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在这个系列的帖子里我会回顾我在创建搞科技创业公司时所积累的知识和经验。
我自己的经历是来自于三个公司，我共同创建了Netscape，在1998年以42亿美金卖给了美国在线（American Online），Opsware（之前被称作Loudcloud），一家上市的拥有大约10亿美金市场市场资本总值的软件公司，以及现在的Ning，一家新的，私营的消费者互联网公司。
但除此之外，我很幸运的在能够参与到其他一些范围更广阔的创业企业之中，或是从他们的董事会那里获取一些有用的信息 – 来自大约40或50家创业企业的详细信息使我写这篇文章时底气更足 – 自我在1994年来到硅谷：作为董事会成员，作为天使投资者，作为顾问，作为一些创业者的朋友，以及一些风险投资基金的参与者。
这个系列的文章将专注于从整个硅谷的创业公司的横截面上所能学到的经验教训 – 所以不要以为我是在说自己的某一个公司：基本上我都是在说一个我曾经看过或者曾经经历过的情境，这些回事我从其他的一些创业公司得来的，我不会具体的指名道姓，但我并不是以创始人的身份来参与这些企业的。
最终的，我的大部分观点都是基于硅谷和这周遭的环境 – 这里的文化，这里的人，这里的风险基金大本营，等等。这些中的一部分可能适用于其他地域和国家，另外一些恐怕不行。至于适合与否请自行判断，文章出手概不退换。
在我说清了之前这些前提之后，让我们真正的进入今天的主题：为什么不创业。
创业，即使是泡沫破碎的2000年之后，也是充满了神秘魅力的 – 你曾经读过一大堆关于创业是多么的棒，多么的有趣，更多的原因是创造未来的可能，所有的那些免费饭菜，桌上足球游戏，和其他的各种原因。
这样，创业有很多很多的好处是真的。这些好处以我的经验来说包括：
从根本上来说，可以掌握你自己命运的机会 – 你可以依靠自己的努力获得成功或者失败，你不用听什么笨蛋告诉你要做什么。对于一些人的个性来说，就这一条原因就足够他们去创业了。
创造一些全新东西的机会 – 就像俗称的白纸一张。你有能力 – 实际上，有义务 – 来想出一种现在还不存在的产品并且把它变成现实，而不用去去顾虑大公司通常所要面对的各种限制。
给这个世界带来一些冲击的机会 – 给人们一种新的交流方式，一种新的分享信息的方法，一种新的工作合作的方法，或者其他的你能想到的可以改变世界的东西。觉得低收入人群应该更容易的获得借款？去用用Prosper。觉得电视应该有无数个频道？去用用Joost。觉得电脑应该运行在Unix和公开（源）标准之上而不是拥有专利权的技术上？去用用Sun。
创造你理想中的企业文化和你自己组建起来的梦幻团队一起工作。想要你的文化建立在每天都非常开心和享受在一起工作的一群人之上？或者，在工作和娱乐中都非常具有竞争性的一群人之上？又或者，非常专注于创造发明一项暂新的高深的科技的一群人之上？再或者，从一开始就具有全球视角的一群人之上？你可以选择，建立适合于你自己的文化和团队。
还有最终的，钱 – 做的好的创业公司当然可以非常的赚钱。这不仅仅有关某一个人的贪欲 – 当事情走上正轨，你的团队和雇员们能做的很好，（有足够的钱）来支撑他们的家庭，将他们的小孩送去大学读书，实现他们的梦想，这不由得让人心驰神往。而且，如果你非常非常幸运，最终你可以作为一个企业家捐赠慈善资金使社会更加和谐。
但不管怎么样，还有很多不要开始创业的理由。
第一，也是最重要的原因，你得认识到开始一家创业公司将会使你的情绪如同做过山车一般起伏，如果不创业，你是永远不会体验到这种疯狂的起伏的。
你可能在某一天深信不疑你将拥有全世界，而过两天又觉得世界末日就在眼前，自己死定了。
这种起伏会周而复始。
而我所谈论的只是那些稳定的企业家所会碰到的事情。
每天你所作的任何事情都有那么多的不确定性和风险。产品能按时完成么？它足够快么？它会有很多bug么？它容易用么？会有人用它么？你的竞争对手会在市场竞争中击败你么？你能成功得到新闻报道么？有没有人会投资你的公司？会有关键的新的工程师加入么？你的主要的用户界面设计师会不会辞职去加入Google？以及其他无数问题……
有些时候万事顺利而有些时候所有东西都和你做对。你所承受的压力会将那些临时性数据及其夸张的放大到极高或者极低点。
听起来很有趣？
第二，在创业过程中，除非你开始做，什么都不会正确运行。
这影响着创始人和创业公司的新雇员两方面。
在一家已经建设完毕的公司 – 不管这家公司的运营是多么的惨淡或者没有活力 – 一切也能按照正常秩序进行。这就像被设计好的一样。人们会按时上班。写好代码。设计用户界面。安放服务器。分析市场。研究和设置价格。给客户打电话。清理废纸篓，以及其他所有事情。
一家创业公司不会有这些已经建立好的公司中所有的系统，规矩，构架。
在创业公司中很可能发生这些事情，代码没人写，用户界面没人设计……员工不按时来上班……甚至废纸篓都没人管。
作为创始人必须建立好所有的这些系统，规矩，办公室条例，然后让每个人都遵循这些规定 – 忘了你要把所有的这些引向正确的方向吧：只要把这些运行起来对于初始阶段就已经是很了不起的事情了。
更加重要的是，除非你做，没有什么东西能正常运行起来。
除非，当然，你自己做这些事情。
祝你倒废纸篓愉快。
第三，你每天都会听到很多次NO。
除非你在此之前曾经做过一段时间的销售工作，你大概对此不会太熟悉。
这不是很愉快的事情。
去看看这两本书吧《Death of a Salesman》（译本：销售员之死，电影）和《Glengarry Glen Ross》（暂无译本，电影：拜金一族）。
这两本书大概可以代表这些。
你会被潜在的雇员，潜在的投资者，潜在的客户，潜在的合伙人，记者，分析家拒绝……
一遍一遍又一遍。
而且当你终于得到了一个“yes”的回答时，半数时间你会在两天之后接到个电话发现对方反悔了。
所以最好现在就开始联系你的假笑。（哈，哈哈，哈哈哈）
第四，雇用职员总是最让人头痛的事情。
你会对只是来看看热闹的人的数目感到惊奇。
很多人都认为他们想成为创业公司中的一员，但当到了需要他们离开现在在惠普或者苹果的轻松而赚钱的工作的时候，他们大都会退缩 – 留在原职。
对你的工程师或是大公司的中层经理来说，经历这种招聘过程和被创业公司勾引是件头痛的事情 – 你可以参与到创业的刺激之中而无需真正的付出艰辛的劳动。
作为一家创业公司想要雇用你的团队的创始人，你必须一遍又一遍的面对这些。
当Jim Clark在1994年决定要开办一家新公司的时候，我是在硅谷中他曾经会见并谈论过参与他的企业中的差不多一打人中的一个，这家公司就是以后的Netscape。
我是唯一一个说“yes”并跟着他走完全程的人（绝大部分原因是因为当时我只有22岁没有什么后顾之忧）。
其他人都退缩了。
而且那是Jim Clark，业界的传奇人物，他刚从硅谷在1994年最最成功的企业 – Silicon Graphics Inc 中离开。
你觉得对你来说这些会容易么？
接着，当你越过了那些只看不做的人而真正的雇用到了一些人，你在雇用员工上成功的几率大概不会超过50%，这还是当你在这方面富有经验的情况下。
我这么说是指你所雇用的人中的一半甚至更多都不会有用。他们要不就是太懒，要不就是太慢，要不就是唧唧歪歪，搞公司政治，两面三刀或者神经质。
然后你就必须忍受这些，或者炒了他们。
这两个选项你喜欢哪个？
第五，上帝保佑你，你的企业成功到了一定程度的时候你将需要雇用执行主管。
你觉得雇用职员很困难和充满风险 – 等你到了需要开始雇用工程组关，市场主管，销售主管，人力资源主管，法律顾问和首席财务官。
第六，时间安排。
最近在硅谷有很多关于工作/生活平衡的讨论 – 关于怎么样做你才能同时创业而且过上丰富多彩的生活。
就我个人来言，我对这样的想法表示遗憾。
我在我的公司中努力（嗯，起码是我的前两家公司）来做任何能够帮助我的员工摆脱工作负担和工作时限所带来的束缚。
但，这真的很困难。
事实是创业是非常紧张有压力的经历而且需要从参与者身上榨取很多东西。
你希望人们可以在工作和生活之间取得平衡，但在你快要用光所有的钱，而产品还没有完成，你的VC对你很生气，而你的由Kleiner Perkins投资的位于Menlo Park的竞争对手 – 你知道，他们的雇员的平均年龄似乎是19岁 – 正在击溃你的时候，这话可不那么容易说。
而这些事总是会发生。
就算你能够为你的员工保持工作/生活的平衡，但作为创始者的你却绝对得不到这些。
（如果你有疑问，顺带提一句，时间安排会加重你的压力。）
第七，创业公司的文化很容易走上歪路。
这要结合到我所提到的第一，二两点。
这是你的情绪过山车给你和你的公司带来的灾难。
在任何公司中建立稳定的企业文化都需要花一段时间 – 当这一群人第一次聚到一起并且共同决定他们是什么，他们推崇什么 – 以及他们怎样看待挑战和逆境。
在最好的情况下，你会看到你的员工团结一致，拥有很好的化学反应，大家能互相支持，并且为了他们的理想尽其所能的工作。
在最坏的情况下，你会得到这些：混乱，自作主张，充斥着幻觉和狂想，犬儒主义，士气低下，蔑视管理和沮丧。
同时你还会发现作为创始人的你对这一切束手无策。
猜猜这些通常会让企业文化走向什么方向。
第八，在一路上你会遇到很多不确定因素让你吃不了兜着走，而你对这些更加无能为力。
股票市场崩溃。
恐怖分子袭击。
自然灾害。
一家获取更多投资的创业企业，拥有更富有经验的团队，比你在创业项目上投入了更多精力，未为人所知，出其不意的推出了他们的产品并且很快的占领了你的市场，完全的把你的机会掐灭，而你还对他们一无所知。
在最好的情况下，这些不确定因素会关闭融资的大门，使客户推迟或取消他们的订单 – 或者，最糟糕的情况下，把你的公司整个关掉。
俄罗斯非法组织通过你的服务将数以千万的黑钱洗白，使信用卡公司将你直接关闭。
好吧，这是最好的一部分：
我还没有写关于应该如何设计产品，如何制造，如何将它推向市场，如何从竞争者之中脱颖而出。
在核心业务中你的公司所真正冒的风险还没有写到，这将在该系列以后的帖子中讨论。
闭幕比喻：
视频：Empire Strikes Back Asteroid Field - "This is suicide!"
