可以用來表達並驗證依存關係和統計波動。

每個小孩有一個碗，代表他們的工廠，而擲出的骰子數，就是他們生產出產品(火柴)數量，小孩彼此之間有前後的生產關係，前一個小孩的火柴會給後一個小孩，而這就是生產鍊中可供運用的材料數，換言之，如果後面的小孩丟出6，但前一個小孩只給他3個，而他自己本來的碗裡前一次留下來1個，這樣他只能生產出4個給後一個小孩，藉由1~6的中間數3.5來衡量小孩之間的生產績效，績效不佳的晚上要洗碗。

### 15. 恍然大悟

午餐結束，隊伍繼續前進，走沒多久，羅哥發現賀比變成隊伍中的最後一個了，原來他走得慢，為了不影響後面的人，他就自己跑到最後去了。但是隊伍行進的狀況還是沒有改善，整個隊伍還是拉得很長，這樣下子，健行隊伍很難在預定的時間抵達。

羅哥靈光一閃，改叫賀比帶領隊伍，事實上有效產出(行進的速度)是由限制(賀比)來決定的，其他走得更快的人，只是在浪費精力(產出)，於是只能由賀比來帶隊，並想辦法提升他的速度(移走他包包中過重的東西，交由其他小朋友來帶)，才是改善隊伍的關鍵。

透過這項改變，終於有效提升行進的速度，在預定時間抵達魔鬼峽谷。

### 16. 太太離家時
中二的太太茱莉因為羅哥帶小孩去健行而忘了他們約好要共度週末，受不了自己總是被當成最一名，留了一封信就離家出走。

羅哥聯絡了幾個她會去的地方，但是都找不到人，想報警也不受理。

### 17. 危機處理
星期一一早，羅哥安頓好小孩後，去到工廠，馬上就有災難在等他。

事業部的生產力經理史麥斯說羅哥的工廠有100個組件沒交給他們，造成無法出貨，限定他一定要在今天內交出來。

羅哥(很奇怪地)跟部下三人組分享了他在健行中獲得理論，但三人眾不太買單。後來討論今天面臨的問題，機器人最高的產能是每小時25個組件，只要工人可以提供給機器人這個數量，應該能在今天交出組件。

羅哥說，依照他的模型，工人提供零件的數量，不會剛好等於25個，而是有時多一點，有時少一點，這樣統計波動大家都同意，這樣子就會影響到機器人的生產速度。於是他要求開工後工人每小時要紀錄他們的生產零件量。

羅哥這時和生產經理唐納凡打賭10塊錢，他覺得他們今天交不出貨。

趁著空檔，羅哥去接他母親到他家，以便茱莉不在的期間，可以照顧兩個小孩。

回到工廠時，唐納文說，工人已經在4點完成100個零件，等機器人處理完後，5點前應該可以出貨。

不過當工人完成零件的紀錄表一拿上來，就發現他們並非每小時交出25個零件，一開始因為準備問題，第一個小時只交出19件，第二個小時只有21件，雖然後續趕工超出25件，但由於機器人每小時處理件數就是25件，所以果然無法在5點前最後一般運輸車來時完成組件。

羅哥跟事業單位雖然交涉成功，可以明天一早再交，不過這次的事件也突顯出趕工也無法處理狀況，同時也驗證羅哥的賀比理論是對的。


### 18. 尋找生產瓶頸
茱莉有打電話回家給小孩，卻不肯透露人在哪裡，繼續中二。 

新的工作天，和部下三人眾討論經過這次的事件，如何找出生產的瓶頸，答案就是打電話給鐘納大神。

羅哥報告他的理論和工廠新事件後，鐘納建議，必須把工廠的資源加以分類，分成瓶頸資源和非瓶頸資源。

瓶頸資源:任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。

非瓶頸資源:產能大於需求的資源。

鐘納進一步指出，不應該在產能和需求之間求取平衡，要平衡的是工產中的流量，而不是產能。

理論上，流量應該要稍小於需求是最理想的狀態，以免市場需求降低時，就會有賠錢產生。

瓶頸無所謂好壞，只是現實，找到瓶頸，可以控制通過系統和進入市場的流量。

和鐘納通完電話後，他們就展開「尋找賀比」的計劃，找出工廠中的瓶頸資源。

最後找到的賀比，是工廠中唯一一台、最昂貴、最有效率的零件加工設備NCX-10數值控制機。

NCX-10的高效率在製程中，一個零件可以節省4分鐘的加工時間。雖然如此，過去老機器比較多台，可以平行處理，而它雖然減少了操作人數，但是訓練操作機器新人的時間卻要長達半年。因此它同一時間能處理的零件數，少於過去的數量。

