Au cours des 15 derniers mois, j'ai travaillé sur un projet de recherche qui examine la question de l'investissement dans un monde technologique hybride (ancien et nouveau).
Devrais-je investir dans le cloud ou construire une plateforme ou dépenser pour l'IA ou peut-être passer au serverless ou déployer de l'IoT ? Comment investir judicieusement ?
La technologie (cloud, plateforme, IA, sans serveur, IoT) n'est que des outils. Ils ne sont pas différents des marteaux ou scies ou ciseaux ou machines à coudre ou pinceaux.
Alors, devrais-je investir dans une nouvelle paire de ciseaux ? Tout dépend de ce que vous faites.
Si je dois construire un pont en bois, alors les ciseaux ne seront pas très utiles. J'ai besoin de marteaux, de scies et de pinceaux.
Cependant, si j'ai besoin d'un costume deux pièces, alors les marteaux ne sont pas appropriés.
Pour investir judicieusement, nous devons d'abord comprendre où investir - ai-je besoin de ponts ou de costumes deux pièces ? C'est ce que cette recherche tente de répondre.
Avec l'aide d'un grand groupe de bénévoles, nous avons élaboré une méthode pour examiner les investissements, et oui, cela implique une cartographie.
La méthode fonctionne-t-elle ? Eh bien, nous avons appliqué la méthode à de nombreuses industries et avons obtenu des résultats surprenants. Est-ce mieux que d'autres approches ? C'est différent, et seul le temps nous dira à quel point c'est vraiment utile.
La méthode implique des étapes relativement simples, notamment :-
- Étape 1 : Les industries ont des besoins différents, donc choisissez une industrie spécifique.
- Étape 2 : Demandez à un groupe diversifié de personnes, "Quels mots comptent pour l'avenir dans cette industrie ?"
- Étape 3 : Demandez au même groupe de catégoriser ces mots en thèmes. Demandez-leur de sélectionner au moins trois thèmes qui comptent. Ces thèmes sélectionnés sont nos PERSPECTIVES.
- Étape 4 : Demandez au groupe de cartographier chaque PERSPECTIVE. La carte est considérée comme suffisamment bonne lorsque le groupe la juge généralement utile pour la discussion.
- Étape 5 : Demandez au groupe de marquer sur chaque carte différents domaines d'investissement. Pour ces zones d'investissement, le groupe devrait choisir par consensus général TROIS ou QUATRE domaines de haute priorité.
- Étape 6 : Agrégez les zones d'investissement en une liste de priorités basée sur la fréquence de la zone d'investissement et son importance sur les cartes. Comparez ceci avec d'autres sources.
- Étape 7 : Utilisez les cartes et les informations agrégées pour créer une boîte à six faces pour ce qui compte. Maintenant que nous avons une idée de où investir (par exemple, "construire des ponts"). Une fois que nous avons notre focus, d'autres peuvent alors commencer à réfléchir à la technologie qui pourrait être appropriée pour y parvenir.
La plupart d'entre nous connaissent l'utilisation des cartes pour appliquer les méthodes appropriées, que ce soit en gestion de projet ou en finance.
Nous sommes tout aussi familiers de la manière de discuter de ce qui est fait ou de trouver des domaines où nous devons nous concentrer sur l'efficacité, l'innovation ou l'orientation client.
Mais comment cartographiez-vous une industrie? Quelle carte est correcte ou plus juste? Comment trouvez-vous ce qui est ou ce qui pourrait être important?
Les cartes nous fournissent un support pour avoir ces discussions et pour parvenir à un consensus entre un groupe de personnes.
La recherche a couvert douze industries et deux secteurs technologiques avec plus de 300 bénévoles (dont 220+ impliqués dans la recherche principale).
Ces bénévoles venaient du monde entier, de différentes entreprises, tous travaillant ouvertement en utilisant zoom, miro et des cartes.
Je suis extrêmement reconnaissant de l'effort qui a été fourni, et je vous remercie pour tout ce qui a été fait.
Dans la prochaine série d'articles, comme promis aux bénévoles, je vais partager les rapports bruts que j'ai rédigés, y compris les cartes et la méthode utilisée.
Tout cela est sous licence creative commons.
Si vous utilisez online wardley maps, vous trouverez également le code pour les cartes créées dans mon github — https://github.com/swardley/Research2022
Une version plus aboutie de ces rapports sera disponible sur le site DXC Leading Edge, et je fournirai un lien vers ceux-ci lorsqu'ils seront terminés.