这篇帖子的主题是关于当VC对是否投资你的创业说NO以及当你要不就是改变他们的主意要不就是另寻他途的时候应该做些什么。
在这里我假设你已经做了以下这些基础的事情：准备好了你的计划和提案，认定筹措风险投资对你来说是正确的选择，对风险投资来说你也是足够优秀的项目，会见一长串适合的够资格的VC并提出提案。
而VC的回答是“NO”。
一个VC的拒绝并不代表任何东西，他可能今天心情不大爽，或者他在投资你这一类公司的时候有过不愉快的经历，也可能是他在投资另一家与你的公司的名字相似的公司时受挫，也可能是和另一个和你长得很象的创业者合作的不好，或者是今天他的Mercedes SLR McLaren的引擎在高速公路上爆掉了 – 一切皆有可能（李宁）。多找几家VC吧。
如果你会见了三名VC他们都对你说不，这可能还是您的RPWT*3，再去多和几个VC谈谈吧。
如果你找了五家，六家或者八家投资公司而他们都拒绝的话，这就不是巧合鸟。
你的计划肯定有问题。
或者，就算你的计划本来没有问题，现在也有问题了，因为你就是得不到投资，得不到啊得不到。
在一堆人已经拒绝你的情况下再去找更多的VC一般来说都只是浪费时间。重新组织你的计划 – 这是这篇帖子所要写的内容。
但首先，先为回到正确的轨道中打好基础。
这是古老的 – 也是正确的 – 说法，VC们很少真正的说“不” – 大部分情况下他们说“也许”，或者“现在还不行”，或者是“我的合伙人还没拿定主意”，或者“这很有趣，让我先想想”。
他们这么做是因为他们不愿意在你现在所能做到的事情上投资你的公司，但他们不会把话说死，而会把机会的大门一直打开，当你的业务有了变化之后还能再重续前缘。
这也正是你所需要做的事情 – 你需要能够带着令人信服的事实回到他们那里，改变他们的主意，得到“yes”的回答。
所以，一定要有风度的对待拒绝 – 礼貌的向他们征询反馈（他们可能不会给你什么反馈，至少不是完全坦白的 – 没有人喜欢当面说别人的小孩长得丑 – 相信我，我曾经经历过），感谢他们在你身上花时间，并且问问如果事情有了变化能不能再和他们取得联系。
相信我 – 他们不仅仅会回答你“是”或者“不是” – 他们需要他们能得到的所有好的投资项目。
第二，考虑你所处的环境。
在1999年被VC拒绝和在2002年被VC拒绝可不是一回事。
如果你在1999年被拒绝，我肯定你素一个好人你有很大的潜力你妈妈很爱你，但你的计划实在是烂到家了。
如果你在2002年被拒绝，你可能其实是下一个Google，但大部分VC正畏畏缩缩地躲在桌子底下而错过了你的好计划。
在我看来，我们现在所处的环境要比那些极端情况下的环境理性很多 – 很多好的项目得到了投资，其中也有一些烂的，但不是所有的都很烂。
我在下文中的观点都是假设我们所处的是一个平常的时间。但如果环境又走向两种极端，以下所写的东西在两种情况下都没什么太大用处。
第三，重新组织你的计划。
这是比较难的部分 – 改变你的计划和你想要做的东西，让你的公司变得更有获得投资的可能性。
容许我介绍洋葱风险法则，以便诠释你在考虑重组你的计划时应该考虑的尺度。
如果你是一名投资者，你会将某次投资的风险看作一个洋葱。就像你在剥洋葱的时候按照顺序一层一层剥开洋葱皮一样，在创业投资中的风险也是一层一层的被剥开 – 降低。
作为企业家，你在试图筹集投资的时候所面对的挑战是怎样剥掉你这一颗洋葱每一层的风险，直到VC点头 – 直到你的创业项目的风险低到投资你的项目看起来不是件很可怕而只有风险的事情。
高科技创业的洋葱皮有那哪几层？
这决定于创业项目本身，但以下几点是共通的：
创始者风险 – 这个创业是否拥有合适的创始团队？一个通常的创始团队大概都会包括一个技术专家，加上几个能运营公司的人，起码在刚开始的时候。技术专家是不是货真价实？商人能不能很好的运营公司？是不是团队里根本就没有商人？或者这是个只有商人（或者只有一个）而没有技术专家的，而根本不能投资的项目？
市场风险 – 这个产品有市场么（产品这俩字可以用服务来替换）？有没有人需要它？有没有人愿意为它花钱？他们愿意花多少钱？我们怎么样才能知道这些？
竞争风险 – 已经有很多创业公司在做这些了么？这个创业和其他的创业项目，以及业界巨头之间有足够的区别么？
时机风险 – 它是不是太早了？或者太晚了？
财务风险 – 在我们投资这一轮之后，在公司获得盈利之前还需要多少轮融资，这总共需要多少钱？我们对这个预期有多少底？我们怎么样知道这些？
营销风险 – 创业企业是否能够从喧嚣之中脱颖而出？营销需要花费多少？获取用户的（获得一个用户的花费，和从这个用户那里可以获得的收入）经济学是不是能运转？
分销风险 – 创业公司是否需要一些分销合作伙伴的支持以期获得成功？他们能找到这些伙伴么？怎么找？（举个例子，一些基于移动终端的创业项目必须和主要的移动服务提供商签订合约才能获得成功。）
技术风险 – 产品能不能造出来？技术中是不是包括一些非常高深的技术 – 比如说人工智能或者自然语言处理？在这其中需不需要基础性的突破？如果需要，我们有多么确定这种突破会出现，或者这个团队能制造这样的突破么？
产品风险 – 就算假设理论上产品可以制造出来，这个团队能做到么？
招聘风险 – 创业公司需要招聘哪一些职位来执行它的计划？比如：一家创业公司计划建立高层互联网服务需要一名执行副总裁 – 以现在的团队他们能雇用到一个好人选么？
地域风险 – 创业公司位于何处？在它所处的位置能不能雇用到适合的人才？作为VC的我是不是需要花上超过20分钟的时间驾驶我的Mercedes SLR McLaren才能到那里去？
当你的创业项目上覆盖着这么多层的风险看起来像个整个的洋葱的时候，你会觉得有风险投资公司会想投资你的公司才怪呢。
你所需要做的是精明而实际的看待所有的这些风险 – 以及你的创业项目所遇到的其他的各种风险 – 从VC的角度来看到自己的项目：这家创业公司是否能最小化或者消除足够的风险，从而获得投资？
然后做这些事情。
做这些事情可不是有趣的工作，因为这通常会大幅改变你原来的计划，但看看事情好的方面：这是你的公司将来上市的时候需要在证券和交易委员会（SEC）备案S1注册申明之前的一个很好的练习，在这个申明中你必须逐条记录每一条可以想到的风险和可能会发生在你身上的坏事情，这甚至会包括全球变暖。
一些降低风险的方法：
创始者风险 – 很难的一个，如果你在创始团队中是技术高手和一个商人合作，你必须要考虑VC觉得商人不能胜任创始CEO的可能性。相反而言，如果他们认为技术专家的水平不足够完成产品。你可能必须把你的创始伙伴扫地出门，去寻找其他的合作伙伴。
我把这一条放在最前面是因为这可能会是最为重要的问题，有人在这个问题上对你坦诚相见的机会并不是那么高。
市场风险 – 你需要依据实际的水平验证市场真实存在。有时候更详细的市场分析研究可以解决这个问题，但更多的情况下你去找到一些用户来证明这个市场是实际存在的。你甚至可以付钱让消费者来使用你的产品。最起码你也需要一些可信的潜在用户告诉VC这种市场预期是真实有效的。
竞争风险 – 你和其他竞争对手的竞争优势是不是足够大？重新从头思考这个问题。很多创业项目从一开始就没有足够大的竞争优势，就算得到了投资也是这样。如果你没有有力的证据证明你和其他的知道的不知道的竞争者之间的差距是天壤之别，大概你在已开始就不应该开创这家公司。
还有其他两点竞争风险，创业者经常在VC那里搞砸：
永远，永远不要说你没有竞争对手。这只能说明你的天真幼稚。好市场会吸引竞争者，那如果你真的没有任何竞争对手，那你肯定不在一个好市场中。就算你真的相信确实没有竞争对手，那就制作一个在相关市场领域内相似的公司的幻灯片然后做好准备在VC面前畅谈你和那些公司之间的相同点和不同点吧。
同时，永远，永远不要说你的市场预期显示即使你只能在这个（非常广阔）的市场之中占据2%的市场份额，就是一个了不起的成功。这也只能说明你天真幼稚。如果你追逐的是一个大市场中2%的市场份额，那就说明占据其他98%市场份额的大公司会将你清出局。你必须找到怎么样可以获得远超过2%市场份额的理论。（来减少竞争风险）（我选择2%这个数字是有因为老话都是这么说的，但如果你是VC,你大概早就从什么人那里听到过这个数字了）
时机风险 – 在这个问题上你唯一能做的事情就是加快进展，证明你的选择不是太早或太晚。锁定用户是对摆脱时机风险最优实际意义的。
财务风险 – 重新谨慎的思考你在这一轮融资后还需要多少钱，然后试着合理的改变你的计划来节省你的开支。比方说，在你的启动party上只提供Cristal酒，而不是Remy Martin“黑珍珠”路易十三。（囧）
营销风险 – 首先，确保你在行业中和竞争对手的区别足够大，因为没有这点作保证，你大概不会有机会从各种杂音中脱颖而出。
接着，用细节建立你的用户获取经济模型并且确保你能够展示怎样从你的用户那里获取比花在为了获取用户而开展的销售和营销活动上的费用更多的收入。举例来说，这对于针对小市场的创业项目来说是一个共同的难题。
如果正规的营销模式需要花费大量的钱，那就寻找一些替代的方式 – 比如游击营销，或是病毒营销。
分销风险 – 这也是很难以解决的问题 – 如果你的计划有分销风险，即是说你需要一个主要的分销合作伙伴来解除风险，我个人的建议是先把你的计划搁置下来做点别的事情。不然的话，你可能被要求在你筹得投资之前就签下分销协议，这基本上是没有可能的。
技术风险 – 解决这个风险的唯一办法，就是做好产品，最起码做个Beta出来，然后再找投资。
产品风险 – 和上面一样 – 做产品出来。
招聘风险 – 解决这种风险的最好方法是了解VC对你的哪些位置感到担心，然后把他们加到创始团队中来。着对你来说会是一种权力稀释，但这可能是解决问题的唯一方法。
地域风险 – 这部分是你肯定不会喜欢看到的。如果你不在产业圈的中心区域所以你却不能拿到投资，你大概需要搬家。大部分电影都在洛杉矶拍摄是有道理的，大多数风险基金驼子的美国科技创业公司都在硅谷和附近的区域也是有道理的 – 因为钱都在那里。在哪里你都可以开办自己的公司，但你很可能不能在你的开创地得到投资。
你会注意到你所需要做的事是把路上的球往前踢得远一点 – 在获得投资前取得比你计划中更多的进展。
问题很明显，怎么样才能在投资前取得更多进展？
试着从天使投资者那里拿钱，或者从初始用户和顾问合同那里开始，或者保留现在的工作在业余时间工作，或者辞掉你的工作靠信用卡生活一段时间。
很多企业家都曾经这么做过并且取得了成功 – 当然，更多的人失败了。
没有人会说这是件容易事。
最有价值的是，你可以真正的做自己的产品。当你产生疑虑的时候，专注于这最有价值的一点。
第二有价值的事情是你可以获得用户 – 或者，作为一个消费者互联网服务，建立页面浏览量增长的模板。
风险基金所有的理论基础都是VC在风险之中投资，但实际上VC只会承担那么多风险，你能做的最好的事情就是通过减小你的项目的风险系数来最大化获得投资的机会。
就像剥洋葱那样。
当你做到这些的时候，使用这些新的数据修改提案，重新向VC提出提案。如果有需要再重复这个过程。
记住， “yes”会在现金打到你公司的银行帐号之前的任何时候变成“no”。
所以在走到最后之前最好留着你所有的选项。
在我这个系列文章的上一篇，“当VC说不的时候”中，我写了关于你在寻找风险投资的过程中被VC第一次拒绝后应该立刻做些什么。
但，这是建立在假设你已经可以向VC提交方案的前提之上。但如果你有一个创业项目需要寻找风险投资，你却不认识任何VC，这时候应该做什么？
