Классификация структур по типу департаментализации
В начале был менеджер…
Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации - файл n1.doc
Провожу тренинг по эффективному управлению для Директоров одной устойчивой, давно работающей оптовой компании. Выясняем, что юрист подчиняется Генеральному Директору. Задаю вопрос, ставит ли Генеральный Директор задачи этому юристу. Задаемся вопросом, а кто же озадачивает юриста? Ответа на вопрос не находим. Решаем, что, видимо, юрист сам определяет свою нагрузку. Второй случай из опыта работы. В одной крупной компании, где я работал, первый руководитель решил, что директора региональных представительств подчиняются лично ему. При этом создается подразделение, с которого требуют результатов работы этих представительств, но не делегируют полномочия. Результат - подразделение не справилось с работой. Следующее - это не пример, это тенденция. Во многих предприятиях на уровне высшего руководства принято принимать коллективные решения. Ничего в этом плохого нет, если дело ограничивается только выявлением наиболее частого мнения. Тем более, мнение коллег надо выслушивать. Но стоит помнить, что не может быть коллективной ответственности. За результаты работы коллективному решению отвечает в любом случае лично тот руководитель, чьи подчиненные должны его реализовывать. В этом отношении принцип: Однако, с точки зрения защиты первого руководителя от справедливых вопросов владельцев или совета директоров, метод групповой безответственности весьма интересен. Кроме того, существует ряд иллюзий по поводу групповых решений. Считается, что они творческие или более верные. Вот и подумайте на счет групповых решений. А происходит, наверное, вот что. Почему и как это происходит? Ответов может быть множество. Попробую сделать пару предположений. У нас так сильно ругали и ругают командную экономику, что решили, что можно пренебрегать и правилами управления. Но ведь ругают командную ЭКОНОМИКУ что-то в размерах страны, ну, по крайней мере, индустрии , а не принципы управления отдельным предприятием или подразделением. Многих наших руководителей никогда не учили управлять. Вот они и изобретают велосипед, причем методом проб и ошибок. Что ж это такое единоначалие, и как оно работает? Что-то я помню из своего военно-медицинского образования, но этого мало. Начинаю искать в литературе и Интернете. Нахожу, но что-то не то, мало и непонятно. Давайте почитаем мои находки. Большая Советская Энциклопедия может быть хорошим источником, ведь писалась-то в советские времена. А дальше идет сплошная политика. Словарь Ожегова, то же самое. Энциклопедический словарь - без прогресса. Просмотрел более сайтов. Принципов единоначалия не нашел. А мнения квалифицированных экспертов могут быть получены и без того, чтобы эти эксперты становились судьями исполнительного директора, главы фирмы. Для этого даже в армии существуют эффективные механизмы. Известно, например, правило, существовавшее в Императорском флоте: По поводу Устава я знал и сам, обучили за восемь лет службы. Да и в самом деле, Устав - это хороший учебник управления большими массами людей в экстренных ситуациях. Но и в Уставе правила единоначалия прямо не изложены, хотя можно кое-что найти. Так что предлагаю свою редакцию основ и принципов единоначалия, собранную из того, чему учили, до чего дошел сам, что нашел в Уставе и что подсказали мне руководители, которых я обучал. При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками. Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника. Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей. А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность - это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником. Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных. Можно привести пример из тренинга с уже упомянутой оптовой фирмы. При разборе системы управления мы выяснили, что одна из бухгалтеров работает непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывает ему. На мой вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде. Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут. Руководитель прямой непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику. Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно - исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях. А лучше сделать иначе: Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей. Мне приходилось внедрять последнюю часть этого принципа для своих подчиненных. Сотрудники, получив указания от прямого но не непосредственного начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание. Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью. Чтобы этот принцип действовал полностью, необходимы усилия всех руководителей. Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к демотивации сотрудников, или и к тому, и другому. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника. Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти власть поощрять и наказывать ; а следовательно, обеспечивает возможность управлять. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника. Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: Любовнице, что пошел к жене. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников. Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников. Категорически запрещается публичное обсуждение решений руководителей их прямыми начальниками, коллегами и подчиненными. Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника. Обращение непрямого начальника к прямому, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного. Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику. Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику прямому или непрямому. Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику. Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник. Вряд ли этот пункт требует комментариев. Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных. Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам. Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления. Надеюсь, что прочитанное вами в этой лекции даст вам пищу для размышлений о том, как можно выстраивать систему управления в вашей организации. И если вы руководитель, то это ваша ответственность - принять или не принимать предлагаемые принципы. Или, может быть, вам понадобиться их модернизировать так, как именно вам это подходит. Правил тут нет, а ответственность есть. Командовать парадом буду я! Вассал моего вассала не мой вассал. Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте Klub OK. Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это сделать. Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе. Настоящая свобода начинается тогда, когда у вас появляется два начальника. Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания. Цели сотрудников все страницы: Практический менеджмент или управление для управляющих:
Где ип участвовать в строительных тендерах
Как снимали великолепный век на русском языке
Как убрать тошноту в домашних
Контрольная стили речи
Рассказы о любви для взрослых
Киселев валерий юрьевич вымпел последние новости
Аниме где две сестры
Судья дредд фильм 1995 перевод гаврилова
С днем рождения катюша стихи красивые
Подходы к образовательным результатам обучающихся
Расписание поездов ржд орск
Грибы млечники съедобные описание и фото
Физиологическая характеристика нестандартных движений
Результаты футбольных матчей 2015
Pdf чертеж для изготовления металлической двери