Les industries couvertes comprennent la vente au détail, la fabrication, la construction, la défense, les transports, la santé, le gouvernement, l'éducation, la finance, l'agriculture, l'énergie et les télécommunications.
Les secteurs technologiques comprennent l'IA et la cybersécurité. De plus, de nouvelles sessions sont organisées sur la durabilité, le jeu, l'avenir du lieu de travail et même l'informatique quantique. Ce projet est toujours en cours.
Quoi qu'il en soit, c'est le début de ce voyage de publication et nous commençons avec notre première industrie — le retail.
D'une part, le secteur du retail est confronté à plusieurs défis, notamment l'essor du commerce électronique, la nécessité d'améliorer la durabilité et les exigences croissantes des consommateurs en matière de transparence.
D'autre part, il existe également plusieurs opportunités pour prospérer: la croissance de la vente omnicanale et l'utilisation croissante des données analytiques pour affiner les parcours clients.
Dans ce contexte, où devrions-nous concentrer nos investissements?
Dans ce paysage en évolution, l'intégrité et la transparence sont des problématiques émergentes et cruciales pour le retail.
Ces dernières années, plusieurs scandales de grande envergure ont impliqué des détaillants, tels que l'utilisation de travail d'enfants ou d'esclaves et la vente de contrefaçons1.
Ces scandales ont érodé la confiance des consommateurs2 et ont démontré que les détaillants doivent en faire davantage pour assurer l'éthique et la durabilité de leurs chaînes d'approvisionnement et de leurs pratiques.
Malheureusement, de potentiels futurs scandales nous guettent, du faible salaire à la mauvaise utilisation du BNPL3 (achetez-maintenant-payez-plus-tard) et de l'EWA4 (earned-wages-access - accès aux salaires gagnés).
Un domaine sur lequel nous devrions nous concentrer est la nécessité d'agir avec intégrité et transparence, en évitant les manipulations et en reconnaissant les erreurs lorsqu'elles surviennent.
Un autre enjeu pour l'industrie de la vente au détail concerne la collaboration.
Pour répondre aux exigences des consommateurs et rester en tête de la concurrence, les détaillants doivent partager des informations et collaborer.
Cependant, malgré des efforts initiaux tels que Open Supply Hub5, il existe souvent une réticence à partager des informations, car les détaillants craignent que leurs concurrents en bénéficient.
Notre deuxième domaine d'attention est donc la nécessité d'oser partager, en particulier les données de la chaîne d'approvisionnement. Comme le dit RILA6, "la collaboration rend les détaillants meilleurs compétiteurs".
Enfin, l'industrie a besoin de mesures incitant à des choix durables.
Cela ne veut pas dire que nous n'avons pas de mesures; nous en avons beaucoup.
Malheureusement, en raison de la complexité des chaînes d'approvisionnement et d'un manque de transparence, on se fie beaucoup aux estimations.
Par exemple, l'industrie est "lamentablement à la traîne sur les objectifs _scope 3 _[des émissions carbone]"7, qui peuvent représenter 90 % des émissions.
Notre troisième domaine d'attention pour les détaillants est la nécessité d'utiliser des mesures significatives reflétant l'impact réel de leurs opérations sur l'environnement et la société, y compris l'utilisation de mesures plus scientifiques et basées sur les données qui peuvent mesurer avec précision des éléments tels que les émissions de carbone, la consommation d'eau et la production de déchets.
Selon une étude CDP8 de 2022, moins de 35 % des objectifs de réduction des émissions des entreprises sont crédibles.
Bien que l'intégrité, le partage et des mesures significatives puissent sembler un peu soft dans la réalité brutale du commerce, une étude de 20219 d'Avery Dennison suggère que les consommateurs veulent de la transparence dans leur chaîne d'approvisionnement, et une étude de 201910 du Forum économique mondial souligne que les leaders sont souvent dans le flou et moins capables de gérer les chocs systémiques. Ces enjeux soft ont donc bien des impacts matériels.
Les trois messages clés, les défis et les actions sont résumés dans la boîte à 6 faces suivante.