我对这种烦恼一点都不陌生 – 当年我在伊利诺斯州大学捣鼓Mosaic的时候，“风险基金”这个词对我来说和“!@#$%^&”这种火星语来说没什么差别。我从来都没见过一个VC，也没有VC和我交谈过，如果我在马路上踩上了他掉在地上的支票簿，我也不会认出他的名字。如果没有Jim Clark，我绝不会找到投资来建立Netscape这样的公司，那时的我甚至连建立个公司的概念都没有。
在不认识任何VC的情况下想要从他们那里寻求投资的起步点是要认识到VC通常是通过他们熟悉的人来接触创业项目的 – 他们从曾经合作过的人那里听说一家有前途的创业公司或是创业企业家，比如他们曾经投资过的另一个企业家，高层执行官，工程师那里，或者是曾经合作共同投资过项目的天使投资人那里（听说）。
出现这样情况的道理很简单，做做算术吧：每一个VC一年之中只能投资几家公司，在作出一个投资的决定之前，他大概要会见15到20家公司创业家，除此之外还有上百家公司想要和他会面但他不可能有时间这么做。他必须靠他的网络的帮助来把这几百家公司的目录缩小到15到20家，以便他寻找到需要投资的那一家公司。
因此，“从天窗里”未经事先预告的向投资公司抛出你的商业计划，就和未经同意向好莱坞经纪公司提交自己写作的剧本一样 – 这样做，别想得到什么结果。
所以，你所要做的事情，就是挤进那15到20家VC的熟人会推荐的公司之中（怎么这么像超女快男？），而不要沦为那些没有任何人推荐，VC没有与之会谈意向的公司。
在你在考虑要做那些之前，首先要做的事情是“把你所需要的东西都准备好” – 做好你的计划，准备好你的演讲，以及其他的材料，这样当你真的和VC会谈的时候，你可以从一开始就给他留下深刻的影响，让他了解到你是一个知道·自己在做什么的创业者，而你的项目是值得投资的。
我的建议是去阅读所有你能找到的关于应该怎么样来建立一个真正有效果的商业计划和演讲，然后假装自己已经被VC拒绝过一次了 – 接着回到我的上一篇文章之中去过一边，寻找你在走过那扇门之前应该预测和修改的部分。
VC们只通过他们的关系网络来寻找创业公司的原因之一是在那几百家他们可能会见的创业企业之中的太多公司都是非专业的和无人知晓的，因此也是不可投资的。所以给VC留下深刻的第一影响对你冲破重重阻碍非常的重要 – 这需要你真正的事前考虑所有的事情并且把困难的事情做在前面，这样来做出一个杰出的计划。
想要做到这点（给VC留下深刻的第一印象），对你来说最有用的东西就是可以工作的产品。或者，如果你在获得投资之前做不出这个可以用的产品，那最起码也要有个beta版的或者某种形式的产品原型 – 比如一个还没有上线但可以用的网站，或者有部分功能的软件，或者其他什么东西。当然如果你可以带给VC某种形式的已经存在的“吸引力” – 用户，beta用户，一些互联网用户接受你的产品的证据，任何对你的产品有利的证据。
一个可以工作的产品是一个值得投资的创业公司的基石，你会在走进VC办公室大门的时候有更好的获得投资的机会。还是回到我在上一篇文章中的规则的第一条：当你产生怀疑的时候，把劲使在产品上。
如果你没有可工作的产品和理想中的用户，那就准备好你所能做的最好的内容充实的演讲 – 包括模型，屏摄，市场分析，对真实的潜在用户的采访的用户研究，以及其他任何事情。
不要在长篇的书面商业计划上下太大功夫。大部分VC会依据一份翔实的20页左右的PowerPoint长的演讲来决定投资一个公司，或者就是压根不投资。以此推论：一家需要长篇书面商业计划的VC大概不是你想要与之合作的VC。
下一步：资格，资格，资格。在风险投资家身上做扩展的研究，找寻那些致力于你的创业项目相关领域的投资者。为消费者互联网创业项目寻找一个关注于医药事业的VC对你的项目和相关的所有人都没有任何意义，反之亦然。每一个VC都有自己关注公司和领域，所以认识这些VC并从中筛选是非常重要的。
现在的问题是，怎样发展联系人网络：
对我而言，接触VC的最好方法，是在一家有风险投资支持的创业公司中工作，展现自己的实力，得到晋升，关系网与此同时水到渠成。
如果你现在不能找到这种创业公司，那就找一家业内知名的雇用很多员工的大型科技企业工作，比如Google或者Apple，攒经验，然后再去找那些风投支持的创业公司，展现实力，晋升，获取关系网。
如果你还是不能找到大型科技企业中的工作，那么去主流的研究性大学去读本科或者研究生，那些大学里是很多大型科技公司经常进行招聘的场所。那就找一家业内知名的雇用很多员工的大型科技企业工作，攒经验，然后再去找那些风投支持的创业公司，展现实力，晋升，获取关系网。
我看起来在讲笑话，但我是100%认真的 – 这是我所认识的诸多有风险投资支持的创业者所走过的道路。
一些备用的不需要花那么长时间的技巧：
如果你还在上学，立刻转学，或者赶快计划在考研究生时去考那些大型的和风险投资社团有着紧密联系的研究性大学，比如斯坦福或者麻省理工。
斯坦福的毕业生对以下这些公司负有全责：Sun，Cisco，Yahoo和Google，所以不必说，硅谷的VC们会不断的在斯坦福工学院中寻觅下一个Jerry Yang或者下一个Larry Page。
（相反的，我所上的伊利诺伊斯州大学周围，总是徘徊着变种的寒带牛（哞，囧））
再或者，积极参与到Y Combinator。这个项目的创建者是Paul Graham和他的合伙人，它按照有序的计划在波士顿和硅谷投资初创的创业项目，并将其中的佼佼者show给风险投资家以获得后续投资。这对于参与到这个项目之中的人来说是非常棒的主意和很好的机会。 （YCombinator项目是业界著名的创业孵化器）
去读VC的blog – 读所有人的，并且很仔细很仔细的去阅读。写blog的VC不仅能为创业企业家提供非常有用的信息，还经常性的把VC自己放在大众面前，让企业家可以通过不同的方法，比如email，回复，甚至是用podcast视频交流的方法，与他们取得联系。每一位VC在与网络上的人群取得交流的方式上都各有不同，但尽量多的阅读VC的blog然后通过适当的方式（你不会专门去坐他们的沙发吧）尽可能的和他们进行交流是你应该做的事情。
在我的首页上有一些VC blogger的链接，而在这些VC的页面上也有一些其他VC的blog的链接。
最最起码你会开始感觉到哪个写blog的VC对什么方面的公司感兴趣。
最好的情况下，一个VC blogger会鼓励他的读者通过各种方法和他取得联系，包括请求在某些他所关注的创业领域的email推荐。
Union Square Ventures的Fred Wilson（blog：A VC的作者）在 这方面走得更远，他鼓励创业家为他们的项目录制和上传音频短片，他会在自己的iPod上听这些内容。我不知道他是不是还这么做，但这值得你去读读他的blog来找到答案。
除了这些方式，一些VC还是新形态的沟通和互动工具的先行使用者 – 现下的例子是Facebook（脸书）和Twitter。根据观察，当VC探索一种新的交流媒介比如Facebook和Twitter的时候，他会更多的（与其他沟通方式相比）于这种媒介上的不同的人进行交互。所以，当一种新鲜的东西出现的时候 – 比如，哼哼，Facebook或者Twitter – 积极参与进去，看看哪些VC在用他，然后毫不犹豫的加上他们 – 当然，要有分寸。（花花打赌下一个这种工具就是Pownce，不过限于国外）
更普遍的，对于正在寻找投资的创业者来说，写自己的blog会是个好主意 – 写关于他们的项目，写正在发生的有趣事情，写他们的观点。这会使得创业者经常处于话题之中，这可能会引起VC通过blog进行讨论。还有，当VC真的决定要看一看你和你的公司的时候，他可以通过阅读你的blog先大概了解你是怎么样的一个人和你思考的方式。这对于建立起一个美好的第一印象来说又是一个大好机会。
最后，如果你是程序员，我超级鼓励你，如果你有时间，来创作或者作为贡献者参与一个有意义的开源项目。开源运动对全世界的程序员来说，不仅是个创造一些很多人可以使用的软件，更是建立自己和日常工作完全没有关系的的名声的大好机会。可以在给VC的email里这样写：“我是某个拥有全球5万名用户的开源项目的创始人，我想告诉你一些关于我的新的创业项目”比你其他的普通信件要来的有用很多。
如果你坚持使用到这一系列的技巧，你应该能通过一些VC认为有用的渠道来接触其中的一部分VC，可能对你日后和他们讨论投资或和更多的VC认识起到作用。
我个人希望下一个Google出自一个和拜读这个VC的blog的创业者通过email进行交流的VC之手。那样所有的VC都会在一夜之间开始blogging。
如果上面所有的内容都不适合你：
在我的观念中你的其他的融资渠道按成功可能性依次如下：天使基金，初始用户和顾问合同，保留现在的工作在业余时间工作，靠信用卡负债生活。
天使基金 – 来自于喜欢在创业初期的企业中投入少量资金的人的投资，大多数发生在VC介入之前 – 这可以是很好的途径，因为好的天使投资人认识好的VC，也愿意把你介绍给他们认识以获得双赢。
这当然又会涉及到如何获得天使投资，这又是另一个论题了。
其他三种选项对我没有吸引力该怎么办？
以上三种替代方法每一种都有自己的局限性。但，从这几条路中都能找到知名的的企业家成功的例子，所以这些方法值得一书。
结束link：
先记得看看红杉资本的网站上的这一页。
红杉是世界上最好的风险投资公司之一，并且投资国你所耳熟能详的包括Oracle，Apple，Yahoo和Google在内的很多公司。
在那个页面上，红杉为他们所寻找的创业项目提供标准，并推荐了你要做的演讲的结构，并且真正的鼓励你“从天窗中扔进”你的想法。
我还没有做一个完整的关于其他VC网站的关于谁还做到这种程度的开放的研究，但红杉向全世界为好的创业项目提供这个好机会。别让机会溜走。
这篇帖子写的是关于对新创业公司来说唯一重要的事情的。
但首先，一些理论：
如果你看过比较多的不同的创业公司 – 比如30，40或者更多家；多到足够从其中筛选出侥幸的不堪入眼的公司并寻找成功的模型 – 你会看到两个明显的事实。
第一个事实：成功的定义大有不同：一些公司及其成功，一些非常成功，一些还不错，另外一些则是彻底的失败。
第二个事实：每一家创业公司的三个核心要素 – 团队，产品和市场的才干和质量也大有不同。
在各家创业公司中，有杰出的团队也有有严重缺陷的团队；有工程的杰作也有基本上不能用的渣；有生机勃勃的也有死气沉沉的市场。
那么你可能会疑惑 – 什么因素对成功与否的影响最大 – 团队，产品还是市场？或者这么更直接的说，**怎么获得成功？**以及，为那些作为创业失败者的我们而问 – 什么是最危险的：一个差劲的团队，一个羸弱的产品，还是一个不景气的市场？
让我们以下面这些定义开始：
创业团队的才干可以被定义为CEO，高级管理层，工程师，和他们所需要的其他关键职员是否称职。
你在审视一家创业公司之后会发出这样的疑问，这家公司是否能够以最佳的姿态来迎接他们的机遇和挑战？我更关注于团队的效率而不是经验，因为科技产业的历史就是由在此之前从来没有做过这些事情（原文隐喻 -.-）的人所组成的超级成功的创业公司书写的。
创业公司的产品的质量可以定义为产品对于用户或者真正会使用产品的人来说有多少吸引力：产品使用起来够不够简单？有什么独特的功能？有多快（天下武功，无坚不破，唯快不破？）？扩展性如何？打磨的如何？有多少（或者说，有多少）bug？
创业公司的市场容量是产品的用户或使用者的数量和增长率。
（让我们在这个讨论中先假设你获得一个用户所需要的花费不会高于用户会带来的利润，你可以从这种顺差中赚钱。）