此外，也找到賀比2號，是熱處理鍋爐，進鍋爐的零件經常在排隊，但是進鍋爐的零件卻常常填不滿整個鍋爐，利用率不足。(零件的加熱的條件不同，因此只能一批批進)

這兩個賀比讓他們傷腦筋，目前情況不可能再購買設備。


### 19. 鐘納發威
他們終於約到鐘納大神降臨，帶著他到工廠現場診斷瓶頸。

鐘納一到現場，發現NCX-10居然沒在運作，原來剛好遇到工人休息時間。大神質疑為什麼不在機器運作時才去休息，唐納文指出是工會的約定。鐘納說如果這不是瓶頸資源的話就合理，但既然是瓶頸資源，即使全力運作下，都不能滿足需求，那麼怎麼可以浪費任何時間。應該要和工會進一步談談目前狀況，協調一個新辦法。

鐘納也建議，如果舊機器還在的話，也可以拿出來增加NCX-10這部份不足的產能，只是當初因為NCX-10太佔空間，為了能放存貨，所以舊機器都賣了。

到熱處理部門，大神建議是否能不能從工法上解決，不需要什麼東西都作熱處理、以及採取外包的方法。另外，熱處理完畢後，有些不良的零件會被淘汰，看能不能在進行熱處理前，就先把有問題的零件挑出，提高有效產出的量。

瓶頸資源的成本，相當於工廠的成本，一個月的營運成本一百六十萬元，也就是說每個小時，瓶頸資源的成本是2,735元，而不是2、30元的人力或機器運作成本。

從這觀點來看，即使熱處理外包都是划算合理。

另外，當瓶頸資源用來處理未來幾個月都不會銷售出去的貨時，就是在犧牲眼前的資金，除非現金流很充裕，不然絕對撐不下去。

關鍵就是讓瓶頸資源只做有效產出。

第二天早餐時，女兒莎朗提到茱莉打電話來的背景聲有小提琴聲，像是外公經常聽的曲子。提供了老婆在哪裡的線索。

### 20. 人生也面臨瓶頸
改革起頭難，羅哥和三人眾討論結果，先從容易做的部份開始，看看有沒有成效再加強，於是先從預先檢查零件品質再進熱處理、談判NCX-10工作人員的休息時間調配、以及零件處理順序以逾期的時間來排序。

下班後，羅哥跑去茱莉娘家找她，果然人在那裡，羅哥問她想離婚嗎，她回了一個典型的中二答案我不知道，說她一直很混亂，每個人都給他不同的建議，但她還是不知道該怎麼做。

羅哥問她是不是有外遇，讓茱莉暴怒，回說如果有的話，怎麼還會跟她爸媽住一起。

談了一陣，茱莉態度稍有軟化，但仍沒有準備好可以跟他回家，於是羅哥就先走了。


### 21. 小小的勝利

回到家後，羅哥打電話約茱莉週末出來約會，她答應。

另一方面，工廠按計劃動起來，工會那邊順利地談判完畢，不過NCX-10還是有狀況，有些逾期的訂單，因為缺零件而無法處理，但珇場工人無法決定接下來的處理順序，於是他們採用將零件標示紅、綠標簽，只要有紅標的就得馬上處理，即使機器設定其他零件到一半，都得停下來重新安裝。

然後週末到了，羅哥接茱莉去約會了。

### 22. 老古董再度披掛上陣

一個星期後，已經將12批嚴重逾期的貨送出，目前延期訂單去過去的58天降到44天。

另外，唐納凡也透過關係，找到過去因為NCX-10而被淘汰的舊款機器，而且只需付出運費，不用額外成本，進一步增加瓶頸資源的產量。

### 23. 改革，再改革！

羅哥跟老婆的約會持續，感情暫時可以用這種方式維持下來。

工廠裡的資訊人員雷夫發現熱處理人員在上、下貨時，因為上貨之後，處理時間長，會被調去別的地方做事，卻因此延遲下貨的時間。因此羅哥下令之後要有人留守，準確地上、下貨，即使閒置沒事都沒關係。NCX-10也有類似的狀況。不過唐納凡告訴羅哥，這樣做的情況，可能會增加直接的人力成本，羅哥則說，一次只能專心打一場仗。