Le reste de ce rapport discutera de la manière dont ils ont été déterminés et pourquoi ils sont considérés comme des priorités.
| Message clé L'intégrité compte |
Message clé Sensibilisation croissante à la chaîne d'approvisionnement |
Message clé Des mesures qui encouragent les décisions durables |
| Défi principal Défi du partage (collaborer efficacement avant que la réglementation ne vous y oblige) |
Critères de succès Éviter les scandales tout en évoluant |
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En 2022, DXC Leading Edge a réuni une équipe de 226 bénévoles pour explorer 12 industries différentes.
Treize membres du groupe ont choisi d'explorer ce qui comptait pour l'avenir du commerce de détail.
Cette équipe "commerce de détail" avait une grande variété d'expériences dans le secteur du commerce de détail, allant des cadres supérieurs de grands conglomérats mondiaux aux fondateurs de startups.
Notre problème initial, comme pour tous les groupes, était que nous avons commencé sans méthode convenue pour explorer l'avenir.
Le processus d'exploration a émergé au cours du projet de recherche grâce aux interactions de toutes les équipes.
Ce processus comprenait les étapes suivantes.
Pour commencer, le groupe a créé un nuage de mots qu'ils estiment importants pour l'avenir du commerce de détail.
Cela allait des programmes de fidélité à la livraison du dernier kilomètre, de la virtualisation des biens aux influenceurs (voir Figure 2.1).
Il n'y avait pas de consensus initial.
Les mots créés par le groupe étaient souvent liés les uns aux autres.
Ainsi, Le transport des consommateurs, les voitures sans chauffeur et les trottinettes électriques ont une relation autour de la mobilité.
L'équipe a exploré ces relations et a créé un graphique de l'espace reliant chaque mot à un thème (voir Figure 2.2).
L'équipe a ensuite choisi trois thèmes qu'elle souhaitait explorer : durabilité, shopping (une expansion sur les achats virtuels) et logistique.
Les thèmes choisis deviendraient nos perspectives à partir desquelles cartographier le commerce de détail.
Le groupe a cartographié11 chacune des trois perspectives choisies du commerce de détail, en commençant par les concepts des besoins des utilisateurs, les composants impliqués, et à quel point les composants étaient évolués.
Les cartes étaient constamment affinées jusqu'à ce que le groupe estime que la carte était suffisamment bonne pour décrire l'espace.
En moyenne, 6–14 heures par carte.
À des fins illustratives, une carte sur la perspective des achats est donnée dans la Figure 2.3.
Les cartes restantes sur la durabilité et la logistique sont fournies en annexe.
Plusieurs aspects de la carte ont été mis en évidence, notamment :
- Comment les magasins virtuels permettent une industrialisation bien plus grande que les magasins physiques.
- comment les canaux dépendent du choix des espaces (physiques, virtuels ou les deux) et de l'expérience associée.
- comment l'espace est lié aux pratiques sociales, c'est-à-dire que nous avons appris comment fonctionner et interagir avec les autres dans différents espaces physiques, mais beaucoup apprennent tout juste les techniques requises dans l'espace virtuel.
Pour chacune des trois cartes, les zones où une organisation pourrait choisir d'investir ont été mises en évidence.
Une fois la liste jugée raisonnablement exhaustive, le groupe a identifié pour chaque carte quelques zones prioritaires (voir Figure 2.4).
Dans le cas du shopping, les zones prioritaires étaient l'analyse des données (spécifiquement associée au parcours client), les pratiques virtuelles émergentes (les pratiques sociales par lesquelles nous interagissons avec les autres) et l'intégrité.
Comme l'a commenté un membre de l'équipe de détail, "la cartographie de l'espace nous a aidés [l'équipe de détail] à réfléchir en profondeur sur la perspective choisie et sur ce qui devait changer de manière que nous n'avions pas envisagée auparavant".
La raison d'utiliser plusieurs perspectives est qu'elle nous permettrait d'agréger l'importance à travers différentes cartes. C'est là la véritable magie de la technique.
Pour le lecteur, imaginez un monde où aucune carte préexistante n'existe.
Vous venez de recevoir les toutes premières cartes de Paris créées par trois groupes différents.
Comment savez-vous quelle carte est correcte ? Comment savez-vous quels sont les points de repère importants ?
Vous regardez une seule carte et elle met en évidence la Tour Eiffel et le Pizza Parlour de Pierre, mais lequel est le plus important ? Vous n'êtes jamais allé à Paris.