有一些人对我这样的分类表示反对说：“一个没有人想要的产品会有多好？”换句话说，产品的质量不是应该由大量用户对它的喜好程度来决定的么？
不是这样。产品质量和市场大小是完全不同的。
这是最经典的一幕：世界上最好的为一个操作系统设计的软件程序是没有人用的。只要去问一个致力于BeOS，Amiga，OS/2或者NeXT程序开发的软件工程师你就会知道好产品和大市场之间的区别是什么。
所以：
如果你询问企业家或者VC：团队，产品和市场中哪一个是最重要的因素。很多人都会告诉你说团队。这是很明显的答案，一部分是由于在创业的初期，你会了解这个团队多过了解这个产品，因为产品还没有造出来，也多过了解市场，因为还没有被开发出来。
另一部分的原因是，我们从小到大都会听到这样的口号“员工是我们最重要的财富” – 起码在美国，以人为本的论调充斥着我们的文化，从高中自尊培养教育到独立宣言中关于生命，自由的不可分割的权利。以及对幸福的追逐 – 所有的这一切使得团队是最重要的答案看起来是正确的。
谁愿意冒天下之大不韪说人不重要？
从另一方面来说，如果你问一个工程师同样的问题，他很可能会告诉你产品最重要。这们生意归根结底是关于产品的，创业公司发明产品，用户购买和使用产品。Apple和Google是今日业界内的最好的公司因为他们做出了最好的产品。没有产品就没有公司。只有一个好的团队而没有产品，或者一个好的市场没有产品。你是不是大脑短路了？让我回去捣鼓产品吧。
就我个人来说，我会选第三个选项“市场” – 我认为市场是最关乎创业项目成败最重要的因素。
为什么？
在一个巨大的市场中 – 一个拥有很多真正的潜在用户的市场 – 市场会驱使创业公司做出产品来。
市场需要被填充也必然会被填充，被第一个出现的具有可行性的产品搞定。
这个产品不需要非常优秀，只需要能够大差不差的工作就成。同时，市场并不在乎你的团队到底有多好，只要你的团队能够制造具有可行性的产品。
简而言之，用户会为了你的产品蜂拥而至，你所要做的主要事情是接听那些电话和回复所有的购买者的email。
当你拥有一个巨大的市场时，团队在运营过程中是很容易升级的。
对于搜索引擎关键词广告，基于互联网的拍卖和TCP/IP路由，事情都是这样的。
相反的，在一个很烂的市场中，你拥有全世界最好的产品和炫目的团队，但这些都不管用 – 你必然会失败。
你会反复努力寻找那些不存在的需要你的漂亮产品的用户，你的豪华的团队最终会灰心丧气并且退出，你的创业项目会死掉。
这就是视频会议，工作流程管理软件和微型支付软件的故事。
让我以Andy Rachleff（Benchmark Capital的前员工，他向我阐明了这套理论）之名，来向大家介绍Rachleff的创业成功法则。
公司的第一号杀手是市场匮乏。
Andy将其如此归纳：
当好团队遇到烂市场，市场胜
当烂团队遇到好市场，市场胜
当好团队遇上好市场，好戏就将上演。
显然，你可以搞砸一个好市场 – 这种事情曾经发生过，还经常发生 – 但假设公司的团队满足最低标准要求，产品也基本上能够让人接受，一个广阔的市场基本上等同于成功而一个较差的市场基本上等同于失败。市场的影响力最大。
同时明星团队和优秀的产品不可能挽回市场上的颓势。
OK，那又怎么样？
那么，第一个问题：既然团队是你在最开始阶段就能有最多控制权的东西，每个人又都希望拥有一个好团队，那么好团队到底能能在什么地方帮助你？
理论上，一个好团队最起码能给你一个还OK的产品，最好的情况下，会带给你非常棒的产品。
但是，我可以举出一大堆好团队搞砸了他们的产品的例子。想作出一个好产品非常，非常的困难。
理论上，一个好团队还会带给你一个好市场 – 但我也可以报出另外一大堆相似的例子：好的团队，他们拥有强大的执行力，但在差劲的市场中失败了。不存在的市场不会在乎你有多棒。
依我的经验，最常见的好的团队和坏产品或者（和）坏市场搅和在一起的情况都是一些在第一次创业中获得巨大成功的二次，三次创业的企业家干的好事。他们变得骄傲自大，犯下错误。有一位高学历的，非常成功的软件企业家现在正在做一个什么东西，花费了风险基金的八千万英镑投资而没有做出什么像样的东西 – 除了一些不错的新闻稿和一些beta用户 – 因为他所做的东西基本上没有什么市场。（同样的故事大概似乎好像很常见的样子，嗯）
相反的，我可以说出很多相对较差的团队的名字，他们的创业因为广大市场的爆炸性增长而一飞升天。
最后，引用Tim Shephard的话作为这一段的结语：“好的团队是在一样的市场和一样的产品总是能够打败那些平庸的团队的队伍。”
第二个问题：好的产品不能创造一个全新的大市场么？
当然可以。
但是，这是最好的情况。
VMWare是最近的一家创造出全新的大市场的公司的例子 – VMWare的产品是那么的富有变革性，它带动了操作系统虚拟化技术的快速发展，并形成了巨大的市场。
当然，在这个例子中，你的团队有多么好也不重要，只要团队足够研发能够满足市场需求底线的产品然后推上市场就成了。
请理解，我这么说不是想要你降低你对你的团队质量的要求，也不是暗示VMWare的团队不够强大 – 他们从开始到现在都很强大。我的意思是，创造一个和VMWare一样富有变革性的产品然后推向市场，你就会获得成功，句号。
如果你不能够做到这点，我就不指望你偶然之间创造出一个全新的大市场出来。
第三个问题，我应该为这些做什么呢？
让我来介绍Rachleff的创业成功推论。
唯一重要的事情是让产品/市场合拍。
产品/市场合拍的意思是再一个好的市场中有一个能够满足市场需求的产品。
你总是可以察觉到产品/市场合拍没有发生。用户尚没有从产品中得到价值，口碑没有得到传播，使用人数没有快速增长，新闻稿件里说的都是废话，销售链拖的太长，很多签约都没有结案。
你也总是可以察觉到产品/市场合拍正在发生。你的产品一做出来就有用户上门 – 或者你一添加服务器就被用户塞满。从用户那里收到的钱很快堆满了你的公司账户。你以最快的速度雇用销售和用户支持人员。记者不停打来电话因为他们听说你的新 东西很热门，想要来给你做专访。你开始从哈佛商学院获得年度最佳企业家这样的奖项。投资银行家在你的房子附近（充斥着怨念的）徘徊。你可以在Buck’s（一餐馆）免费吃上一年。
很多创业在产品/市场合拍之前就失败了。
我的观点是，实际上，他们的失败是因为从来没有达到过产品/市场合拍。
进一步说，我认为任何创业公司的生命周期都可以分成两部分：产品/市场合拍之前（“产前”）和产品/市场合拍之后（“产后”）。（hiahia，我是故意的）
如果你处于“产前”，不惜余力的去寻求产品/市场合拍。
做你能做的任何事情来达到这点。包括换人，重写程序，换目标市场，当你不愿意的时候向用户说不，当你不愿意的时候向用户说是，接受第四次高稀释性的风险投资 – 任何需要做的事情。
当你这么做的时候，你几乎可以忽略其他任何事情。
我并不是建议你真的去忽略其他任何事情 – 只是通过观察成功的创业公司后，我的判断是，你可以这么做。
当你观察一家成功的创业公司时，你看到的会是一家达到产品/市场合拍的公司 – 还经常是在一路中搞砸了其他各种各样事情的公司，从通道模型到管道发展战略到营销计划到新闻关系到给和VC上床的CEO的偿还方法（囧，肉偿是个好选择）。创业还会是成功的。
相反的，你会看见很多运行非常好的，做好各方面充足准备的创业公司 – HR政策搞定，完善的销售模型，完整的营销计划，很棒的新闻采访稿件，一流的餐厅食物，每名程序员面前的30寸显示器，董事会中的顶级VC – 因为没有找到产品/市场合拍点而坠入深渊。
讽刺的是，当一家创业公司成功时，你去问创始者他们成功的原因是什么，他们会举出一大堆和其无关的东西。人们在理解因果关系的时候非常的无脑。但在大部分情况下，成功都是由产品/市场合拍带来的。
因为，说真的，还有其他什么原因呢？
【作者笔记：这篇文章引起了比它所解答的问题更多的疑惑。如果你没有在一开始就获得产品/市场合拍的话你应该怎么做？你怎么样评估市场的大小和质量，特别是在它们没有完全成熟的时候？什么因素让产品真正的适合市场？时间决策在这其中有多重要？你怎么知道什么时候该改变策略去寻找另一个市场或创造另一个产品？你什么时候需要替换你的团队中的一些人或者所有人？以及为什么你不能指望一个好的团队来制造正确的产品寻找到正确的市场？上面所有的问题都会在这个系列以后的文章中一一解答】（敬请期待）
PS：如果需要转载，请和我取得联系或在文章之后提交留言和链接。当然，您所转载到的地方不能叫网易
“她在那儿喷水”，主桅瞭望手叫道。
“在哪个方位？”，船长问道。
“下风三点方向，先生”
“打舵盘，稳住”“稳住了，先生”
“嗨，瞭望手！现在还能看到那鲸鱼嘛？”
“啊，可以，先生！一群抹香鲸！一条在那儿喷水，又一条在跳跃！”
“大声叫！每看到一次都大声叫！”
“啊啊是的，先生！她在那里喷水，那里，又一条，那里，那里！”
“我们离那里有多远？”
“两英里半”
“咫尺之间！叫上所有人手。”
– J. Ross Browne’s Etchings of a Whaling Cruise （捕鲸船捕鲸生活之刻画）, 1846
在创业过程中你总会有需要和大公司打交道的时候。
也许你是在寻找一个分销计划的合作伙伴。也许你需要投资。有时候你需要一个市场或者销售同盟。你会不时的需要获取大公司的准许来做一些事情。或者也许大公司找到你说想要买你的公司。
最重要的事情是你需要搞清楚，在任何和大公司进行的讨论和接洽之中，你都是Ahab船长，而大公司是Moby Dick。（上述引文捕鲸船捕鲸生活之刻画中的巨鲸叫做Moby Dick，想要向它复仇的船长大名Ahab）
“好不容易我们在海上挨过了两天，当太阳快要升起的时候，无数鲸鱼和其他海中怪兽出现了。在这其中，有一条最最巨大的……它朝我们游来，张着嘴，从四面八方掀起巨浪，将它面前的海水碾成泡沫。”
– Tooke’s Lucian, ”The True History”（真实的历史）
当Ahab船长踏上复仇白色巨鲸Moby Dick的之旅的时候，他压根就不知道自己是不是能找到Moby Dick，Moby Dick会不会让他找到自己，Moby Dick会不会直接把船摧毁而不是玩猫捉老鼠的游戏，或者Moby Dick是不是开溜去找它的巨鲸女朋友找乐子去了。
发生任何事情都是取决于Moby Dick。
同时Ahab船长永远也不能向任何人包括他自己解释清楚为什么Moby Dick会做他说它会做的事情。
你是Ahab船长，大公司是Moby Dick。
“仔细看Ahab船长，年轻人，你没看到他只有一条腿么？”
“你想说什么，先生？他是因为鲸鱼失去了另一条腿的么？”
“因为鲸鱼！年轻人，靠过来点：那条腿是被那头曾经撕碎过一整条船的巨兽般的抹香鲸吞噬，嚼烂，碾碎的！ — 啊，啊！”
– Moby Dick
这是为什么：
任何大公司的行为从外界看来基本上都是不可预测的。
我在听到这些消息的时候经常开怀大笑，“微软要做张三”或者“Google要做李四”，再或者“雅虎要做王二麻子”。（该翻译生动活泼，值得表扬 囧）
有趣的是，真正在微软，Google和雅虎工作的人都不知道微软，Google和雅虎在给定的环境和给定的项目上会要做什么。
当然，如果这个项目足够重要，也许CEO会知道，但一般情况下大概你也不会直接和CEO层的人士对话，所以这也不打紧。
大公司的内部是一个由数千人组成的非常,非常复杂的系统，而这些人中起码会有几百人甚至上千人是认为他们自己有一定决定权的执行主管。