另外在熱處理製程上，也發現有些東西不一定要經過熱處理，只要改變原有的規定，即可改善。

### 24. 問題蔓延了嗎？
某天辦公室發出慶賀聲，原來工廠破了記錄，過去最佳的成績是單月完成31筆訂單，值200萬，但這個月交出了57筆訂單，值300萬。連皮區都打電話來肯定他們的努力。

這天因為喝酒的關係，史黛西開車送羅哥回家，在家門前沒站穩，兩個人一起跌倒笑了起來，好死不死，茱莉回家了，看到這一幕，她又開車衝出門。

下個上班日，史黛西除了表示歉意外，另外也報告了一個壞消息，瓶頸漫延了，必需要瓶頸資源處理的零件依然短缺之外，一些非瓶頸資源也出現短缺現象。於是他們決求再向鐘納求助。

另外史黛西也主動向茱莉解釋，讓她釋懷，於是羅哥與茱莉再次合好，約好再見。

### 25. 忙碌，不代表有效率
鐘納來到工廠，了解為什麼會有零件短缺，發生疑似新瓶頸的現象。

首先發現過去運作良好的紅、綠標籤，似乎失靈，工人只顧著做紅標籤的零件，卻讓綠標籤零件缺少處理，而形成零件短缺，而貼紅標籤的零件，卻也因為優先處理，反而造成生產過多。

鐘納曾說過，* 每個人都忙碌不堪的工廠是非常沒有效率的工廠*，現在的狀況正好印證他的話。

因為瓶頸資源能處理的量是固定的，但為了不讓工人或生產線閒下來，於是他們就會繼續生產更多瓶頸資源無法處理的存貨，造成越忙其實越損成本。

非瓶頸的資源利用程度並不是由完全由生產力決定，而是由系統中的其他制約因素(瓶頸資源)因素來決定。啟動資源，並不意味有效利用資源，因此把系統中的每一種資源都發揮到極致，追求局部效益的系統絕不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

至於怎解決這個問題，鐘納丟下「辦法其實很簡單」，要大家回會議室討論。


### 26. 辦法其實很簡單
羅哥回到家之後，他問兩個小孩大衛、莎朗，他問賀比在隊伍中央，走得最慢，在不調整位置的情況下，怎麼樣才能保持隊形。

莎朗說用打鼓來控制步伐，大衛說用繩子綁住大家。事實上，道理一樣，羅哥的辦法是用電腦來控制。

稍早在會議室時後，資訊經理雷夫表示，他可以用電腦來估算存貨，藉此來發貨以及調整順序，鐘納大表贊同。

隔天的會議，羅哥和三人眾同意昨天的辦法可行，但唐納文表示，這樣的做法，可能會有閒置的人力出現，或因控制生產流量，導置帳面上的生產效率下滑，這樣高層不見得會高興。

羅哥這時做了一個有guts的決定，他認為救工廠只有這個辦法，他不會為了當乖寶寶只為了給上面的人好印象，如果生產效率下降的話，就下降好了。

但是馬上補一句，不要驚動任何人。


### 27. 這山還望那山高
在總部會議上，白靈頓工廠的表現獲得肯定，讓事業部今年第一次有盈餘，相較之下，其他工廠不是小賺不然就還在虧損。

於是由羅哥帶頭報告工廠狀況，不過羅哥並沒有和盤托出自己的做法，他的東西違反太多規定，他需要更好的成果來證明自己。

不過皮區雖然同意他們表現的不錯，卻也給他設下一個更高的標準，要他們盈收較上月成長15%，才會確定不關廠。

回家的路上，羅哥有點憂心，於是就決定去看老婆。

原本聊天的氣氛還不錯，前幾次的約會都算順利，不過說到後來，中二老婆又開始灰老公都不關心他，別人老公都不用加班到那麼晚，她甚至懷疑他是不是還愛她。

羅哥火氣這時也上來了，問她說為什麼他們的家庭生活方式一定要符合特定的完全形象。老婆反問你又為什麼一定要成就偉大事業。

羅哥說，也許他們應該想想婚姻的目標是什麼，開始逼問老婆，一問三不知的情況，讓茱莉最後也受不了，兩人不歡而散。一直到最後羅哥開車要走的時候，兩人才稍稍和緩氣份，約好一直試下去，直到找對方向。


### 28. 縮短生產週期

羅哥跟鐘納報告了皮區設下的條件，鐘納建議他們把非瓶頸處理的每批貨砍掉一半的數量。

史黛史質疑這樣有什麼用，羅哥則回答會賺到更多錢。

每批貨的數量減半，那麼就只會有一半的貨需要等待加工，因此也只需要投注一半的資金在待處理的製品上，這樣現金被套牢的數字也會減少。

而因為加工數量減少，會增加架設機器的次數，正好可以用閒置的人力。

生產材料由材料到成品，可分為準備、處理、排隊、等候時間，多數時候，排隊、等侯時間，大於準備、處理時間，因此減少存貨，製程流動速度快，就能減少排隊、等侯時間，對市場的反應也會變快。