En demandant à plusieurs cartographes de mettre en évidence les caractéristiques essentielles sur leurs cartes, puis en agrégeant ces informations, vous êtes plus susceptible de trouver les points de repère importants, quel que soit le point de vue.
Dans l'exemple de Paris, vous découvrirez rapidement que la Tour Eiffel est un point de repère familier sur de nombreuses cartes par rapport au Pizza Parlour de Pierre qui n'apparaîtra peut-être que sur une seule.
C'est précisément ce que nous faisons : créer trois perspectives et les consolider pour tenter de trouver les points de repère qui comptent.
Premièrement, nous agrégeons les cartes, en créant un ordre de priorité basé sur la fréquence à laquelle une zone (par exemple "biens virtuels") est mise en évidence et toute priorité donnée.
Dans le cas du commerce de détail, les domaines de plus haute priorité sur toutes les cartes comprenaient:
- la sensibilisation à la chaîne d'approvisionnement (élevée),
- l'intégrité (élevée),
- l'analyse de données (axée sur les parcours clients),
- la durabilité,
- la mesure,
- les pratiques virtuelles émergentes
- la distribution (de stockage et d'inventaire).
Cet ordre a ensuite été comparé aux résultats agrégés de 14 rapports d'analystes ainsi qu'à une comparaison avec ChatGPT-4 et BARD. Voir la figure 2.5.
En examinant la Figure 2.5, plusieurs observations ont été faites:
-
La différence entre les points de vue des analystes et ceux de l'équipe de vente au détail est si grande qu'on peut dire que le secteur de la vente au détail est à un carrefour.
D'un côté, les analystes recommandent de suivre une voie axée sur la personnalisation (élevée) et l'analytique de données (élevée).
L'équipe de vente au détail, elle, vous recommande une voie axée sur la connaissance de la chaîne d'approvisionnement (élevée) et l'intégrité (élevée).
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ChatGPT et BARD avaient un haut niveau d'accord entre eux et avaient également tendance à s'accorder avec les analystes.
Étant donné que ChatGPT-4 et BARD sont des grands modèles linguistiques formés sur des textes relativement récents, l'ordre de priorité qu'ils ont créé devrait refléter statistiquement la fréquence d'apparition des termes dans les textes courants, c'est-à-dire si les analystes et d'autres en parlaient.
On s'attendait donc à un certain consensus. Une volatilité entre ChatGPT-4, BARD et les analystes suggérerait un haut niveau d'incertitude dans le domaine.
Il faut veiller à utiliser des prompts qui forcent les deux LLMs à trier la liste donnée plutôt qu'à répondre à la question de ce qui compte.
Une variation notable est que les LLMs avaient tendance à s'accorder davantage avec l'équipe de vente au détail sur la question de la prise de conscience de la chaîne d'approvisionnement.
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L'ordre de priorité de l'équipe de vente au détail avait tendance à avoir des mots qui étaient sous-entendus (plutôt que d'être identiques) à ceux que l'équipe avait initialement recueillis (figure 2.1).
Par exemple, les phrases "empreinte carbone des chaînes d'approvisionnement mondiales", "résilience versus robustesse des chaînes d'approvisionnement" et "Qui dans la chaîne d'approvisionnement est tenu pour responsable" impliquent une "conscience de la chaîne d'approvisionnement" qui est apparue lors du processus de cartographie comme étant le principal focus de priorité.
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L'ordre de priorité représente un consensus général entre l'équipe.
Évidemment, l'ordre de priorité réel pour une entreprise de vente au détail dépendra de son contexte.
Deux domaines où l'équipe de vente au détail s'accordait fortement étaient la méconnaissance des chaînes d'approvisionnement et l'intégrité.
Une faible connaissance de la chaîne d'approvisionnement a des répercussions sur d'autres sujets, de la résilience à la gestion de crise en passant par la durabilité.
Un manque d'intégrité dans l'industrie conduit à des scandales, de l'utilisation de travailleurs esclaves à la fraude en passant par les bas salaires.
Deux tendances actuelles qui ont été soulignées et qui pourraient causer des scandales à l'avenir sont le BNPL (Buy Now Pay Later) et l'EWA (Earned Wages Access - Accès aux salaires gagnés).
Le premier, qui permet aux détaillants d'organiser des prêts bancaires pour les achats, semble être un changement très positif en surface, avec les détaillants augmentant leurs revenus, les banques recevant des intérêts et les consommateurs recevant les produits qu'ils désirent.