在任何给定的项目上，公司内的人会进行一些小范围的投票之类的会议来决定怎么做 – 也许是8个人，也许是10，15，20人，有时候还会更多。
在九十年代初期我在IBM工作的时候，他们有一个正规的决策流程叫做“concurrence（达成共识）” – 在任何给定的项目上，一份书面的列表的，包括50位左右在任何方面对决策会有影响 – 不管影响有多小 – 的各层执行主管会被召集到一起，这些执行主管中的任何一个都可以不赞同和否决整个提案。这是一个极端的例子，但是即使是这个流程的不极端版本 – 所有的大公司都有这样的一个流程，他们必须有 – 就算是从内部人的角度去看，也是复杂混乱极其难以理解的，更不要说让外面的好事者来了解了。
“……鲸鱼的呼吸经常掺杂着这么一股令人难以忍受的味道，这让人头晕脑胀。”
– Ulloa’s South America (Ulloa的南美洲)
你可以确定的是，会有一大堆互相抵触的势力影响大公司中任何一个提案决策的动态。
共识建立的过程，平衡，互惠互利，政治，对手，争论，上级关系，为过去的错误报复，势力范围建立，工程师团体，产品经理，产品营销人员，销售人员，企业营销，财政，人力资源，法律，渠道，商务发展，战略部，国际分部，投资人，华尔街分析师，产业分析师，正面新闻报道，负面新闻报道，你在发布前没有得到消息的新闻稿，用户，预期，削价推销，有疑虑的预期，合伙人，本季度销售数字，本季度预算，股票评级，上个星期开过的计划中的会议，这个星期被取消的计划中的会议，奖金计划，新聘用员工，离职员工， 被炒鱿鱼的员工，晋升的员工，出局的员工，降级的员工，谁和谁上床了，CEO昨天晚上去了哪家的晚餐聚会，准备员工会议上用的PowerPoint演讲幻灯片的那个家伙不小心把你的公司的名字打的太小以至于会议室最后一排的人压根看不见。
你完全不可能辨别出可能影响大公司决策的所有因素，更别说去理解这些因素，更更别说真的去影响它们。
“这些大一些的鲸鱼，捕鲸者很少冒险去攻击。他们对这些鲸鱼中的一些保持着敬畏之心，甚至在出海时连他们的名字都不敢提及，并且会携带一些粪土，石灰石，杜松木，和其他一些类似的物品放在他们的船上，用来吓唬鲸鱼以使它们远离船只。”
– Uno Von Troil’s Letters on Banks’s and Solander’s Voyage to Iceland in 1772（Uno Von Troil在1772年关于Banks和Solander到冰岛的旅程的信）
回到Moby Dick上面来。
Moby Dick可能跟踪你3个月，然后跳出水面掀起惊涛骇浪，再消失六个月，然后回过头来把你的船推上海岸，或者激怒你让你明白你必须去狠狠的叉它巨大的鱼屁股。
你永远也不会知道这是为什么。
一个大公司可能秘密研究你三个月，然后接触你说他们想要投资你或者做你的合伙人或者收购你的公司，然后消失六个月，然后突然出现推出一个和你直接竞争的可以杀死你的产品，或者收购你让你和你的整个团队变得富足。
你永远也不会知道这是为什么。
和大公司打交道的好处是在他那儿总可能有几吨鲸鱼肉等着你。
抱歉，我把比喻混在了一起。和正确的大公司正确的打交道会对你的创业的成功产生深远的影响。
“更可怖的是由这巨兽之嘴带来的混乱，不管是海兽，船只还是礁石，都无法抵抗它那巨噬的威力，消失在它那无底深渊般的肚子里。”
– Holland’s Plutarch’s Morals （Holland的普鲁塔克道德论集）
和大公司打交道的负面影响是他可以搞死你 – 也许是通过某一种方法踩在你身上搞定你，更多的情况下会使你陷入恶劣的合伙关系之中最终拖你的后腿，或者浪费你一大堆时间在会议上让你没办法专注于你的核心任务。
那么你应该做些什么？
**第一， **不要做必须要和大公司打交道才能获取成功的创业项目。
不管怎么样的努力工作，你永远都搞不定那些交易的风险都太大了。
而且就算你搞定了和大公司的交易，它们也很可能不能达到和你预期的水准。
“到船尾去！”副手大叫道，当他抬起头的时候，看见穿透不远处一头抹香鲸的张着的血盆大口，似乎要把船头一口咬碎； — “都到船尾去，逃命啊！”
– Wharton the Whale Killer（鲸鱼杀手Wharton）
第二，除非合约上已经白纸黑字签好以及（或者）钱已经打到你的公司的账号上，永远不要以为和大公司的交易已经搞定了。
永远都会有一些事情让你的看起来似乎已经全部完成了的交易全部炸成碎片 – 或者消失的无影无踪。
在午间休息时，三名桅杆瞭望手准时交替岗位。
“你看到它了么？“Ahab船长大叫，让一点光线漏进船舱
“什么也没有，先生。”
– Moby Dick
第三，保持绝对的耐心。
大公司惯于玩“加快速度然后等待”这样的游戏。在过去几年中我曾经和东海岸一家大型科技公司打过交道，他们起码“加快速度然后等待”了我四次 – 包括曾经有一次命令我立刻飞越整个国家就是为了和公司的二号执行官吃饭 – 然后在这之后没有任何后话。
如果你想要和大公司打交道，可能你需要花费比你所想的更多的时间来把事情搞定。
“我的天哪！Chance先生，这是怎么回事？”我回答说“我们被一条鲸鱼打穿了。”
– “捕鲸船Essex of Nantucket在太平洋上遭遇大型抹香鲸袭击并最终被其摧毁的海难故事” 作者：Nantucket号大副Owen Chace，纽约，1821
第四，小心坏交易。
我想到的是一家在旧金山的当前被广泛报道的互联网创业项目，他们有很棒的技术和特别的产品线，在之前和两家很有名气的大公司合作伙伴签下两笔大单子，现在被这两笔单子搅得筋疲力尽，不能专注于他们的核心业务。
第五，永远，永远不要以为大公司会做那些很明显的事情。
对你来说很明显 – 或者对外界的人来说 – 通常对大公司内部的人来说并不明显，特别是当考虑到所有会造成影响的因素的时候。
第六，小心大公司会更多的考虑到其他的大公司在做什么而不是创业公司在做什么。
靠，大公司经常会更多的考虑其他大公司在做什么而不是他们的用户在做什么。
Moby Dick会经常考虑到其他的巨型白鲸在做什么而不是讨厌渺小的坐在他们破破烂烂的船里的人类。
“鲸鱼显然是被鱼叉击伤了，但是你自己想想看，你怎么可能单单用一根拴在马尾巴根部的细绳，就驯服住一批暴烈的没有驯化的小马呢？”
– A Chapter on Whaling in Ribs And Trucks
第七，如果和大公司打交道是你战略中最重要的一部分的话，一定要请一个真正的有此经验的专业人士来做这些事情。
只有最好的最有经验的捕鲸手才有击败Moby Dick的机会。
这就是为什么高级销售和商务发展人员的工酬这么高的原因。他们值这个价。
“嗨！Ahab”Starbuck叫道“现在还不迟，就算是现在，第三天，停下来吧。看！Moby Dick没有在搜寻你。是你，你，在疯狂的寻找它！”
– Moby Dick
第八，别被一个想法迷惑住。（按中国话说其实是：反沉迷）
别变成Ahab船长。
不管怎么说，和大公司谈所有该谈的事情，但随时做好撂下和他们的谈话然后回到你的核心业务上的准备。
很少有创业公司通过和大公司交易取得成功的，或者因为没有和他们交易而导致重大的失败的。
（但是，也要看看Microsoft和Digital Research在81年前后的合作。我们说的可是巨鲸）
结尾感想：
潜到下锚的船下，那鲸鱼敏捷的沿着船的龙骨游行；又轻巧的弹出水面，远离另一张弓，但只离Ahab的船几码距离，在那里，鲸鱼静静的停了一会。
“……我向那里转向，你这恐怖的破坏者，不可征服的巨鲸；以生命之期我与你战斗；以地狱之名我刺向你；以仇恨之义我将最后一口气唾向你。将所有的棺材和殡车沉入同一个池子之中！既然在追逐你的路上我什么都得不到，那就让我将他们全部撕碎，你这该死的鲸鱼！因此，我掷出这长矛！”
捕鲸叉命中目标；负伤的鲸鱼向前方猛窜，高速的拉出绳槽中的绳索 – 绳索绞在了一起。Ahab弯腰去解开这个结，他确实解开了，但飞窜的绳索套在了他的颈子上，接着就好像土耳其哑人绞死他们的牺牲品一样无声的，他被射出小船，在船员还没有反应过来之前就消失的无影无踪。
– Moby Dick
PS：这篇文章翻得我一个头两个大，如果谁有兴趣，可以去看看赫尔曼·麦尔维尔的小说作品《寻鲸记》（或译白鲸），网上其实也有中文版本的小说，但是翻译的都比较简略，让我投机取巧的希望化作泡影 囧 所以文章中引用的小说部分很有可能词不达意，心猿意马，马失前蹄，所以还请多多包涵（或者略过不看，或者谁借我个捕鲸船体验下生活？ XD）。
在这个系列的第一篇中，我解答了这些问题：
多少投资对于创业公司来说太多？
多少投资对于创业公司来说太少？
你怎么能知道这个数目，你又能做些什么？
第一个要问的问题是：对于创业公司来说，正确的，合适的，接受投资的数额是多少？
这个问题的答案，依我看来，在我的[理论](http://blog.pmarca.com/2007/06/the-pmarca- gu-2.html)中创业公司的生命周期可以划分为两部分 – 达到产品/市场合拍之前，达到产品/市场合拍之后。
在产品/市场合拍之前，创业公司应该接受至少足够其达到产品/市场合拍的钱。
在产品/市场合拍之后，创业公司应该接收至少足够其完整的探索他们所面对的市场机会并在此过程中获得盈利的钱。
在我对这个“至少足够的钱”的定义，包括你基本计划之中的钱，以及另一部分相当数量的额外的钱，以保证你不会被意外的坏事情拖后腿。换句话说这就是：保险。这对于还没有达到产品/市场合拍的创业公司来说尤其重要，因为你并不能清楚的知道达到这种合拍到底要花多长时间。
这些答案听起来都很浅显，但就我的经验来看，在寻找投资而对他们应该接受多少投资没有一点谱，也不能明确的说出他们要这些投资来做什么的创业公司多的令人吃惊。
如果你一次筹不了那么多钱怎么办？
显然，很多创业公司发现他们一次找不到那么多钱来完成这些目标 – 但我相信这仍然是关于创业公司应该筹措多少投资以及你应该基于哪点展开思维的正确的基本原则。
如果你尚未达到产品/市场合拍而且你不能一次筹措足够的钱来达到产品/市场合拍，你会需要在每新一轮投资中做你所有能做的事情来展示你在通往产品/市场合拍中所取得的进展。
如果你已经达到了产品/市场合拍，但还不能一次筹措足够的钱来充分的拓展你的机会，你所面对的是一个比较高端的问题，并且很可能 – 但不是绝对的 – 会发现筹措你所需要的钱会变得越来越简单。
如果你不想一次筹措那么多钱又该怎么做？
你可以表示你应该一次接受比较小一点金额的投资，因为你在取得进步 – 不管是产前还是产后（囧） — 你可以在稍候需要的时候，以一个更高的估价，或者更少的公司股份为代价来筹措其余的钱。
这也是为什么一些企业家在能够筹措很多钱的时候选择放弃的原因。
以下是你不应该那么做的原因：
没有筹措到足够的钱的后果有哪些？
没有拿到足够的钱会给你的公司的生死存亡带来更多风险，因为以下这些原因：
第一，你可能会遇上 – 基本上也一定会遇上 – 生意上不可预期的挫折。
也许是一个新产品发布出错，也许你碰到不可预期的质量问题，或者你的最主要的用户突然破产，或者是厉害的新市场竞争者出现，或者是你因为违反版权条例被大公司告上法庭，又或者是你的最关键的工程师离职。
第二，当你需要更多钱的时候，投资人的大门不一定是大开着的。
有些时候投资者对投资新的生意非常热情，但有时候他们的态度又会360度大转弯。
当他们对你没有爱的时候 – 也就是“大门关闭”的时候 – 想要说服他们回心转意会是非常困难的，即使那些时候是因为行业内的害怕和忧虑的氛围让每个人都止步观望而形成的投资创业公司的最好时机。