成員們在討論之後，確定就朝這個方針前進。而羅哥也去一趟總公司的業務部門，請他們多接一些訂單回來，並承認他能把交貨期訂在四個星期。最後跟業務部的強斯談定，只要五個星期如期交貨，他買鞋給羅哥，不然就要羅哥買他最後的名牌鞋給他。


### 29. 成本會計的矛盾

和老婆單獨兩人在家共度美酒、乳酪、麵包的一晚。但半夜被惡夢驚醒。

推行新政之後，存貨降低、生產效率提高，而強斯也接了不少訂單回來。但他還是有所顧慮。

這時老婆也醒來了，老婆問他發生什麼事，他說因為他們的新政，使得會計帳面上的零件成本看起來上升了，在財務實質上沒問題，不過政治上難說。

解釋了一些時間後，天亮了，他就帶茱莉去吃早餐了。

進到公司，財務長說，可以把會計的計算基準調整，不從過去12個月的成本因數，而採用過去兩個月的成本因素，讓帳面上看起來更漂亮，也更貼近真實的情況。只是這是違公公司規定的。

羅哥說，那只好拼拼看了。

這時又有大訂單進來，之前抱怨他們遲遲交貨的客戶柏恩賽，下了一千個產品訂單，但要兩個星期後拿到。羅哥召集三人眾，討論這個案子，現實情況下，不影響原有出貨的情況，他們一星期能交貨多少，在調查之後，數量是兩百五十個，於是他們要求業務部去談談看，能不能二個星期後每星期交250個，連續四週交完。後來客戶同意這個方案，而且比起他們自己原來的要求，他們覺得這樣更好。

### 30. 該來的終於來了
二個星期後，第一批貨如期交出，剩下的應該也沒有問題，而工廠盈收也成長17%。

這時反派角色事業部的生產力經理史麥斯進工廠巡視，發現工廠有異狀，機器人沒在動，工廠也看不到太多零件。後來他就派了稽查小組來查，終於發現他們在會計上動的手腳。

於是他們必須回頭修改報告，這樣一來，成長率不是17%而是12%，沒有達標。

就在此時，大客戶柏恩賽坐著直升機到工廠來，親自來感謝每一個人，因為訂單的表現實在太讓他滿意了，並且將會跟他們公司簽定一個長期合約。

羅哥覺得，無論如何，他所能做的都做了。

回到家和茱莉散步，老婆說她希望能有更多的時間跟羅哥相處，而不是更少的時間，這對她來說一直是問題。但分居之後，兩人的相處時間反而變多了，因此她暫時還不想回家。

羅哥聽到這裡，覺得至少他們沒有想要分開，是好事。兩人決定要多多交流，從對方的角度來看事情。

羅哥就不切實際的說，那就把銀行的錢都領出來，明天晚上去拉斯維加斯找個法官證婚吧。


### 31. 最後的審判
總部會議上，羅哥和反派史麥斯針鋒相對，史麥斯一直抓著他們違反會計原則，而且產品成本提高，利潤就會下降，並說會這樣呈報給皮區。

後來皮區來了，問史麥斯對於羅哥的看法，史麥斯沒好話，說將來就要虧損。皮區則說，他才不會關掉一座金礦，並宣告他自己將升級為集團主管，而羅哥將是新一任事業部的主管。

羅哥跟鐘納報告這個情況，鐘納派給他升官後的新工課。要他想清楚有效管理的技巧有哪些。

### 32. 「常識」管理
茱莉和羅哥慶功進餐。

對於新功課，茱莉問他，他們的解答經常是一般常識，為什麼沒有鐘納問他來引導，他就想不出來呢?