Malheureusement, de tels systèmes ont été utilisés pour acheter des biens de première nécessité, et la préoccupation est la création d'une nouvelle bulle de dette avec la vente au détail au cœur.
Le second, EWA, semble également optimiste, permettant aux employés d'accéder à leurs salaires gagnés et d'éviter d'utiliser des prêts sur salaire.
En réalité, cependant, il s'agit d'un prêt sur salaire sans intérêt, et le groupe a souligné que cela ne résolvait pas le problème fondamental des bas salaires et pourrait plutôt créer un piège.
Les six cases suivantes ont été créées sur la base des cartes créées, des domaines mis en évidence pour l'investissement, de la consolidation de ces domaines pour former une liste de priorités et de la comparaison avec les analystes, ainsi que de la discussion subséquente (répétition de la Figure 1 précédente).
Deux points méritent d'être soulignés.
- Premièrement, l'équipe de vente au détail a estimé que l'idéal serait de continuer à évoluer au rythme élevé du changement technologique (tel que le virtuel et l'IA) tout en évitant les scandales.
- Deuxièmement, bien que le partage soit nécessaire dans l'industrie, il a également été perçu comme le plus grand défi.
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Message clé L'intégrité compte |
Message clé Sensibilisation croissante à la chaîne d'approvisionnement |
Message clé Des mesures qui encouragent les décisions durables |
| Défi principal Défi du partage (collaborer efficacement avant que la réglementation ne vous y oblige) |
Critères de succès Éviter les scandales tout en évoluant |
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Au cours du processus de recherche, plusieurs entreprises ont été mises en évidence pour ce que le groupe considérait comme des pratiques de pointe.
Une sélection est fournie à titre indicatif pour le lecteur.
- Chaîne d'approvisionnement sans déforestation par Unilever12. En particulier l'accent mis sur l'utilisation du crowdsourcing.
- Certification B Corp13. Pour la complétude de l'ensemble du processus.
- 100% sans esclavage la norme dans le chocolat par Chocolonely14. Pour la clarté de l'objectif et l'accent mis sur la sensibilisation.
- Une coalition pour une action collective par la Sustainable Apparel Coalition15. Pour l'action collective et le partage.
- Explorer les données de la chaîne d'approvisionnement mondiale par Open Supply Hub16. Pour l'action collective et le partage.
- Chaîne d'approvisionnement : aller au-delà de la conformité par Levi Strauss & Co17. Pour une honnêteté et une transparence exceptionnelles dans la complexité des chaînes d'approvisionnement.
- Fonctionnalités de la chaîne d'approvisionnement AWS par AWS18. Pour l'ampleur de la vision et la fourniture de composants essentiels.
- Provenance19. Pour la fourniture de mécanismes pour clarifier les revendications faites par les détaillants.
- Plan d'action Retail Net Zero par WRAP et WWF20. Pour une action collective et un accent sur la standardisation des mesures.
- Activisme par Patagonia21. Pour l'action directe et l'intégrité.
Le processus complet de détermination des six boîtes, commençant par la collecte de mots jusqu'à la catégorisation, en passant par la cartographie, l'analyse, la consolidation et enfin la synthèse est montré dans la Figure 3.
Bien que la méthode nous ait permis de déterminer une vision différente pour le commerce de détail, elle est probablement influencée par le nombre de perspectives utilisées.
Dans ce cas, trois ont été utilisées et le résultat ne peut donc être considéré comme pertinent que pour ces trois perspectives.
À mesure que davantage de perspectives sont ajoutées, une image plus précise de ce qui compte dans une industrie devrait être générée.
Cependant, cette hypothèse n'a pas été testée.
Les notes suivantes ont été prises lors du projet
Le processus est relativement long :
- Collecte de mots : 1 heure
- Catégorisation des mots et sélection des perspectives : 1 heure
- Cartographie des perspectives : 6–14 heures par carte.
- Analyse de la carte et sélection des zones prioritaires : 2–3 heures.
- Consolidation et comparaison : 2–3 heures
- Synthèse : 3–4 heures.
Le processus complet peut prendre entre 15 et 26 heures, en supposant que tout travail de cartographie est effectué en parallèle.
