罰ゲーム化.txt

* p42 タイパ逆転現象
* p46　「うちは優秀な若手からやめていくんですよ」
* p71　進行した組織のフラット化、スパンオブコントロール、キヤノンは15人が目安。
* p80　図表22　労働時間管理施策。メンバーの残業減らせ→管理職が巻き取る
* p91　図表25　管理職と人事分の課題認識のすれ違い
* p97　図表28　罰ゲーム化の兆候となる現象チェックシート
* p104　労働時間の裁量性、「人を採用できないような管理職では、結局自分が現場労働者の穴を埋める」
* p117　「管理職になると、転職できなくなる」の謎。
* p121　データで見る管理職の国際比較
* p124　「ジョブ」として成立しない。課や部の代表者として組織内に閉じた役割を担い、近年ではそれが「多忙すぎる雑用係」に堕ちていっています。
* p131　日本の管理職は勝手に参加させられ、勝手に降ろされる雑用係
* p135　根性論
* p141　自社構築の管理システムが絶望的に使いにくい
* p145　マートンによる「官僚制の逆機能」官僚組織の弊害を、規則万能・責任回避・自己保身・秘密主義・前例主義による...
* p152　管理職の負荷が高いのは、管理職自身のマネジメントスキルが足りないからだという発想
* p153　マネジメント課題の「筋トレ発想」
* p161 「部下へのフィードバックが大事だ」といってもフィードバックを受ける気がないメンバーが放置
* p164　目標管理と評価プロセスは多くの企業で形骸化し、まともに機能していないにもかかわらず、誰もがやらなくてはならないタスクとして管理職の時間を奪い続けている
* p166　形骸化させないと仕事が回らない
* p173　コミュニケーション課題のほとんどすべてが「管理職がうまく対処するべきこと」
* p175　図表42　ワークシェアリング・アプローチ
* p196　キャリアアプローチ、健全なえこひいき
* p201　非幹部層候補の管理職の育成、ジョブローテーションの範囲を狭め、専門領域の管理職
* p202　管理職ポストを２−３年の任期制にして、「スペシャリスト型マネージャ」と「スペシャリスト」を双方向に行き来するキャリア
* p217　全体のタスク量のシェア　ではなく　期待水準のすり合わせ
* p222　「タテのものさし」がガチガチに凝り固まっている管理職は、その基準に照らしてクオリティの低い部下の仕事を許すことができなくなる
* p234　そこそこ良い評価をもらっていて、安定的にポストについている人が、アンラーニングできず、新しいものを取り入れられなくなる
* p238　多くの管理職は、真面目に真摯に組織や部下に向き合いながら、みな孤独に苦悩を
* p249　罰ゲームではなく罰になったら、逃避をすすめる