我们这些在创业公司中度过2001-2003年的人完全了解这是怎么一回事。
第三，有一些完全不能预想到的，坏的事情，可能会发生。
老实说，另一次大型的恐怖主义袭击是我所最最担心的事情。一次病毒攻击。中东地区爆发全面战争。北朝鲜证明他们真的有能力发射核弹头巡航导弹。巨大的燃烧着的陨石砸地球。这些千奇百怪的最坏的情况不仅仅会关闭投资者的大门，还会使它们关上很长一段时间。
有趣的是：在上世纪90年代后期看起来傻乎乎的互联网商业模型到今天却一直以他们的原始形式或者变种形式工作的很好。
也有一些90年代后期开始的在现在也做的很好的创业公司 – 比如OpenTable（他们即将上市）和TellMe（他们最近作价800M卖给了Microsoft），以及我自己的公司Opsware – 如果在我们没有在能筹措到很多投资的时候搞到一大笔钱的话它早就破产了，而现在它刚刚收获了第一个100M利润年并且有大约1B的预估证券市场价值。
我所说的是，那个年代开创的在今天做的很好的创业公司和那些现在早已不存在的公司之间最大的不同，就是前者在他们能筹到很多钱的时候搞到了一大笔钱，而后者没有做到。
那么，我应该去筹措多少投资？
总的来说，越多越好。
在不丧失公司掌控权的条件下，在保持理智的条件下。
太想保持主动和侵略性而在能拿到投资的时候因为觉得他们之后能拿到更好的投资而推迟或者放弃接受投资的企业家们偶尔能做的非常成功，但使用这种策略就意味着把整个公司置于赌博桌台之上。
假设你筹集了一大笔钱并且做的很棒。你会挣很多钱同时非常高兴，即使你所挣得钱没有走冒着很大风险接受更少投资从羊肠小道中取得成功的那条路多。
假设你在可以筹到钱的时候没有搞到足够的钱，而你又赌输了。你会丢掉你的公司，你会灰常，灰常的伤心。
这真的值得冒险么？
你应该牢记在心的是，筹措一大笔钱还会带来一些额外的后果，尽管这只是对一部分公司有效。
这就是清偿权（liquidation preference）。在你的公司最终被收购的情况下：你从外部投资者那里接受越多的投资，那收购的价格就要更高，这样创业公司的创始人和雇员才能在投资者得到的初始投资回报之外得到自己的那部分钱。
换句话说，筹措很多的钱会让你在出售公司的时候必须要卖出一个高价，而在出售的时候你可能拿不到这样一个数字。
如果你很确信你的公司将被收购，你也不认为这个收购价会很高，那么少筹一些钱会是个好选择，这完全是为了你自己的财务收效着想。不管怎么说，这种策略有很多其他的风险，这我会写在另一篇有趣的帖子中，文章的标题会叫做“Why building to flip is a bad idea”（为什么快公司是个坏主意（build to flip指以快速创造价值然后等待大公司收购的做法））。
考虑到这些因素，在一个普通的场景中，筹措更多的钱要比拿更少的钱更有道理，因为你是在为你自己购买抵抗内部和外部两方面可能存在的负面问题的侵袭的保险 – 这相对于日夜担忧清偿权的对你股份的稀释要有意义的多。
多少钱是太多？
筹措太多的投资也会有不好的影响。
我之前已经讨论了两种 – 可能股权稀释问题（这个麻烦在大部分真实情况下不会构成问题），以及可能的高清偿权情况（创业者不应该在这个问题上太过执着）。
不过，太多的钱最大的负面效应是文化的侵蚀。
你甚至不需要在这个行业中花上太多时间就会碰到一些滋长出自满，懒惰，自大风气的拿着很多投资的创业公司。
搞到一大笔投资真的会让人感觉很爽 – 你觉得你确实做了一些事情，你实现了一些理想，你已经先人一步取得了成功。
当然，没有一件事情是真的。
获得投资这件事本身永远都不是你的一项成就 – 这只是增加了放在建立在你所作的辛勤工作和之后将要做的事情：真正的做你的生意 — 上的赌注。
一些由于获得太多投资所导致的文化侵蚀的症状：
雇用太多员工 – 这让所有事情变慢让你无法快速响应和变化。雇用太多员工基本上就是为你以后的大裁员做好提前准备，就算你很成功也是一样，因为你很可能无法准确的按照功用来分配你的雇员，而这又对你的生意发展非常重要。
懒惰的管理文化 – 想要形成这样的一种文化非常简单：经理的任务就是招招人，然后就胡乱丢到其他地方，让管理的其他部分完全混乱，对士气和效率带来潜在的长期灾难性后果。
开发团队夸夸其谈 – 招聘太多员工的另一个副作用；想要让开发团队变得臃肿非常简单，实现起来也非常快。然后“人月神话”的副作用出现把所有事情拖慢到爬行，你的最好的员工会感到疑惑然后离职，你会有大麻烦。
缺少对产品和用户的关注 – 当你在银行里有很多钱而且不用担心哪一天公司就关门的情况下，不去尽全力关注你的产品和你的用户就会变得再正常不过。
太早使用太多销售人员 – 对外销售一个还没有准备好的产品，还没有达到产品/市场合拍 – 让早期用户对你产生反感使得产品完成后很难再次获得他们的信任。
产品计划推迟 – 有什么好着急的？我们有那么多现金！这会给更小的团队一个在市场上痛扁你的黄金机会。
那么在你筹到一大笔钱之后，你应该怎么做？
正如我原来的老板Jim Barksdale所说的那样，最主要的事情是把最主要的事情当作最主要的事情来看待 – 在获得投资后把你的注意力集中在你的产品和你的用户，就如同你没有得到投资之前一样。
说起来容易做起来难，但完全值得这么做。
继续尽量节俭的运营公司，把尽量多的钱存在银行，为可能的下雨天做好准备 – 或者是核弹后的寒冬。
跟公司里的每一个人这么一遍又一遍的说，到他们听到就想吐，然后和他们说更多遍，获得投资这件事根本就不算一项成就，甚至不算任何事情，因为你除了提高赌注增加肩上的负担之外还没有真正的做任何事情。
抓住所有机会向他们灌输这种想法 – 办公室空间，办公用具之类。这是我认为的两种用来炫耀的区域，大屏幕显示器和人体工学的豪华办公椅。忘掉那些东西，使用宜家里的便宜货（囧，国情国情）。
在获得很多投资之后，丧失对你的花销的控制的最简单的方法就是雇用很多人。第二简单的方法就是给他们太高的工资。先担心第一种情况再担心第二种情况，更多的员工要比一些提升薪水更加消耗你的预算。
总体来说，在筹到钱之后保持在筹到之前同样的态度：谈话，动作，花费。
更详细的说，时刻关注你的最后期限。当你筹到一大笔钱之后最容易做错的事情是所有的事情看起来都不再是那么的急迫。他们还是的（那么急迫）。竞争者正在每一个隐藏的角落之中虎视眈眈。想要生存就要跑的更快。
有那么一些创业公司筹措了太多的钱，然后开始像个烂醉如泥的水手一样开始花他们的财产，但还是获得了巨大的成功。问题是，你不是他们。所以别把你公司的命运赌在这个上面。
有更多的创业公司筹措了很多投资，被这些投资拖累，然后崩溃消失。
还记得Geocast？General Magic? Microunity? HAL? Trilogy System么？
一家创业公司的初始商业计划没有那么重要，因为你在一开始的阶段很难确切的搞清楚什么样的产品和市场的组合能带来成功。
鉴于你是要在一个充满着未知变数的领域中，做一些新鲜的事情，那么你基本上不太可能在一开始的时候就了解你的初始的主意，作为一个产品或者一门生意，到底能不能行得通。随着项目的深入，你很可能需要快速的更新你的计划 – 很可能是计划的每一个方面。
（军队对相似的状况有这样的说法 – “没有行动计划在和敌人交火后还能管用。”而在我们所说的情况里，你的敌人是整个世界。）
因此对创业企业来说，主动的寻找规模更大的市场，当企业建立并运营后，在市场中寻求产品/市场合拍，要比试图把你所要做的所有事情都非常详尽的在一开始的时候计划好要重要的多。
成功创业公司的历史记录很能说明这个问题。
一般来说我都会举出Microsoft这个例子，他们开始时是一个编程工具公司，在IBM的压力下Bill Gates被迫走进了操作系统领域，或者甲骨文，在Larry Ellison决定将他们的关系数据库产品化之前他们是为CIA工作的顾问公司，或者Intel，之前是一家比现在小很多的做记忆芯片的公司，直到上世纪80年代日本公司大举入侵迫使Andy Grove改换到CPU阵地。
不管怎么说，我最近正在阅读Randall Stross为托马斯。爱迪生写的书【门罗公园的魔术师】。
爱迪生的第一个可以商业化运作的突破性的发明是留声机 – 现在你们这些小朋友所熟知的唱片机，转盘唱片机，随身听，CD播放机和iPod。爱迪生继续发明创造，当然，成为了有史以来最伟大的发明家和创造家之一。
在我们的故事开始的时候，爱迪生，一个不为人所知的发明家经营着他自己的创业公司，致力于为电报发报机开发更好的硬件。他特别专注于可以让电报发报机通过电报线路传送语音信息的设备。
以下引自原书：
那一天当爱迪生写出用电报发报机接收语音信息的主意，他想到了一个更有趣的东西。那个晚上，1877年7月8日，当他的实验室的工作人员们吃完夜宵……爱迪生转过脸对他的助手查尔斯.巴克勒随口说道“巴克，如果我们有一个指针，我们可以作出一张用什么材料制作的唱片，把这个唱片放在这个指针下面，就可以把我们说的话还原出来了。”
当爱迪生说出这个想法的时候，这想法看上去是那么的有道理以至于没有人停下来仔细分析这个……建议。每个人都跳起来开始验证……在一个小时之内，他们就把一个简单的实验作品放在了桌子上……爱迪生坐下来，凑近话筒说出实验室里用来测试电话隔膜的短语：“Mary had a little lamb（童谣）”。
……巴克勒重新插入了（记录这条短语的录音带）从头开始播放……得到了“ary ad ell am”的声音。“这声音还算不上好”巴克勒这样回忆，“但声音的样子已经出来了。”研究室里的人们欢呼雀跃，兴奋的和互相握着手，然后继续工作。到了第二天早饭的时候，他们已经成功的从蜡纸中获得了清晰的发音，第一个录音介质 – 在第一次午夜录音之中完成。
……但这个发现却只是被随手记录在笔记本里而已……
这是现代创造发明史上最灿烂的一刻，但在后来的岁月中，爱迪生从来都不能按照现实中所发生的那样从1877年的夏天讲述它的故事，而必须把留声机的诞辰从1877年的7月份推迟到1877年的12月份。我们可以猜到这是为什么：在七月份，他和他的助手们不能仔细分析他们的发明中从中寻找价值。在那段时间里，他们在开发一套能够展示他们最好愿景的电话设备上投入了极大的精力……西联汇款……他们没有时间停下来考虑考虑这偶然发明的第一个留声机的原型到底有什么用处……
这个发明一直被放在笔记本里用醒目的红笔标记着“可以播放的电报”，这名字显示了他们对这个发明的预想：放置在电报室里，播放来信。一位不知姓名的员工为这个机器起了一堆可能用得上的名字，包括：tel-autophone（电自动话），“chronophone（多功能（电）话）=time-announcer（时间播报器）=speaking clock（会说话的钟）”，“didaskophone（滴滴答答的（电）话）=teaching speaker（教学播音器）=portable teacher（移动的老师）”，“glottophone（翻译电话）=language sounder or speaker（多语言播放器或扬声器）”，“climatophone（气候电话）=weather announcer（天气播报器）”，“klangophone（环境电话）=bird cry sounder（鸟叫播音器）”“hulagmophone（这是一种不知道怎么翻译的电话 囧）=barking sounder（狗叫播音器）”……