Des études supplémentaires sont nécessaires pour examiner la validité de cette méthode, y compris l'impact de l'ajout de nouvelles perspectives. Bien qu'elle nous permette de trouver un point de vue différent sur ce dans quoi nous devrions investir, la question de savoir si ce point de vue est plus précis que d'écouter simplement les analystes reste à répondre. Au mieux, nous pouvons décrire les résultats comme "quelque chose à prendre en compte".
The following references are included.
[1] “We have lost a lot of control”, Guardian UK, 16/04/03, https://www.theguardian.com/world/2023/apr/16/uk-at-risk-of-food-safety-expert-warns [RETRIEVED 29/06/23]
[2] Retail has a customer trust problem. RetailWire, 22/02/03, https://retailwire.com/discussion/retail-has-a-customer-trust-problem/ [RETRIEVED 29/06/23]
[3] Buy now, pay later schemes increasingly an avenue for financial abuse, Guardian UK, 15/11/22, https://www.theguardian.com/business/2022/nov/15/buy-now-pay-later-bnpl-schemes-financial-abuse-report [RETRIEVED 29/06/23]
[4] EARNED WAGE ACCESS AND THE END OF PAYDAY LENDING, Boston University Law Review, Vol 101:705, https://www.bu.edu/bulawreview/files/2021/04/HAWKINS.pdf [RETRIEVED 29/06/23]
[5] Explore global supply chain data, https://opensupplyhub.org/ [RETRIEVED 29/06/23]
[6] HOW ONE TRADE ASSOCIATION IS HELPING RETAILERS COLLABORATE, https://www.rila.org/focus-areas/public-policy/how-one-trade-association-is-helping-retailers-col [RETRIEVED 29/06/23]
[7] ‘We have to do something’, RetailDive, 18/07/22, https://www.retaildive.com/news/retail-scope-3-supply-chain-carbon-emissions/626973/ [RETRIEVED 29/06/23]
[8] Climate Transition Plans, CDP, https://www.cdp.net/en/guidance/guidance-for-companies/climate-transition-plans [RETRIEVED 29/06/23]
[9] Shoppers want transparency in the supply chain, Supply Chain, 13/12/21, https://supplychaindigital.com/sustainability/report-shows-shoppers-want-transparency-supply-chain [RETRIEVED 29/06/23]
[10] How supply chain transparency can help businesses make the right calls, WEF, 19/06/20, https://www.weforum.org/agenda/2020/06/supply-chain-transparency-can-pre-risk/ [RETRIEVED 29/06/23]
[11] Topographical intelligence in business, https://medium.com/wardleymaps [RETRIEVED 29/06/23]
[12] Deforestation-free supply chain, Unilever, https://www.unilever.com/planet-and-society/protect-and-regenerate-nature/deforestation-free-supply-chain/ [RETRIEVED 29/06/23]
[13] Measuring a company’s entire social and environmental impact, B CORP certification, https://www.bcorporation.net/en-us/certification/ [RETRIEVED 29/06/23]
[14] 100% slave free the norm in chocolate , TonysChocolonely, https://tonyschocolonely.com/uk/en/our-mission [RETRIEVED 29/06/23]
[15] A Coalition for collective action, Sustainable Apparel Coalition, https://apparelcoalition.org/ [RETRIEVED 29/06/23]
[16] Explore global supply chain data, OpenSupplyHub, https://opensupplyhub.org/ [RETRIEVED 29/06/23]
[17] Supply Chain: Going Beyond Compliance, LEVI STRAUSS & CO, 2021 https://www.levistrauss.com/sustainability-report/community/supply-chain/ [RETRIEVED 29/06/23]
[18] AWS Supply Chain Features, AWS, https://aws.amazon.com/aws-supply-chain/features/#Supply_chain_data_lake [RETRIEVED 29/06/23]
[19]Shop your Values, Provenance, https://www.provenance.org/directory [RETRIEVED 29/06/23]
[20] Retailer Net Zero Collaboration Action Programme, WRAP, https://wrap.org.uk/taking-action/food-drink/initiatives/courtauld-commitment/scope-3-GHG-Emissions/retailer-net-zero-collaboration-action-programme [RETRIEVED 29/06/23]
[21] Take Action, Patagonia, https://eu.patagonia.com/gb/en/activism/ [RETRIEVED 29/06/23]
Si vous voyez quelque chose d’incorrect ou une amélioration a apporter, n’hésitez pas à la mentionner ici.