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@DirtyF
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Stratégie Produit : le chaînon manquant - Marty Cagan
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title: Stratégie Produit : le chaînon manquant par Marty Cagan
source: https://www.youtube.com/embed/x4H_gluZI10
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Dans cette présentation Marty Cagan parle de l’importance de la stratégie produit, c’est souvent ce qui fait la différence entre les entreprises qui réussissent et celles qui se gaufrent lamentablement.

Faire plaisir à tout le monde n’est pas souhaitable. On ne peut mener tous les combats, si vous courrez après trop de lièvres à la fois, c’est que nous n’avez pas de stratégie produit.

Il est crucial que **les besoins business soit vérifiés en amont **pour que le responsable produit puisse choisir les quelques problèmes cruciaux à résoudre.

Chaque livraison doit avoir un impact sur l’acquisition, la retention et les revenus de l’entreprise.

Note: on retrouve ici la stratégie Lean ou celle des Jobs to be Done de Bob Moesta, la première chose est de bien connaître son marché et de bien comprendre les besoins utilisateurs à résoudre et les progrès recherchés.

C’est OK de s’y prendre à plusieurs fois, pour résoudre correctement un problème difficile, quitte à mettre plusieurs équipes produit sur un même problème.

La stratégie produit n’est pas la stratégie business. Mais il est important c’est d’être focalisé sur le business.

La plupart des startups ont 18 mois pour trouver un Product/Market Fit. Il faut donc être capable d’apprendre très vite, en étant au contact permanent des clients, et de pouvoir prototyper rapidement, pour valider l’utilisabilité et la faisabilité. Idéalement, les équipes produits devraient pouvoir faire tester chaque semaine des prototypes pour s’assurer qu’ils règlent le problème identifié.

Les observations (insights) sont essentielles, préférez les observations qualitatives, ce sont les plus riches en enseignement, les observations quantitatives ont surtout de l’importance à très grande échelle, mais vous n’en êtes probablement pas encore là.

Les autres types d’observations (technologiques et industrielles) peuvent aussi avoir leur importance, mais elles ne peuvent précéder les observations qualitatives.

Alors seulement la phase d’exécution (delivery) peut commencer. La plupart des équipes ne font que cette phase.

Il est important de bien coordonner les actions des équipes produit, et pas en mode command and control avec des feuilles de route remplies d’hypothèses non testées.

Ce qui importe c’est le focus, pas la priorisation de fonctionnalités.

Générer de l’activité, c’est très simple, le plus dur c’est de faire ce qui importe vraiment, les choses qui assureront à votre entreprise, plus de succès — Stephen Bungay

A good strategy draws power from focusing minds, energy and action. That focus channeled at the right moment onto a pivotal objective, can produce a cascade of favorable outcomes — Richard Rumelt

Les Objective Key Results (OKRs) sont souvent mal appliqués ou mal compris.

Le responsable produit doit être le garant de la valeur et de la viabilité, c’est le CEO du produit.

Vous ne voulez pas des équipes juste bonnes à livrer des fonctionnalités à la pelle, le but d’une équipe produit c’est de résoudre des problèmes d’une manière que les clients adorent et qui impactent votre business.

Arrêtez les évaluations individuelles, évaluez plutôt l’équipe produit, pluri-disciplinaire par essence (produit, designers, ingénieurs).

Avis impopulaire: les équipes co-localisées ont plus de chance de réussite, la collaboration intensive est importante (se réunir ensemble autour d’un prototype, d’u tableau blanc, en mob programming par exemple.)

Le management est un rôle très actif et s’assurer de la bonne coordination des efforts; il est au service des équipes, il est là pour supprimer les obstacles. On ne veut pas moins de management, on veut un meilleur management.

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