在1877年10月份，（爱迪生）在给他父亲的信中这样写到他“现在很缺少现金”，但如果它的“能说话的电报”能够获得成功，他能在专利权使用费上获得一些预付款。而他那依然没有命名的录音设备的巨大的商业潜力依然没有被发现……
（十一月初出版的科学人（Scientific American）杂志对留声机有这样的描述）（它）在美国和欧洲掀起了狂潮。纽约太阳日报非常热衷于用比喻的说法来形容这项发明：能播放“已经逝去声音的回声”。纽约时报预测（也为他们在90年代中期为英特网所作的奇异的封面报道打下了伏笔）大生意会以“一瓶箴言”的形式发展，而富有的鉴赏家会以藏有“整套的演说的酒窖”而自豪。
……诸如科学人这些出版刊物的权威性使得媒体仅仅关注于爱迪生的助手所提供的一些介绍，而不是向大众公开的第一台可以工作的留声机。
在11月 下旬，爱迪生和他的员工发现了留声机作为娱乐工具的商业潜力……（爱迪生和他的员工们）写下了一系列留声机可能的用途，所涉及到的范围非常宽泛，从可以说话的玩具（狗啊恐龙啊人啊）到玩具火车的汽笛，到音乐盒，报时的钟，表。甚至有一些关于未来个人音乐收藏的重要性的暗示，有这样的描述：让全家都能共享的备有几千张（音乐唱片的）机器。
……但，第一个真正的模型，还在襁褓之中……1877年12月4日，巴克勒的日记中这样简略的记载着“（员工John Kruesi）今天创造了留声机”；这句话没有比别的录入受到更多关注“在做可通话电话”这些（为电报发报机）而作的发明创造仍然是实验室的首要工作……
……在1877年12月7日，（爱迪生）走进科学人在纽约的办公室，将一个小机器放在编辑的桌子上，当着聚集起来的几十人的面，放下针头。“你好吗？”机器这样问道，脆声介绍自己“你觉得留声机怎么样？”它自己感觉很不错，它让听众们确信，然后礼貌的祝每一个人晚安……
……长期在电报发报机设备业工作，爱迪生已经完全习惯于接受留声机所带来的技术上的灵感。但在另一方面来说，以大型工业用户为指向的产品，和以消费者市场为指向的产品没有一点相同之处。
文章还有很长 – 你应该读这本书；书中你还有很多这样的内容。
我所要说的是：
如果托马斯爱迪生在他创造一些更好的工业电报发报机设备的时候发明了留声机，而又不知道他做出了什么……
……那么你……或者其他的企业家……在事前把所有的事情都搞清楚的机会又会有多大？
创业公司的创始人所必须做的最重要的一件事情是形成一个顶尖的执行团队。这是一个能够写成一整本书的话题，但在这个帖子中我会就我自己的观察和经验，写一些关于在创业企业中如何招聘，管理，晋升，解雇员工的具体的指导。
为了本帖的阅读，定义如下：执行官是领导者 – 负责公司的一部分功能并且负责公司的某一内部组织，这些组织的贡献将决定公司的生死成败。执行官和经历之间的区别是执行官在组织运作，下决定，在他负责的领域内执行工作方面比起经历来说有更高的自由度。经理也许会问怎样做是正确的；执行官应该知道（怎样做是正确的）。
通常的关于执行官的理论，和经理一样，是，每安迪葛洛夫(Andy Grove)：执行官的产出即是他负责的组织的产出。因此，执行官的主要任务就是最大化他的组织的产出。但是，在创业公司中，一个成功的执行官必须同时搞定其他几种关键的工作。
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建立他的组织 – 特别是当一位执行官初来乍到或者刚被晋升到创业企业中的这个角色的时候，他不是要去那里做保姆，而是要建立自己的组织，而这经常是从零开始。这和大公司的执行官（所要做的事情）有很大的不同，他们可以在整个职业生涯中运营别人已经建立好的组织 – 通常是几年甚至是几十年之前建立完善的。
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成为主要的（个人）贡献者 – 一个创业公司的执行官必须“卷起袖管”亲自动手创造产出。在创业公司中，从来都不会缺少重要的需要完成的事情，一个不能同时自己生产创造并且创建和运营自己的组织的执行官很难干得久。又一次的，这和大公司的执行官所要面对的情况有很大的不同，在那里执行官们经常是以主管和官员的姿态来进行工作。
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做一个团队选手 – 一家创业公司的执行官必须为他和他的员工们的关系的建立担负责任，从每一个部门和每一个级别（都必须负责）。大公司可以经得起内部斗争和开战，创业公司可不行。
做一个创业公司的执行官不是个轻松活（话说回来什么活是轻松活呢？）。回报是丰厚的 – 可以为企业的成功做出直接的贡献；根据自己的理论和原则来创建和运营一家机构；如果创业成功，一笔可以帮助你达到个人财务独立的股权 – 但同样的，你要担负的责任重大而艰辛。
招聘：
首先，如果 你还不确定你是不是需要一个执行官来负责公司的一部分职责，那么别急着雇人。
创业公司，特别是那些不错投资的创业公司，经常会太早的雇用执行官。特别是在创业公司达到产品/市场合拍之前，更好的选择是让上进心强的经理或指导（director）来负责部门的工作。
过快的雇用一名执行官会让你碰上一些价格高昂，坐在办公室中间，很少做事情的人。这对对执行官不好，对团队的其他人不好，对烧钱的速率不好，对公司更不好。
在你很清楚你需要他的时候再雇用执行官：当你需要建立一个组织；需要加速招聘进程；需要正规化流程和公司结构，按照标准管理公司的时候。
第二：雇用下九个月的最佳人选，而不是后面三年的（最佳人选）。
我见过很多创业公司在执行官雇用上面搞得太过头。他们需要在九个月时间里建立一个由4到30人组成的软件开发团队，所以他们从大公司雇用了一个可以搞定四百人以上开发团队的执行官。这通常是死路一条。
为你现在之所需而聘用 – 为下面这大概九个月的时间。最起码，你在现在就可以得到你所需要的东西，同时你所雇用的人可能可以满足你的需求并且在你的企业里一直做下去。
相反的，如果你的招聘大于实际需求（overhire） — 如果你听见自己说“这位人选在我们做的更大的时候会很有用处” – 你很可能聘用了一个这样的人：在最好情况下，他对你指派的工作不感兴趣，最坏的情况下，他对你指派的工作毫无概念。
第三，尽可能的从内部提拔人才。
伟大的公司培养自己的执行官。这样做的原因有以下几点：
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你可以培养你手下最好的员工，将他们打造成执行官，这对他们和对你来说都是好事情 – 这是最好的，也经常是唯一的，让优秀的员工长期为你效力的方法。
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你能确保你的执行官100%知晓和理解你的公司文化，战略和道德观。
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你现在的员工是“你所了解的恶魔”（来自俗语：意为宁愿和熟识的有缺点的人工作也不要贸然和不熟悉的人合作） – 从别的地方来的空降兵总会有这样那样的瑕疵，通常还是比较严重的问题，但你很难在雇用他们之前弄清楚他们的成色。而在你所了解的，现有的人手中挖掘潜力，可以最小化你（被外来的执行官带来的）突然袭击搞得焦头烂额的机会。
当然，事情也并不总是这样的。这促使我们直接进入……
第四，我在评估执行官候选人的时候，在他们身上所注意的最重要的一些事情是：
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寻找有饥饿感有自我驱动力的人 – 一个需要一个机会来做“他们（应该做）的事情”的人。一个在中等大小的公司中的处于上升期，想要在创业公司中寻求一个掌控更多权利的执行官只为的人会是一个好选择。
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硬币的反面：小心那些“过去有经验”的人。有的时候你会遇见一些曾经在四家公司做过工程副主席并且很乐意在第五家公司再继续干这份活儿。通常来说，你是在和一个已经失去了饥饿感和驱动力的人在打交道。这会是一个非常，非常大的问题 – 所以一定要小心。
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别因为自我感觉或者刚愎自用的心态就拒绝一位人选 – 只要他不是个疯子。伟大的执行官都是高度自我的 – 你需要一个有动力来运营事务，有动力来做出决策，对自己和自己的能力有自信的人。我不是说你要找一个闹哄哄又讨人厌的家伙，而是要求这个人必须有确定（的执行力）和坚定（的意志力），甚至有点刚愎自用的（感谢M）。如果一名VC的理想的投资是一家不需要他操心就可以取得成功的公司，那么你所招聘的最理想的人选就是一个不需要你操心就可以取得成功的执行官。
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当心为创业公司聘用一位大公司的执行官。在大型公司中执行官所需要的技能和创业企业中所需要的有很大差别。即使是那些非常厉害的大公司的执行官也会在开始接触到创业企业的时候对他们需要做什么一头雾水。
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再具体点说，从那些获得巨大成功的超大型企业中雇用执行官的时候请千万小心。这听起来总是很美 – 谁不愿意沾点80年代的IBM,90年代的微软，如今的Google的仙气？问题是那些在获得巨大成功的大公司里工作的人，已经很习惯于每天早上都看到自己公司占据80%以上的市场份额，当在现实中（创业企业中），所要面对的情况不再是这样的时候，他们很容易迷失方向，不能正常的发挥作用。在80年代，你经常会听到“绝对不要雇用刚从IBM出来的人 – 首先，让他们去别的地方摔跟头，然后再雇用他们”。相信这句话在今天也同样适用吧。
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这句话可能其实不用说，但（我还是要说），查查（你所要雇用的人的）之前所做工作的底细，找到他所能创造的贡献的样板 – 取得的成就。你可以用他的同僚，报告，老板的意见验证这是否可靠。在与他共事的过程中，可以用他的个性和团队合作能力证明他的能力，但首先参考他之前所做工作的样板。
第五，为了你自己，（在招聘过程中）使用一位招聘（人力资源）执行官吧，但你需要他做的事情不是评估，而是提供线索。
事实上有一些招聘执行官对人才评估很有心得，另一些却不是这么厉害。但这和我们没有什么关系。评估人员和做出决定是你的事情，而不是招聘官的事情。
我这么说的原因是我从来没有见到过一位招聘官对自己评估候选人的能力缺少信心或者会在一定的情况下把裁判的权利交给别的（应该做出决定的）人的手上。这可能会让创业公司的创始人完全依靠招聘官的判断而不是自己去了解并做出决定。在你的招聘官的评估能力上下赌注是一个你没有必要承担的风险，考虑到你是当招聘的执行官不能很好的完成工作的时候需要去炒他们鱿鱼的人。
第六，准备好按业界水平偿付员工，包括比你愿意偿付水平更多的现金赔偿，但一定要注意在讨价还价中出现的（可能导致谈崩的）红色预警信号。你需要一个人着力于上层 — 建立公司 – 上。这意味着首先必须搞定他们的股票期权方案。
要注意那些要求太过分数目的现金，高额的奖金，不可转让股票，假期，各种蝇头小利，或者 – 最坏的东西 –有保证的离职遣散金。一个在意这些东西而不是股票期权方案的候选人，是还没有做好为创业公司打拼的准备的。
