1. Содержание , задачи и принципы кадрового планирования
Сущность, цели и методы кадрового планирования
Кадровое планирование: цели и задачи.
Кадровое планирование направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей мере, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников. Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей дополнительной потребности, контролю за использованием персонала. Цель планирования обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом затраты. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров и рабочих и руководящих сотрудников, их адаптацию к условиям развивающейся организации. Кадровые цели это определение конкретных целей организации и каждого работника в соответствии с кадровой стратегией. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников. Кадровые задания обеспечение организации в нужное время, в погребном месте, в необходимом количестве и соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения целей. Главная задача планирования персонала — это перенесение существующих целей и планов организации на конкретные потребности в квалифицированных кадрах, то есть определение неизвестной величины необходимых работников, исходя из существующих планов организации, а также определение времени, когда они могут возникнуть. Кадровые мероприятия это разработка кадровых мероприятий для выполнения конкретных целей организации и каждого работника. Определение расходов на выполнение плана кадровых мероприятий. Однако наряду с простотой этого метода очевидна его ограниченность: В Украине в сложившихся условиях такая ситуация встречается не так уж часто;. Отдельные менеджеры, опираясь на знание событий и персонала в рамках ответственности, составляют прогнозы в отношении своей потребности в кадрах. Зачастую они преувеличивают свои потребности. Поэтому во многих организациях их прогнозы отслеживаются одним или двумя сотрудниками отдела по работе с персоналом, занимающими высшие должностные ступени и вносящими редакционные поправки в окончательный вариант, представляющий реальные совокупные потребности организации;. На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты кадровой службы строят компьютерный прогноз потребности в персонале. С одной стороны, использование такого метода позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов, с другой - сложность применения метода заключается в получении достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях, особенно внешней среды;. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций;. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать под влиянием каких факторов они формируются. Так как организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под действием как внутренних внутриорганизационных , так и внешних факторов. Потребность организации в рабочей силе зависят от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда — источника рабочей силы для большинства современных организаций. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия объединения в кадрах Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:. Сущность цели и задачи кадрового планирования Кадровое планирование направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей дополнительной потребности, контролю за использованием персонала Цель планирования обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом затраты. Методы планирования потребности в кадрах. В Украине в сложившихся условиях такая ситуация встречается не так уж часто; 2 совещание на уровне управленческого звена или метод экспертных оценок является важным элементом планирования кадров. С одной стороны, использование такого метода позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов, с другой - сложность применения метода заключается в получении достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях, особенно внешней среды; 5 метод сравнений - на базе анализа состава специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций; 6 расчет потребности в персонале через трудоемкость, то есть через затраты труда времени. Макроэкономические параметры Развитие техники и технологии Политические изменения Конкуренция и состояние рынка сбыта Определение численности персонала. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия объединения в кадрах Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В: Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала:
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы. Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации. Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования см. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. Эти рабочие места как с точки зрения требуемой от них производительности, так и мотивации к ней должны позволить им оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать экономический рост организации. Кадровое планирование нельзя рассматривать лишь как производную других сфер планирования, например инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, следует учитывать именно личностный аспект на любом этапе различных видов планирования. Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным до трех лет и долгосрочным планированием свыше трех лет. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование. Это зависит от типа организации: Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом. Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов на основании качественно различных целей усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами например, суммы денег , то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др. Таким образом, кадровое планирование планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования. В зависимости от целей следует учитывать некоторые характерные для отдельных стран особенности планирования:. Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся "излишними", организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала, она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, на приобретение рабочей силы по повышенной цене для переманивания ее у конкурентов , на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала взамен найма "готовых" специалистов компании расходуют дополнительный капитал. По некоторым категориям персонала кадровые службы не в состоянии быстро приобрести "человеческие ресурсы" требуемого качества - инженеров и техников, владеющих современными специальностями, управляющих. Учет воздействия технологических факторов в кадровом планировании осуществляется двояко. В первом варианте кадровое планирование ориентировано на заданную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а также квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается. Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится, "узким местом", при проведении технологических изменений, растягивается время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса. Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как внедрение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет работникам адаптироваться к новым технологическим изменениям. Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом. При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:. О необходимости равноправного включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится критическим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность зависит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способность приспосабливаться к потребностям рынка и качества - от сервисных услуг. Несмотря на это, из-за преобладания "жестких" экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др. Таким образом, можно постулировать следующие положения кадрового планирования:. Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечить эти потребности. Кадровое планирование предваряется разработкой организационных планов. В связи с этим необходимо подробнейшим образом описать организационный план, который может привести к увеличению или уменьшению спроса на работников например, образование нового регионального представительства, создание нового отдела, делегирование функций главного офиса и т. Данные, которые необходимо спланировать, относятся к ожидаемым изменениям производительности или объема использования рабочей силы, возникающим в результате новых методов работы или процедур, автоматизации или механизации. Наибольшего эффекта в кадровом планировании достигают организации, привлекающие к этой работе консультационные фирмы, которые дают внешнюю оценку разработанным кадровым планам. Для того чтобы реально управлять персоналом, кроме интеграции всех функций, ориентированных на него персонал , необходим охват всех стадий полного жизненного цикла человеческих ресурсов - от поиска и найма работников включая организацию заработной платы, премирования, дополнительного социального страхования, разработку специальных программ кадрового планирования, развития и индивидуальной поддержки до отправки на пенсию или увольнения. Планировать естественное движение кадров: Сложнее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей. Оценка наличного персонала Оценка будущих потребностей Разработка программы по развитию персонала. Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Для этого необходима разработка системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы необходима четко отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации кадрами. Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного кадрового планирования, состоящую из нескольких основных блоков. Параметры производственной программы и организационная структура фирмы отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии определяют требуемое количество рабочей силы на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений. Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений. Здесь даются ответы на следующие вопросы: Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий ответ на вопрос: Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы. Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом "зоны интересов" фирмы в процессе нововведений. Третье направление - оценка потенциала указанных источников, то есть качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу. Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных. В соответствии с эволюцией кадровой политики от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи генерирование нововведений. В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях новаторов , оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов в настоящее время и в будущем. Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников. Третий блок кадрового планирования результирующий - решение, проблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, то есть конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации относительно найма. Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики развития должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы. Инновационный процесс с его многовариантностью требований производства обусловливает и иное построение программ развития кадровых ресурсов. Неопределенность количественных потребностей может быть компенсирована путем привлечения в целевые структуры внешней рабочей силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит на пути создания механизма гибкого реагирования, когда развитие рабочей силы с квалификационным "запасом" идет параллельно развитию требований производства. Что касается временного аспекта кадрового планирования, то есть сроков, на которые составляются прогнозы потребности в рабочей силе, оцениваются внешние и внутренние источники, намечаются меры по развитию кадров, то при насыщенности рынка готовой квалифицированной рабочей силой предприятия долгое время ориентировались только на текущие потребности, на производственную программу года. Происходящие в ходе хозяйственной деятельности изменения заставляют многие фирмы уделять больше внимания долгосрочным аспектам кадровой политики. Для решения этой задачи вес данные, полученные в процессе кадрового планирования, должны входить в ориентированную на принятие решений обширную информационную систему с богатым содержанием банка данных, подробно характеризующих каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные возможности. Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию:. При определении характера требований, предъявляемых к человеку тем или иным рабочим местом, избегают сбора "чувствительных" данных о работающих, которые могли бы потребоваться лишь потенциально для определенных сфер использования рабочей силы. С другой стороны, исследования относительно пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности, в основе которых могут лежать требования, предъявляемые рабочими местами, учитывают аспект охраны труда, не причиняя ущерба процессу кадрового планирования. Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру. Организованная в фирме "Юнион ойл" автоматизированная информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, содержит более тыс. Персонал дифференцируется по следующим категориям: Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме математической прогностнческой модели, которая позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах в целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т. Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты. Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например:. В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:. Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение лет, а с руководящими функциями в течение - лет в зависимости от ранга должности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое количество работников. Таким образом, выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития организации, так и особенностями подготовки различных категорий персонала. С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового планирования. Но вместе с тем организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых случаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснованных сточки зрения человеческих ресурсов, иначе они рискуют большими потерями. В практике работы консультативном фирмы "Маккинзи" крупная компания в сфере общественного питания приняла программу роста, не обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два года и необходимость в пересмотре программы. С увеличением временного промежутка планирования необходимо давать оценку надежности и взвешивать различные альтернативы относительно потребности в кадрах, в их привлечении и развитии. Правда, как часто утверждают практики, как раз при использовании отработанной системы кадрового планирования, то есть при наличии мощных информационных систем по кадровым вопросам, долгосрочные данные подвергаются часто менее сильным колебаниям, чем это происходит по отношению к данным кратко- и среднесрочного планирования. Конкретное планирование должно носить всегда последовательный характер. Лишь таким образом можно гибко реагировать на новые изменения и импульсы изнутри и извне, приспосабливать поведение работодателей соответственно обстоятельствам. В качестве ориентированной на будущее подготовки к действиям в области кадровой политики кадровое планирование может быть как целевым планированием. Возможные быстрые последствия каждого решения работодателя с самого начала должны учитываться при их продумывании. Если вопрос о капиталовложении не рассматривается вследствие кадрового дефицита и недостаточной квалификации, то возрастает роль именно этого аспекта при принятии каждого ответственного решения. Подобное решение будет иметь, как правило, средне- или долгосрочный характер. В противоположность этому планирование работы по кадровым вопросам может иметь весьма дифференцированный характер по отношению к временным фазам. Планирование потребности в кадрах, анализ структуры рабочих мест и отдельного рабочего места, на которые позже должны быть направлены соответствующие работополучатели, следует начинать относительно рано. А привлечение и использование работников в соответствии с производственной необходимостью, возможностями внутризаводского рынка труда, предложением внешнего рынка труда, требуемой квалификацией, временем, необходимым на освоение новой работы, потребностями обучения и повышения квалификации и т. Работополучатели тем сильнее заинтересованы в кадровом планировании, чем с большим учетом специфики отдельного рабочего места оно осуществляется, и чем в большей степени оно направлено на группы лиц или на одного человека. В случае доверительного сотрудничества между руководством организации и профсоюзом временная точка информирования будет относительно ранней. Работополучатели и профсоюзы должны подключаться к работе уже на стадии планирования и иметь возможность для внесения предложений относительно своего использования в работе и ее организации. Поэтому информация должна поступать в такое время, чтобы можно было осуществить соответствующую корректировку кадрового планирования и условий на рабочих местах перед окончательным принятием производственных мер, для того чтобы не иметь последующих трудностей и высоких затрат на покрытие издержек. Кадровое планирование применимо во всех секторах экономики, объединениях и организациях любого типа. Относительно осуществления идеи кадрового планирования в сфере государственного управления часто выдвигается аргумент, что в данной области оно нецелесообразно, поскольку здесь должны использоваться люди разносторонних способностей, которые на любом месте с одинаковым успехом могут выполнять свои задачи. В связи с ограниченными штатами для таких работников, напряженным положением на рынке труда, изменяющимися и возрастающими задачами государства данный вид управления нуждается в пополнении своей кадровой системы за счет квалифицированного кадрового планирования. Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Относительно применения кадрового планирования между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие, касающееся интенсивности и объема данного планирования. Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему. Средние и крупные организации, напротив, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест должны создавать замкнутую на себя информационную систему учета персонала и рабочих мест. Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего. Основные преимущества кадрового планирования, таким образом, заключаются в следующем:. Определении кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Росте конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами. Реализации планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением. Помимо задач кадрового планирования все большее значение приобретает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик-плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций. Он должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих за собой кадровые последствия. Он также должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др. Спасибо, и удачи Вам! Все права на размещенные на сайте произведения принадлежат соответствующим правообладателям. В библиотеке Вы можете скачать книгу исключительно для ознакомления. Если Вам нравится произведение, следует приобрести его печатную версию. Библиотека "Полка букиниста" Значимые книги отечественных и зарубежных авторов. Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы: Проблемы кадрового планирования обусловлены: Основные задачи кадрового планирования: Кадровое планирование включает в себя: При кадровом планировании организация преследует следующие цели: В зависимости от целей следует учитывать некоторые характерные для отдельных стран особенности планирования: При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода: Таким образом, можно постулировать следующие положения кадрового планирования: Процесс планирования включает в себя три этапа см. Оценка наличного персонала Оценка будущих потребностей Разработка программы по развитию персонала Рис. Планирование персонала Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: Второй блок ресурсный - источники решения проблемы. Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию: Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например: В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования: Основные преимущества кадрового планирования, таким образом, заключаются в следующем: Определении кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности 3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности 4. Росте конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами 5. Бизнес и экономика, менеджмент и маркетинг.
Сущность цели и задачи кадрового планирования
Эро истории на отдыхе
Дифракция света презентация
Сколько ампер надодля зарядки аккумулятора
Стих про осень лёгкий
Где отремонтировать оборудования
Телеология и ее причинность