羅哥認為，一定是有東西遮蓋住常識，讓他們無法在一開始就想到這些原來就已經明白的事。他也想到，不要給答案，只要問問題是個好技巧，他應該要學起來。因為問題才會刺激思考。


### 33. 交換位置
羅哥打算帶即將退休的財務長劉梧上任，但怕他不答應而想了要如何說服他，沒想到對方卻覺得，這陣子以來，他終於認識自己的角色能對工作上發揮的價值，因此主動要求羅哥帶他上任。

而原本他覺得會追隨他的唐納凡，卻反而想留在工廠，因為處理柏恩賽訂單的事件，讓他有很大的感想，工廠原來可以不是依照客戶的要求做事，而是可以主動做出超出客戶期待的事。因此他想當廠長。

而史黛史則接任原來唐納凡的位置。雷夫則希望反展出一套系統來協助新廠長。

### 34. 新官上任的難題
羅哥召集老團隊，問他們上任後該做哪一件事。
一群人在白板前討論一通，羅哥不斷透過問題來問他們，但沒答案。

### 35. 混亂中建立秩序
雷夫說他們之前的提論沒結論，是因為切入視角有問題，於是提出門得列夫如何發明物理元素周期表的故事，說明找出內在的秩序才是關鍵。

羅哥按讚。

茱莉開始看蘇格拉底的書。

### 36. 成本的世界vs.有效產出的世界

老團隊會議又開始，他們發現真的的問題是，如何持續改善流程，讓公司持續賺錢。

於是他們討論出改善流程的公式。

1. 找出系統的瓶頸
2. 決定如何利用瓶頸
3. 根據上述的決定，調整其他的一切
4. 把系統瓶頸鬆綁
5. 假如步驟4解開既有瓶頸，則回到1再來一次。

瓶頸資源的觀念應用到市場上，則稱為制約因素(constiaint)

### 37. 昨日是，今日非
另一天 ，又開會，發現當工廠出貨順暢後，紅、綠標反而成為優先次序反而造成干擾，因為沒有瓶頸之後，所以有東西就一樣重要了。

於是修改條:

> 5. 假如步驟4解開既有瓶頸，則回到1再來一次，千萬不要讓慣性引發系統制約因素。

### 38. 打破惰性
因為有20%的備用產能，於是羅哥希望用它來打開歐洲市場，告訴業務部門，即使比成本價少10%都可以接，業務部門對於這種違反商業邏輯的作法表示懷疑，但羅哥要求放手去做。

羅哥想起鐘納為什麼會那麼多東西，他覺得管理技巧一定隱藏在科學方法中。最後他決定去圖書館找科普書來看，打算從牛頓開始。

老婆還是在看蘇格拉底的對話錄。

兩人聊起讀書心得，羅哥說他覺得物理學會先設一個假設，用if...then...的結構去思考。

老婆終於講出一句有智慧的話，當鐘納開始教你這些技巧時，你會發現不只是技巧而已，而是思考的方法。

羅哥對於管理的思考在此下一個結論，他要弄清楚管理技巧，必須從我自己的需求出發，先檢討我目前的管理方式，然後再想辦法找出我應該如何管理。

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笑話一則:買日本相機是在東京買便宜還是曼哈頓便宜，強斯說當然是曼哈頓便宜，他知道哪裡有家店很便宜。羅哥就笑說，為什麼曼哈頓比較便宜，啊我知道了，運輸費是負的。
```

### 39. 還是瞎子摸象
狀況發生，開始有貨延遲，而且有12個工作單位在加班。

老團隊再聚。關鍵問題在，訂單增加了，產能提升了，但是存貨準備量卻沒有跟著提高。於是要增加非瓶頸部門的生產量，來增加存貨。

### 40. 當自己的鐘納
跟他的財務長一直辨識，要找出管理的重點，最後得到管理的技巧在於回答三個問題:
1. 應該改變哪些事情
2. 要朝什麼方向改變
3. 要如何改變


## 關鍵概念

### TOC (Theory of Constrains) 制約理論

TOC 制約理論就是要對於整個組織或系統進行一連串的持續改善程序，同時認為組織、系統的績效強弱應該是決定於其中最弱的一環，而不是最強的一環

何組織或系統必然存在著一個以上的瓶頸，限制了它的有效產出。因此若要提昇績效，可以應用五個集中思考的步驟打破原來的限制。這五個步驟如下：

1. 找出系統的瓶頸(限制)
2. 充分利用瓶頸(限制)
3. 由非瓶頸配合瓶頸
4. 打破瓶頸(限制)
5. 再找下一個瓶頸(限制)—持續不斷地改善。


  以限制理論為基礎而發展出來的思考程序(Thinking Processes；TP)可用來思考及回答三個任何改進，必須要面對的三個問題：
1. 要改變什麼？(What to change？)→找到核心問題
2. 要改變成什麼？(What to change to？)→建構解決方案
3. 如何改變？(How to cause the change？)→建構執行計畫 

### 賺錢指標
公司是否夠賺錢的三個重要指標

 - 淨利
 - 投資報酬率
 - 現金流量
 
衡量企業是否賺錢的目標，有效產出（throughput）、存貨（inventory）和營運費用（operational expense），要達到目標就是要增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用。