与之相关的一点，请小心在控制权转换时的加速选项。这对一些辅助性的当收购发生后收购者基本上不会保留原有执行官的部门是有意义的，比如财务部门，法律部门以及人力资源部门。但是在我看来，这个选项对公司的核心部门，比如（项目）工程部，产品管理部门，市场部，销售部来说没有任何意义。你不会希望你的核心部门的执行官一心希望卖掉公司 – 当然除非你希望他们希望卖掉公司（= =）。根据此（你的态度）来决定你的加速选项。
第七，当你雇用一名执行官来做你原来所长之事的时候，小心不要故意招聘一个比你差的家伙。
这听起来有点傻，但你肯定不会相信这种事发生的频率有多高。曾经是产品管理总监的CEO雇了一个很糟糕的产品管理总监。曾经是做销售的雇了个糟糕的销售总监。曾经是做市场的雇了个糟糕的市场总监。
我把这叫做“Michael Eisner（迪斯尼公司董事长兼CEO）谨记的糟糕的执行官难题” – 这位迪斯尼的CEO曾经是以为及其成功的电视网总监。当他在迪斯尼购买ABC电视台之后，它（ABC）立刻在电视台的排行中掉到了第四的位置。他的反应是什么？“如果每个星期能多两天，我就能亲自把ABC给搞起来。”猜猜发生了什么？他可没有得到那额外的两天。
一个CEO – 或者一家创业公司的创始人 – 经常会在放弃他创造的企业中的一部分权力的时候感到痛苦。这会让你雇用一些水平不行的人来担当执行官的角色这样你就可以继续做“头儿” – 自觉的或者不自觉的。不要让这事发生在你身上 – 确保你所雇用的这个人能比你之前做到的更好。
第八，认识到雇用执行官是一件风险很大的事情。
你经常会看到一家被发展阶段搞砸了的创业公司，但“当我们把工程副主席搞定以后，所有问题就都能解决”。或者一家创业公司达不到他的利润目标，但“当我们搞定我们的销售副主席的时候，利润就会腾飞”。
问题在这儿：以我的经验，如果你知道你在做什么，一次执行官雇用能达到很好效果的可能是一半一半。这就是说，大约50%的时间你会搞砸所有事情并最后把这个人给换掉了事。（如果你不知道自己在做什么，你的失败的机会大概就会是100%吧。）
为什么呢？人是人。人是复杂的。人是有缺点的。只是你在真正能了解他们之前无从知道这些缺点是啥。而这些缺点对于执行官这个角色来说又经常会是致命的。或者更通俗的说，有时候他就是搞不搭调。
这就是我为什么一直鼓吹要从内部晋升的原因。最起码，你可以提前知道所用人选的缺点是什么。
管理：
第一，管理你的执行官。
这在公司创始人中并不常见，特别是那些初次创业者，他们会雇用执行官并且拒绝管理他们。
你可以看见这中间的思维过程：我刚刚雇用了一个非常棒，很有经验的项目工程副主席，他在管理开发团队方面吃过的盐可比我吃过的米还多 – 我只要把事情丢给他去做就好了！
这是个坏主意。在尊重别人的经验和技能的同时，你还是应该尽你所能的像管理一个普通员工一样的管理每一个执行官。这包括每周单独对话，业绩评测，书面目标，职业发展计划，这些所有的事情。在这方面少说几句话会让你们之间相处的更容易些，但你的雇员在公司的效率就！·#￥%……
这道理就算你是22岁而你的手下是40岁，50岁甚至60岁都是一样的！不要害羞，那只会吓到对方 – 同时要公平（公正公开）。
第二，给你的执行官独立运营他们的部门的空间。
这是对前一点的平衡，但这同样重要。不要事必躬亲，干涉他人的工作。
聘用一名执行官的主要意义在于找到一个知道怎么样建立和运行公司一部分职能的人，来分担你的工作。管理他，了解他在做什么，搞清楚你想要得到的结果，但让他做自己的工作。
这是以下推论的理论基础：如果你想要给予一名执行官完全的自由，但你却不愿意这么做，因为你不确定他是不是能把事情搞定，那么现在大概是炒他的鱿鱼的时候了。
以我的经验而言，对CEO或者创始人来说，这不会是意见容易的事情 – 有时候只是勇气的问题 – 真正的给执行官带球跑的勇气。这是执行官的工作没有成效，你很可能需要解聘他的典型特征，下面还有更多。
第三，坚决的违反命令链（chain of command）来收集你所需要的信息。
我不是叫你在执行官不知道的情况下到处告诉他手下的员工应该做什么事情。我的意思是，在公司上下，不停的问问题。事情做的怎么样，你觉得新雇员怎么样？你多长时间和你的经理谈一次话，诸如此类。
你永远也不会希望关于某个部门的信息全部来自执行官一人嘴里。那是最好的把所有事情搞砸的方法。
结语如下：一个优秀的执行官从来不会顾虑CEO和他部门的人谈话。实际上，他会喜欢这样，因为这样CEO可以从他的人那里听到关于他的好话。
但如果你的执行官不愿意你和他的人谈话，那么他就是个坏家伙。
晋升：
这一部分会有争议，但我是尽可能快的提拔有才能的员工的坚定支持者 – 把那些处于上升期的人提升成执行官，给予现在的执行官更大更多的责任。
有时候你会在这条路上走的太远 – 你可能会在某个人做好准备之前就把他们提拔起来，最坏的时候，会搞砸他们的职业生涯。（我见过，我经历过。）你也会把某个人提到一个不适合他们的位置上 – Peter法则（解释）。（我见过，我经历过。）
不管怎么说，生命短暂，公司凶猛（life is short， startups move fast），你总会有做不完的事情。你不会有那么好的运气和那么那么多厉害的，有才华的，潜力无限的人共事。当你碰上一个的时候，尽可能快的提升他，（这样做）对公司好，对你更好。
这是建立在你一路上正确的训练和管理他的基础上。当然，这些是留给读者们自己去练习的事情了。
当某个人已经做好被提拔的准备时，最明显的信号就是他在他现在所管辖的团队中干的很棒。计划搞定，士气高涨，新人超强，人人乐开怀。逝世后让他（们）迎接更多的挑战了。
我 非常相信大部分能做好事情的人都是在第一次做这些事情（就能做的很好）。回到我的聘用理论上来，我宁愿让人因为第一次做某些事情（失败而被）炒鱿鱼也不愿意让一个已经做过几千几万遍对工作失去激情的人来做（某一份工作）。如果你的人真的很有潜力的话，你不会在这上面出多大纰漏。
这上面的理论也建立在你能够看出来每个人的潜力到底有多大的基础上。这也是留给读者自己解决的问题。
解雇：
第一，你要知道解雇一名执行官是一件很难说清好坏的事情。
这种似是而非体现在以下几点中：
收集数据来评估执行官的表现如何需要花时间。你不能简单的像对答一名普通雇员那样，仅以这名执行官个人的绩效来评判（他） — 你需要通过它所负责的部门的绩效来评估他的工作。他也需要时间来建立和管理他的部门来创造效益。所以，评估执行官的工作要比评估一名普通员工花费更多的时间。
但，话说回来，一名执行官能对公司造成的伤害要比普通员工大得多。一名普通的员工不能胜任工作的话，ok，换掉他。一名执行官不能胜任工作的话，这可能 – 在最坏的情况下 — 让他的部门变成你整个公司的一条残腿。因此，以尽可能快的速度解聘一个不称职的执行官要远远重要于解雇一名普通员工。
解决方法？没有。这是永远存在的问题。
有一次我问安迪葛洛夫，有史以来最伟大CEO之一，以上的问题。他说，你在炒执行官鱿鱼的时候总是会太慢。如果你是个很强大的总裁，你会迟上三个月。但你总是会太迟动手。而如果你在事情没有变得太迟之前很快下手了，那么你又会没有足够的数据，这样你很容易被你手下的人扣上专断独行，反复无常的帽子。
第二，一旦你感觉不好，立刻着手收集数据。
回到坚决的违反命令链那条上面 – 去这么做。和每一个人谈话。了解发生了什么事情。除非你是个偏执狂 – 令人惊讶的是，我遇到过很多偏执狂的创始人和CEO，这还不算安迪葛洛夫 – 你需要收集数据，因为你要解雇执行官 – 如果你有实力，在大概三个月左右的时间（就能收集全）。
与此同时，当然你应该尽你之所能的去训练，拓展和提高执行官的能力。如果这能行，总是件好事，如果不行，磨亮屠刀吧。
以下是一些我认为重要的需要观察的东西：
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这名执行官是不是在雇人？如果你有职位虚位以待而迟迟没有人填补上这个空缺，那么你就有麻烦了。这和新员工水平不行是一样的麻烦事情 – 当他们拖住整个部门的平均水平的时候。
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这名执行官有没有在训练和培养他自己的人？通常在一家创业公司里，执行官是被雇来接手一个已经开始运行的部门的，起码是已经有个大概的样子（的部门）。这些部门里的人应该在他们各自的工作上大有长进，或者非常敬重执行官的能力，最起码，在他们开始工作后的几个月内，你应该能看到这些。如果事情不是这样的，那么你就有麻烦了。
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其他的执行官是怎么想的？伟大的执行官通常不是完美的但同僚们却对他们敬重有加。如果你的其他的执行官对新来刚赶上几个月的家伙都是抱着怀疑的态度。那么你就有麻烦了。
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你和执行官沟通的时候觉不觉得痛苦？你是不是试图推掉你和他的一对一面谈？和他谈话会不会让你一个头两个大？你是不是经常不能理解他试图提出的观点或者为什么他会关注一些奇怪的（不相干的）事情。如果这些问题的答案之一是Yes，那么你又有麻烦了。（套用一句很俗的话，为什么我要说又？）
第三，干净利落的炒鱿鱼。
解雇一名执行官烂透了。这会扰乱他负责的部门。这回把一大堆工作堆到你身上 – 不管怎么说你还得去找个什么人来接替这份工作。而且，因为是你雇用他们在前，这可能会让你看上去像个坏人。
而这种事情似乎总是发生在你的公司发展过程中的关键时刻，这时候你最不希望为之分心的事情就是这类事情。
但不管怎么样，你唯一能做的事情就是去做它，做的专业点，向（被解雇的执行官的）部门说明接下来会发生什么，然后开始办正事。
在我看来，人们在解雇执行官时经常变得优柔寡断，这里人们经常会犯两种错误，而我坚决建议你避开这些错误。
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给离职者长过渡期 – 这看起来很美，但实际无效。这会令人疑惑，使人丧气，而且这事情本身就很奇怪。相反，一刀两断的分手，把新人放上他们的新位置 – 就算只是临时的任命 – 然后继续前进。
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以降职为解雇，（或者，“我知道，我们会给他雇个老板。”）我最讨厌这么做了。有能力的人对降职这种事情一般都很难接受。在这点上很少有例外，除非你觉着你的人就是那么个例外，跳过这些吧，让我们直接进入结论。
第四，不要感到愧疚。
你又不是砍掉了哪个人的脑袋。
任何在创业企业中担当执行官的人在找下一份工作的时候都会很轻松。因为毕竟，他可以把你描绘成一个变态的创始人，或者不适合这份工作的CEO。
更多的情况下，当你解雇了一位执行官，你是在帮他的忙 – 你会给他一个在别的公司中寻找更好的更适合自己的岗位，在那里他应该能够创造更多个人价值，赢取更多尊重，更加成功。这听起来有点莫名其妙，但我就是那么认为的。如果他不能找到更好的职位，那么他的麻烦会更大而你刚刚摆脱了这么一颗大炸弹。
在这篇快乐的文章最后，恭祝好运。
不要那么做。
如果你的创始团队中没有一个人能胜任CEO一职，那现在，就出售你的公司吧。
== 完 ==